企業基于戰略性的人力資源管理

張瓊

摘 要：著現代企業發展的需要，人的因素在企業獲取最大利潤的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發人力資源已成為企業核心競爭力之一，越來越多的企業確立了人力資源管理在企業組織中發展的地位。戰略性人力資源管理應運而生，它已成為現代企業人力資源管理發展的必然方向。通過確保企業獲取優質的員工，來使其獲得持久的競爭優勢，從而形成企業戰略能力。結合企業競爭發展中遇到的問題，例如：企業對人力資源管理戰略性的認識尚淺、執行各項人力資源管理的職能不全面、各項制度的執行與落實遇到的阻力和困難較大等，針對這些問題，戰略性人力資源管理在甄選、培訓、發展、績效管理、薪酬、員工關系等方面作出的決策顯得尤為重要。

關鍵詞：戰略；人力資源管理；勝任力素質

戰略性人力資源管理可以被視為“為使一個組織實現其目標而確定的有計劃的人力資源使用模式及其相關的各種管理活動”。企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。戰略性人力資源需要對員工具備的技能水平進行評價，通過從事人力資源各項職能管理活動來開發員工技能和潛力。要實現戰略性人力資源管理，得先了解人力資源管理在戰略管理過程中扮演的角色。

1 人力資源管理在戰略制定過程中的角色

企業的戰略管理決策過程通常發生在高層，然而，決策的每一個步驟都會涉及與人有關的商業問題。因此，人力資源管理職能需要參與到戰略決策的每一個步驟之中。人力資源管理職能與戰略管理職能之間存在四種不同層次的整合度：行政管理聯系、單向聯系、雙向聯系、一體化聯系[1]。

1.1 行政管理聯系

人力資源管理職能僅僅從事與公司核心經營需要沒有什么聯系的日常行政事務工作。高層人力資源管理者沒有時間和精力從戰略的高度來考慮人力資源管理問題，人力資源管理部門完全不參與企業戰略管理規劃，因此，人力資源管理與企業戰略管理完全分離。

1.2 單向聯系

企業的戰略執行部門將制定出的戰略規劃結果告知人力資源管理職能部門，人力資源管理職能部門開始設計實施戰略規劃的各種方案。戰略規劃在制定過程中因沒有將人力資源問題考慮進去，導致企業制定出來的戰略規劃不能得到有效執行。

1.3 雙向聯系

企業在制定整個戰略過程中都將人力資源管理問題考慮在內，戰略規劃團隊將戰略選擇告知人力資源部門，高層人力資源管理者分析各種戰略對人力資源的不同要求，并將結果展示給戰略規劃團隊。決策一旦作出，高層人力資源管理者負責設計實施戰略規劃的具體方案。因此兩者之間是一種相互依懶的關系。

1.4 一體化聯系

建立在持續的而不是有既定先后順序的互動基礎之上，是一種動態的、多方面的聯系，人力資源管理職能則直接扎根于企業戰略制定與執行過程中。

2 戰略性人力資源管理體系的構建

2.1 構建基于戰略性的人力資源規劃，以我公司為例

公司未來五年，計劃年營業額達到5億，按照10%的盈利能力核算，利潤達到5千萬，成為綜合型的咨詢公司。目前公司房地產項目已接近尾聲，交通項目將會以改擴建為主。項目發展將圍繞民生項目、醫療大健康項目、農業類項目展開。根據國家政策，我公司將竭力做好一帶一路的咨詢業務，尤其發展好緬甸、老撾、越南等周邊國家的業務。根據公司的業務拓展目標，分析公司現狀及內外部環境，明確目前公司人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，其次制定符合公司戰略目標發展的人力資源管理策略和與公司未來發展相匹配的人力資源管理機制[2]。

某公司工程造價咨詢有限公司SWOT分析圖[3]：

1）公司現狀：①原有審計市場快速萎縮，新的市場尚未完全建立，目前公司市場份額占原有市場近50%，要保持原有市場規模，公司不得不增加大規模技能嫻熟的工程監理以及工程造價人員。②公司要發展緬甸、老撾、越南等周邊國家的業務，就目前看來國內市場人才尤其是高素質、綜合類人才相對比較缺乏。③公司管理層缺乏溝通、協調以及歸納總結的能力，所以當務之急培養好、引導好管理層的管理能力尤為重要。

2）優勢：目前公司員工大專及以上學歷達到98%，公司員工穩定率達到98%，專業技術人才達到86%，其中注冊類工程師達到56%。公司薪酬在同行業具有競爭優勢，各項福利相對齊全，給予了員工更多的保障。

3）劣勢：公司相關管理制度有待完善，目前看來盡管公司的專業技術人才占比已經較大，但隨著公司的不斷發展和壯大，工程類相關專業技術人才以及綜合管理類人才仍然不能滿足需要。

4）機會：隨著公司業務的不斷擴張，人才的需求量也不斷增加。中國就業網提供：云南省高效畢業生將突破18.5萬，這一龐大群體將為公司的人才需求提供支持。國外院校的應屆畢業生也屬于公司獲取人才渠道的重要方式。通過不斷的培訓以及師徒制的培養方式，可滿足公司人才需求。

5）威脅：同行業新的企業不斷增加，競爭力加大，只有不斷提升公司的核心競爭力才能增加公司的市場份額，才能立于不敗之地。

2.2 依據公司的戰略以及上述SWOT分析，構建適合公司戰略發展的人力資源管理職能系統

根據公司的短期目標，基于人力資源戰略管理的需要，需從人力資源配置與開發、人力資源評價與激勵方面入手對公司現有人力資源進行整合。

1）首先，基于公司的戰略目標來配置人力資源，根據公司戰略的類型確定該項目的組織結構，為該組織結構進行職位分析與職位設計。職位分析：獲取關于職位的各種信息的過程，職位設計：決定哪些工作任務需要劃歸到某個特定的職位上去。職位設計應當與組織的戰略緊密聯系，應盡可能對其進行崗位擴大化和豐富化設計。通過各種人才渠道引進滿足戰略要求的技能人才。執行戰略之前的準備工作：（1）了解所開拓市場的勞動力供給情況以及人才輸送渠道，與人才市場建立合作關系。（2）利用現有網絡招聘渠道進行人才篩選。（3）通過內部推薦以及同行業推薦進行人才甄選。（4）與當地國家所屬院校達成合作關系，從中甄選院校中相關監理、造價等工程類專業的應屆畢業生，派遣國內工程師進行培訓與指導。

2）其次，從公司的優勢上看，公司員工素質相對較高，但仍需對公司現有人力資源進行系統的開發和培訓，（1）在現有人才中進行提煉和培訓，把片區負責人以及項目經理的管理能力和技能培養起來，把副總級的積極性充分調動起來，加強副總對公司管理的參與度。（2）甄選現場經驗豐富、熟悉可研、能設計全生命周期服務的副總，讓其在項目實施過程中進行各環節的工作指導與對接。（3）培訓副總、項目負責人、項目經理利用好現有土地的三權分離政策，自己開發自用土地上的房屋、寫字樓等，讓更多的人有機會參股。

3）再次，對公司員工的勝任能力和績效表現進行客觀評價，通過構建員工崗位勝任力素質模型進行績效評價。

所謂的勝任力素質模型是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列素質/勝任力要素的組合。包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。它可以幫助企業指導人員的選、用、育、留等工作，公司可以對人員的能力進行統一、準確和客觀的衡量與評價。為人才測評、人員使用、晉升等一序列人事決策提供科學的依據。同時，可以針對員工缺乏的能力進行培訓與輔導，提高員工自身的職業素質與工作技能[4]。

如上圖所示：根據勝任力素質模型來進行員工績效分析，區分工作表現優秀與表現一般的員工的績效指標與規定，針對一般員工確定培訓需求，使其個人績效目標與公司的戰略目標相一致，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。具體績效評價步驟如下[5]：

4）最后，依據公司戰略需要和員工的績效評價對員工進行激勵，通過制定對外具有競爭性、對內具有公平性的薪酬福利以及激勵措施來激發員工充分發揮潛力，在為公司創造利潤的基礎上實現自身價值。

3 結語

企業戰略的選擇是企業發展的決定性因素，人力資源管理則是戰略實施的保證，要起到推動戰略發展的作用，必須與企業戰略相匹配。在公司戰略發展的人力資源管理職能系統分析的基礎上還需在短期內解決公司目前迫在眉睫的問題：1）整合原有的小型造價公司，將業務外包，在質量控制的過程中，公司只安排項目負責人進行監督和指導；2）對尚屬于投入期且效益低下的機構，則直接將其關閉，并重新尋找新項目或新市場，這樣節省了大量的人力、物力、財力。3）對整合后公司的人員以及公司內部現有人員的職位進行調整優化，挑選適合本次戰略發展的項目負責人，在戰略發展的過程中，盡量多用當地國的人才，尤其是當地華人子女，國內則盡量派遣項目負責人進行對接和質量把控，這樣可為國內項目節省大批量人才，從而也提高了人員的使用效率。4）通過外部引入和資源整合，從數量上、質量上、結構上提升公司整體的人力資源管理能力。解決了這些問題，戰略性人力資源職能系統才能在戰略目標執行過程中起到支撐作用。

參考文獻

[[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理：贏得競爭優勢[M].中國人民大學出版社，2005.

[2]方振邦，徐東華.戰略性人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2015.

[3]張淑英.《管理學原理》[J].北京成人教育，2000（8）：17.

[4]溫亞震.基于勝任力模型的專業技術人員管理指南[M].中央編譯出版社，2011.

[5]胡勁松.績效管理從入門到精通[M].清華大學出版社，2015.