績效變革與醫院戰略無界和鳴
——長治市人民醫院服務人次法應用紀實

績效制度改革的核心不是算獎金，不是評系數，不是算提成，更多的是管理、定位和導向。

“對不少醫院來說，績效的變革已是箭在弦上，不得不發。”長治市人民醫院院長李俊在接受采訪時指出。

他分析稱，隨著醫改進入深水區，從粗放式的規模擴張，轉向精細化的內涵建設已是公立醫院發展的大勢所趨。發展模式的變化必然會帶來“蝴蝶效應”，挑戰著傳統僵化的績效管理體系。發起績效變革，適應新分配機制，是醫院管理者必須面對的課題。

那么，如何打破以經濟收入為導向的分配模式？什么樣的績效考核分配機制，既符合國家政策要求，符合醫療規律，推動醫院發展，又能讓“醫生不愁收入，患者不愁費用”？在績效變革過程中，可能遇到哪些問題，如何應對呢？

李俊曾反復思考、自問自答著盤踞在腦海中的一個個問題。2016年初，在上下求索中，長治市人民醫院看中了葆德醫管推行的“服務人次法”。

引入服務人次法 改變既有矛盾

2015年底，技術精湛同時擁有豐富醫院管理經歷的李俊被組織挑中，空降長治市人民醫院，正式成為這家百年老院的掌舵人。上任伊始，李俊便發現，傳統以經濟收入為導向的分配績效模式，已嚴重成為醫院發展的桎梏。

“當時，醫院的獎金處于畸形狀態，臨床績效低于醫技科室、外科專家掙不過科室效益好的護士。”李俊回顧，尤其是在2013年后，醫院新建大樓投入使用，就診患者量隨著增加，醫技的績效優勢更加明顯。“如此本末倒置，臨床發展積極性自然不足，隨之會出現人才流失。”

站在醫院管理者的角度，李俊必須將上任后的“第一把火”燒向績效變革。然而，這無疑是兵行險招。因為績效變革，意味著醫院內部利益的調整，必然要動既得利益者的“蛋糕”。即使是對熟悉院情院況的醫院管理者，也是極具挑戰的，更何況是對于腳跟未穩的李俊。

績效變革本身的難度，處在與醫務人員融合的敏感期，以及長治市人民醫院職工要么是多年工作于此，要么是兩三代人同在醫院的復雜人際關系，均是擋在李俊面前的“攔路虎”。

長治市人民醫院院長李俊

固然，負面因素頗多，然而做足準備，找對方法，績效變革并非動不得。

此時，以患者為核心的服務人次法績效體系，出現在李俊眼前。拋開單純的經濟指標，深入患者來院就醫時，全院參與服務的過程，以患者人次和病種等級等多維度考核的服務人次法績效核算體系，讓李俊眼前一亮。隨后，醫院與葆德醫管開展合作，開始了績效變革之旅。

在醫院管理崗位多年的他深知，績效變革易激化矛盾，尤其是在藥品零加成、控制耗材占比等政策影響下，醫院增量困難時期。“若醫院對績效改革喚醒的矛盾準備不足或處理不善，新的績效方案可能很快夭折，且破壞力巨大。”

在績效改革前，要對可能出現的問題制定預案。首先，醫院管理層需要統一思想，口徑一致。其次，使大部分員工形成共識。“其間，葆德咨詢師做了不少工作”，把績效變革的做法、利弊分析給職能科室負責人；職能科室負責人分頭行動，對績效改革方案分條線宣講、討論，使大家逐漸從“分蛋糕”的爭執中逐步統一觀念為“做蛋糕”。

在李俊看來，像績效變革這種比較敏感的領域，引入第三方再合適不過。理由有二：其一，專業的人做專業的事；其二，通過第三方介入，醫務人員的疑問和訴求也可以更好地表達，能把矛盾降到最低。

一切準備就緒，變革大幕拉開。在長治市人民醫院，臨床科室按患者人次和病種等級考核，醫技科室以工作量和工作難度為基礎考核，窗口科室和后勤科室以工作計件為原則，行政板塊按全院服務人次總規模為基礎考核。同時，在核算中，服務人次法充分吸收總額預算管理進行全院績效總量有效規劃。

“這一績效體系將醫院、科室、員工的注意力從單純的財務收支，零碎、無序的工作量等指標轉移到服務患者人次的提升以及醫療技術和質量的提高上。”葆德醫管董事合伙人潘俊伍表示，尤其值得強調的是，以病種病例產出系數，綜合評估病種病例單元在技術難度、醫療質量、成本效益等方面的績效表現，有效地規避了服務人次的無序、無質量內含的狂式增長，并能積極引導臨床科室努力提升技術實力，積極收治高難度、高附加值的病例。“這與三甲醫院的定位相得益彰。”

經過兩年來的改良，長治市人民醫院的績效管理漸入佳境。

輔佐戰略規劃 護航學科建設

在李俊心里，績效管理不僅是對“錢”的分配，更是醫院戰略實現的管控工具。“好的績效能保障戰略規劃不打折扣。但核心是戰略，若無戰略，績效只能是無根之木。”

在這樣的邏輯下，2015年12月24日，李俊用三個小時的激情演講，確定了“以學科建設為抓手，把醫院建設成為技術優良、名聞三晉的一流醫院”的戰略目標。

他分析，當下，長治市人民醫院這一級別的醫院，引進人才難度大，更側重于留住和培養本土人才。留住人才靠什么？往往事業留人、待遇留人、感情留人是萬金油。“其中，學科建設好，便可事業留人；績效配套，便可待遇留人；再輔以文化積淀，感情留人。在此助推下，醫院便有望名聞三晉、走向全國。”

隨后，醫院大刀闊斧進行科室改革，把床位數小于20張或者效率低的雞肋科室整合在一起，充分發揮護理單元價值和提高床位使用率。同時，拆分科室，把一些科室細分，提高學科發展積極性。

其間，績效作為管理的工具，發揮了重要作用。科室成本控制、技術指標、危急重癥占比、三四級手術的占比以及新技術、新項目的考核等管控，在服務人次法績效評價體系中，被規制得井井有條。

當然，績效改良須發揮歷史積淀中的有力價值因素，將其在新的方式里發揚。如長治市人民醫院是全國首枚白求恩獎章獲得者趙雪芳畢生工作的地方。績效改良必然充分傳承雪芳精神。目標、績效和文化組合拳已充分調動醫務人員積極性，催生了不少新模式。其中，各科專家利用休息日到縣區醫院講學、查房、手術，消化內科主任更是以“心肺復蘇進萬家”為契機，帶領醫院志愿者服務隊普及專科知識，擴大學科知名度、影響力。

近年來，長治市人民醫院的變化有目共睹：原有醫技高于臨床、護理人員高于專家的畸形績效已逐漸轉變，學科發展更是勢不可擋，醫院績效總盤子正以令人樂觀的增量保持增長。

李俊始終認為，績效改革絕不是推倒重來，而是在碰撞、融合中找到價值。面對利益重新分配帶來的各方博弈，醫院管理者應做好溝通，一點點推進，讓大家有一個適應的過程，切忌拐彎太急。