新能源企業(yè)工程項目內(nèi)部控制取得實效的關鍵點分析

徐丹

摘要：隨著國家經(jīng)濟建設的不斷發(fā)展，能源利用也逐漸從傳統(tǒng)能源向新能源過度。新能源企業(yè)的發(fā)展隨即也迎來了更為廣闊的空間與市場，但在發(fā)展形勢一片大好的同時，企業(yè)間競爭的激烈化程度也在不斷加深。如何實現(xiàn)企業(yè)的綜合競爭能力提升是當前許多新能源企業(yè)領導者所關心的重點問題，而越來越多經(jīng)營者與決策者也將管理的重點從外部市場擴張轉移到了內(nèi)部管理能力提升上面。本文從新能源企業(yè)當前工程項目內(nèi)部控制工作開展情況分析入手，談談如何提升新能源企業(yè)工程內(nèi)部控制實效性，并提出若干意見與建議，以供參考。

關鍵詞：新能源企業(yè)；工程項目；內(nèi)部控制

企業(yè)開展內(nèi)部控制的目的是為了有效提升企業(yè)的各項管理工作水平，并提升對所可能出現(xiàn)的管理風險實現(xiàn)有效分析能力與及時應對。對于新能源企業(yè)而言，開辟新的市場以及拓展各項新興業(yè)務，都離不開強化自身管理與建設。因此，內(nèi)部控制工作對于新能源企業(yè)來說更加重要與緊迫，尤其是在工程項目管理問題上，內(nèi)部控制質(zhì)量的高低直接決定了工程項目的總體建設質(zhì)量。當從當前具體情況來說，新能源企業(yè)的內(nèi)部控制工作仍然存在著許多有待進一步加強與提升的方面，必須引起企業(yè)領導者與決策者的高度重視。

一、新能源企業(yè)工程項目內(nèi)控現(xiàn)狀分析

新能源企業(yè)項目建設雖然立足于對新能源的開發(fā)與利用，在業(yè)務技術方面領先其他傳統(tǒng)能源企業(yè)，但在管理模式上大多數(shù)企業(yè)仍然沿用著傳統(tǒng)管理模式或受到傳統(tǒng)管理模式影響。因此，在組織構成及具體運行上問題頗多。例如，第一，管理上的層次模糊權責不明，管理權限交叉經(jīng)常容易造成具體指揮和意見上的彼此沖突與矛盾，這不僅影響了管理效率，同時對于工程項目的具體建設也是十分有害的。第二，部門間缺乏應有的溝通交流，管理層與執(zhí)行層之間也無法做到及時有效的上傳下達，從而造成信息不對稱，執(zhí)行無法落實，讓內(nèi)部控制難以發(fā)揮應有的作用，甚至讓一些執(zhí)行部門及人員將內(nèi)部控制簡單理解為一種限制與約束，加劇了管理者與被管理者之間的摩擦與對立。第三，由于缺乏剛性管理之外的內(nèi)在精神與文化建設，造成被管理者對制度及規(guī)范總是抱有一種被動應付的消極情緒，缺乏積極性與主動性，更加難以在執(zhí)行管理制度的同時發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造力，從而很難全面落實管理要求，在創(chuàng)新管理、超水平發(fā)揮上更是無從談起。以上問題不僅直接影響到新能源企業(yè)在具體工程項目的內(nèi)部控制上的作用發(fā)揮，同時也深刻影響著整個企業(yè)的內(nèi)部管理良性化秩序建立，長此以往，必然會全面制約企業(yè)的業(yè)務開展及市場競爭力提升，讓企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中趨于劣勢。

二、新能源企業(yè)工程項目內(nèi)部控制取得實效性的關鍵點分析

面對前文中我們所提到的，新能源企業(yè)工程項目內(nèi)部控制具體開展中所遇到的問題，其原因是多方面的，筆者認為，要切實提升新能源企業(yè)在工程項目內(nèi)部控制工作上的實效性，必須抓住以下幾個關鍵點。

第一，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，并進行嚴格的管理組織建設，確立內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)管上的獨立性與權威性。

第二，加強意識建設，并通過內(nèi)部控制文化建設，將管理制度轉化為內(nèi)在氛圍與精神。

第三，加強風險管控，并建立長效風控機制，針對工程項目建設具體情況開展風險防控工作。

第四，完善信息交互系統(tǒng)，增強部門間溝通質(zhì)量，確立內(nèi)部控制部門在溝通中的核心及樞紐作用。

最后，加強內(nèi)外監(jiān)督體系建設及問責機制建設，為內(nèi)部控制本身構建一個嚴格的監(jiān)督環(huán)境。

三、提升新能源企業(yè)工程項目內(nèi)控實效性的措施研究

找到提升新能源企業(yè)工程項目內(nèi)控實效性的關鍵點之后，還必須從關鍵點出發(fā)，制定出更為具體與規(guī)范的管理措施，才能讓管理得到真正落實。

（一）以公司治理視角重塑內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)部控制的目的是為了提升管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，而在此過程中，需要有一個良好的管理基礎和內(nèi)控環(huán)境，以確保各項管理工作都能夠平穩(wěn)快速推進。新能源企業(yè)不僅在業(yè)務技術方面實現(xiàn)了改革與創(chuàng)新，在治理結構上也出現(xiàn)了許多新變化，尤其是公司治理結構出現(xiàn)了變化。因此，以公司治理為基點，增強公司治理結構與內(nèi)部控制的結合，利用決策層的管理權力為內(nèi)部控制打造良好環(huán)境，是落實新能源企業(yè)增強工程項目內(nèi)部控制環(huán)境建設的重要一步。

（二）加強制度體系建設

管理工作的實效性必須落實在各項制度的積極建設上面，針對當前內(nèi)部控制的種種問題，相關制度建設應以相互牽制、相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)為根本出發(fā)點和落腳點。首先，加強內(nèi)部控制獨立機構建設，過去很長一段時間內(nèi)，內(nèi)部控制管理都沿用著決策層制定管理方針與規(guī)劃，財務管理部門負責監(jiān)督執(zhí)行并由財務總監(jiān)直接控制的傳統(tǒng)模式，這就容易造成內(nèi)部控制被財務部門左右的弊端，讓內(nèi)部控制失去了對財務部門的牽制作用。因此，首先就要建立內(nèi)部控制獨立工作部門并直接對決策層負責，充分確保內(nèi)部控制工作的獨立性與權威性。其次，要建立與之相配套的人員教育及績效考評機制。在切實強化內(nèi)部控制工作人員專業(yè)能力的同時，重視各部門基層員工及管理人員，在本職工作上與內(nèi)部控制相關制度的結合力度，明確本職工作與內(nèi)部控制之間的密切關系以及明確如何在工作中落實各項內(nèi)部控制制度及各項要求。在績效考評機制建設方面，不僅要重塑以內(nèi)部控制為核心的績效考評體系，還要積極引入平衡記分卡機制，充分關注財務績效指標以外的人員成長指標、內(nèi)部流程規(guī)范性指標以及市場影響力指標等，實現(xiàn)通過績效考評推進內(nèi)部控制管理成效全面提升的目的。此外，還應針對工程項目具體工作積極建設如項目財務制度、財務信息披露制度以及信息技術管控制度等，以提升各部門業(yè)務開展質(zhì)量和對其的約束力度。

（三）加強內(nèi)控科學意識確立

科學的意識才能指導有效的管理，從而獲得最終的成效。制約新能源企業(yè)工程項目內(nèi)部控制管理實效性的又一關鍵因素就是管理意識，內(nèi)控科學意識的確立不僅應當落實在基層執(zhí)行層面，更需要在決策層與領導層有效確立，要明確內(nèi)控的重要性以及如何有效落實內(nèi)控。因此，需要通過制定及推行內(nèi)控制度精神文件、內(nèi)控精神建設指導文件從思想上將其重要性確立起來，并通過企業(yè)文化建設，讓企業(yè)員工明確如何將內(nèi)控精神落實于實際工作。企業(yè)文化建設與內(nèi)控制度的建設能夠有效實現(xiàn)剛性制度向內(nèi)在精神的積極轉變，能夠讓企業(yè)員工從被動執(zhí)行制度向主動參與管理轉變，提升企業(yè)員工的主人翁意識，并在工作中積極發(fā)揮自身的主觀能動性與創(chuàng)造性，最大限度擴大內(nèi)控管理的群眾基礎。

（四）加強信息溝通與風險防控

新能源企業(yè)工程項目建設規(guī)模龐大且涉及的人員及部門眾多，信息不對稱問題也長期存在于實際管理工作當中，從而引發(fā)了許多無謂的矛盾與沖突，部門間也難以形成有效的協(xié)作力。因此，加強信息溝通十分重要。在此問題上，內(nèi)部控制監(jiān)管部門應當成為企業(yè)領導層決策層與基礎執(zhí)行層之間溝通的橋梁與紐帶，在積極傳達管理精神的同時，將執(zhí)行層在內(nèi)部控制具體執(zhí)行上遇到的問題向領導層決策層及時總結匯報，為內(nèi)控制度的管理內(nèi)容及方案修正提供第一手的數(shù)據(jù)信息，確保內(nèi)控工作始終適應工程項目管理具體要求。在風險防控方面，不僅要從思想上樹立風險防控意識，更要在制度上有效落實，建立風險預警防控機制。通過對歷史管理工作中所存在風險問題的數(shù)據(jù)收集與分析，確立工程項目各環(huán)節(jié)的風險數(shù)據(jù)標本，并在關鍵環(huán)節(jié)進行24小時風險數(shù)據(jù)監(jiān)控篩查，對所發(fā)現(xiàn)的風險數(shù)據(jù)進行及時分析處理，尋找解決措施，避免風險擴大化。

四、結束語

新能源企業(yè)工程項目的內(nèi)部控制是一項長期而復雜的系統(tǒng)性工作，其管理的實效性顯現(xiàn)不僅需要領導層與決策層的計劃方案制定，更需要全方位立體化的有效落實。在此過程中，獨立的內(nèi)部控制管理機構發(fā)揮著不可忽略的重要作用，其作用不僅表現(xiàn)在獨立的執(zhí)行監(jiān)管，更表現(xiàn)在積極的信息溝通橋梁架設。雖然新能源企業(yè)的管理工作改革不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)，但只要立足于企業(yè)管理本身的需要，立足于企業(yè)未來發(fā)展，必然能夠在不斷的探索與實踐中逐漸積累經(jīng)驗，最終尋找到一條適合企業(yè)的管理通路。

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