國有企業集團資金集中管理的“現金池”模式

秦士勇

摘要：連云港市城建控股集團有限公司于2015年8月通過整合重組7家國有企業設立而成。集團總資產992億元，排名全國城投公司百強榜第26位，員工近4000人，下轄近100個全資及控股公司，集團聚焦城市建設和城市旅游兩大主營業務，具體承擔市政公用與環保產業、片區開發與地產開發、建筑產業、健康養老、酒店餐飲和旅游文體等六大經營板塊。集團自設立就思考優化集團資金配置途徑，最終選擇“現金池”的模式管理。本文以該集團的現金池管理應用實踐為例，分析了資金國有企業集中管理方式，對提高資金利用效率進行探究。

關鍵詞：國有企業；資金管理；“現金池”模式

一、國有企業采用“現金池”模式開展資金集中管理的可行性

“現金池”模式是集團及成員單位與銀行合作基礎上構建的，依托銀企互聯互通平臺，集中資金運作管理、委托銀行貸款、聯動支付等綜合管理手段。首先，從子公司層面來說，就是每一個國有企業的子公司都按照統一要求將企業資金賬戶進行類別設置的劃分，劃分資金的收入類賬戶、資金的支出類賬戶、收支統一資金賬戶；其次，從國有企業總公司與子公司的關系層面來說，要設計企業總賬戶類型、關聯賬戶、虛擬賬戶。通過總賬戶對各個子公司關聯賬戶的余額進行統一集中管理，“聚財”也就是形成現金池。當成員單位需要使用資金時需要向集團申請報批。現金池中的資金是企業與銀行發生業務關系的信用擔保，銀行根據現金池資金的情況以及相關協議對每一個子公司的每日可透支數額進行限制，在運行過程中，如果子公司單位賬戶出現了余額不足的情況，通過與銀行相關協議透支支付，企業集團與銀行之間通過日結算的方式進行資金余額清算，通過現金池或者是之前與銀行約定企業授信的融資來對各個子公司的透支金額進行補足。國有企業集團與銀行之間通過協議對現金池的現金和各透支現金相抵來達到盤活資金的目的，達到縮減集團整體對外融資規模降低財務成本目的，提高了資金利用效率。

實踐中，城建集團與銀行協議約定每日17點將各成員單位銀行主賬戶余額超過10萬元以上部分由銀行系統自動歸集到連云港市城建控股集團的“現金池”中，然后集團根據各個子公司的年度資金預算、月資金計劃情況以及每周滾動資金計劃情況對現金池中的資金進行有效分配。成員單位分賬戶上存、下借的資金分別在虛擬賬戶中計息，通過這種方式對各個子公司的利益進行平衡。

二、“現金池”模式的優勢和不足

與傳統的企業集團資金管理模式相比，現金池資金管理模式具有十分明顯的系統性、專業性特點，具體表現為：（1）現金池的應用能夠極大的優化集團企業的資產構成；在集團融資能力提高、償債能力優化方面發揮重要作用。在現金池管理模式下，資金歸集為集團進行集中管理，這有利于集團內部資金的盤活應用，當成員單位間在運行過程中出現資金短缺的情況能夠及時的進行調配，同時有利于閑零資金的歸集，形成聚沙成塔的效應，同時現金池管理模式的應用還能夠在降低財務費用成本，在實現企業資金使用效益最大化方面發揮重要作用。（2）現金池管理模式還能夠實現資金的隱形集合管理，將各子公司的資金周轉和應用情況納入到有效的監督管理體制下，從而在確保資金周轉寸頭方面做到及時、高效；通過集團內部的低利率融資能夠有效減少利息支出，為成員單位經營成本降低提供了有利條件。同時，現金池管理模式還能夠有效為以后“零余額管理”管理的目標做好準備。（3）現金池管理模式下，企業的銀行賬戶設置更加的靈活，在零散資金調轉、統一撥付資金、調撥資金、資金快速轉移方面都具有十分重要的作用。現金池管理模式為國有企業集團的資金內部迅速轉移提供可能，各成員單位的資金迅速調劑使資金周轉效率得以提升，同時也解決成員單位一定數量的外部融資，進而增強集團企業與銀行融資的議價、談判的能力。同時現金池管理模式下子公司的銀行賬戶性質和資金使用情況是相對不變，也就是能夠在保障各子公司本身利益的情況下強化對集團資金的管理控制和統籌協調。（4）“現金池”的實際資金集中過程中是通過銀行與企業系統互聯自動完成，減少各成員單位的財務工作量、消除人為干預因素提高財務信息交換速度與準確性。（5）通過“現金池”模式，集團和成員單位由于資金歸屬于不同的法人賬戶，因此資金集中通過委托貸款的方式進行，企業的每一筆委托貸款都有能夠查詢的協議、回單等證明，從而確保企業的資金集中符合國家現在的金融法律法規，同時也能夠在企業客戶群體中樹立更加可靠的財務管理形象。

“現金池”模式管理也存在著一些問題。（1）“現金池”模式進行資金集中管理的過程中，由于集團自身規模大、結構復雜的原因，導致對資金歸集的過程難以形成有效監督，而且有的成員單位會私下開設小金庫，導致資金分散、貪腐問題出現。（2）由于集團下屬單位較多，在資金結算方面的業務量過大，會出現結算錯誤、結算不及時問題。（3）“現金池”模式主要是通過銀行系統進行的，受到銀行系統安全風險的威脅，一旦銀行系統出現問題，將對資金管理工作產生極為不利的影響。（4）部分管理人員會將工作重心放在日常收付的具體業務方面，而沒有更多的精力去關注資金的短缺，在規避企業發展風險方面存在一定的問題。

三、改進“現金池”模式應用的對策和建議

（一）“現金池”模式運行前提條件是規范風險、優化資源配置。首先，圍繞資金鏈條建立一套規范系統的風險防范體系，以決策層的授權體系配套改革為基礎。首先，在經過周密調研、專業化測算分析內部運行質量的情況下估算集團整體資金的規模，把握資金需求的動向，對融資資源進行統一。其次，要加強相關人員專業知識的培訓工作，加強現金池管理知識的教育和培訓，同時適當引入專業人才，編制現金池的操作規范的流程圖，在核心控制點上明確要求，并將各控制點標準與企業內控考核制度集合，對控制點職責明確到人；同時建立各成員單位與集團間的信息溝通反饋渠道。

（二）按照科學集權和有效分權的理念組織開展現金池管理。因此，一方面，企業集團應該對重大融資項目、資金擔保項目進行重點的監督，同時要堅決控制資金支出，避免不合理支出的問題出現。嚴格執行年度、月度、每周資金預算制度，對于成員單位預算外資金需求必須向集團履行必要的報批手續后，才能夠進行資金調撥。另一方面，國有企業集團應當對子公司每日可調配的資金權限進行相應的限制，這樣有利于子公司運行管理積極性的調動。

（三）充分利用現代信息技術，推進現金池資金集中管理的信息化建設，利用現代信息技術將OA、ERP管理系統、銀行企業的共享平臺等進行相互鏈接，實現即時資金查看與監管，系統自動完成數據交互生成表單、會計憑證，規避人為差錯機率，提供高工作效率與數據準確性。

（四）加強應收賬款風險管理，維持集團成員單位內外資金鏈暢通，避免流動資金緊張，應該從事前、事中、事后方面著手。事前，構建行之有效信用機制，對客戶單位進行長期信用評級，并將相關信用信息在集團內部共享；事中，對于賒銷業務按內控規則進項嚴格審查，將賒銷與回款相掛鉤納入績效考核。事后，加強應收款內部審計工作，進行細致分析，對于壞賬采取適當催收措施，并對風險點提出后續行之有效改進措施予以糾正。

四、結束語

新時代國有企業發展面臨新的形式和前景，現金池管理模式的應用是新時期國有企業發展改革的必然，同時也是加強國有企業資金管理能力的重要選擇。國有企業應當充分利用好“現金池”模式，實現優化集團企業的產業布局，從而做大做強自身優勢產業，同時結合縱向與橫向并購優化資金鏈條，打造業績突出、資金有效利用和管理高效的集團企業，從而促進國有企業的可持續的健康發展。

參考文獻：

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