青島海爾集團股權激勵機制研究及分析

沈敏杰

摘 要：上市公司實現股權激勵有利于企業所有者和經營者之間達成利益共識，激勵經營者能夠付出最大的努力來幫助企業實現遠期的發展規劃、實現效益提升。我國的上市公司的所有權都是由股東掌握，而企業的經營權則歸于職業經理人。職業經理人作為企業的實際經營者，卻往往無法從企業的發展中獲得相應的利益，和股東們的收益相比差距也巨大，這很容易讓經營者產生負面影響，甚至為了獲取利益而執行一些短期的經營方針。為了消除這樣的負面影響，上市公司紛紛采用股權激勵的方式，將經營者的利益和公司的利益捆綁在一起，從而激發經營者和一些核心員工的工作熱情，為公司貢獻出更多的力量。本文將在歸納總結國內外有關股權激勵的理論的基礎上，針對青島海爾集團四次股權激勵方案及其施行效果進行案例分析。研究發現，青島海爾股權激勵主要動因體現在：解決委托代理矛盾、避免短期行為、人力資本升值、提高員工凝聚力四個方面。青島海爾的股權激勵制度對于海爾集團的發展還是起到了較為明顯的效果，但也仍然存在諸如新員工難以獲得激勵、考核指標過于簡單、內部制度環境與外部市場環境不夠完善等問題，文章也針對這些問題提出了案例啟示和解決對策。

關鍵詞：股權激勵；公司績效；優化方案

隨著企業管理職能專業化分工的發展，委托代理模式正成為著主流的現代企業管理模式，職業經理人制度成為大多數企業的選擇。但委托代理制度也存在著很多問題，管理者和企業所有者之間產生了很多矛盾，股權激勵制度也就應運而生。股權激勵制度的有效實施，可以幫助企業節約委托管理的成本，其實質上是將一部分公司股票權利賦予公司管理層，使得職業經理人能夠和所有人一樣從公司股票的升值中收益，從而使得高級管理人員的利益與公司的利益趨同。公司股票的升值往往需要由企業長期的經營績效作為支撐，股權激勵制度的成功實施可以使管理層在做出管理決策時能夠充分考慮企業的長期發展，避免一些只考慮自身利益的短期決策泛濫。

一、海爾集團股權激勵動因分析

實際上海爾在2006年的時候就已經退出過股權激勵計劃的草案，根據該草案海爾擬拿出8000萬份股票，并以7.63元/股的價格分三期行權。但該草案最終沒有能夠獲得證監會批準，海爾不得不中止了計劃。而在2009年同業的海信電器的股權激勵方案成功得到了證監會批準，這讓海爾公司又重新開始了股權激勵計劃的設計。海爾的管理層在2001年到2008年這七年間一直發生著頻繁變動，出去一些正常離職、退休的，因為個人原因或工作變動造成的董監高離職的也有十幾次。尤其是在2008年包括王召興、張智春和張世玉三位海爾的創業元老在內的五位高管集體出走，使得海爾管理層動蕩的事實被公眾所知。此次高管集體離職時間發生之后，海爾公司在證券市場的股票發生了暴跌。很多業內人士認為海爾高管離職潮在于其企業高速發展的同時沒有能夠對高管進行有效的激勵。對于高速發展期的企業來說，管理層的頻繁變動顯然不利于其發展，也會提高用工成本。因此海爾要想留住高管員工，不僅僅需要設計較為合理的薪酬管理制度，還需要對高管進行股權激勵，讓高管能夠分享企業快速發展帶來的收益。

首先是股權激勵對象范圍不斷地在擴大，并且有著合理的禁售期以及可行權數量，而且積極發揮酬薪委員會的作用

二、青島海爾股權激勵設計存在的問題

根據以上可以得知該公司在股權激勵設計上存在的問題主要有以下幾點：

1.新員工難以獲得激勵

雖然企業的給員工帶來的福利越來越好，但是更多的是對企業中的老員工好，而剛來不久的新員工并沒有被激勵的權利，這樣就造成了一種不公平的現象，這肯定對企業未來的發展史非常不利的。新來的員工尤其企業的不公平情況會產生心理上的不平衡，就會導致這些心理上有不平衡的員工逐漸的離開崗位，離開企業。企業要在激勵的時候更加公平，選取對象時候要有一定的科學性，既要讓新員工有拼搏的目標，又要讓老員工有家的歸屬感，要讓新員工知道企業是重視他們的，也不會讓勤奮的老員工失望，只有公司里面每一個員工都竭盡自己所能，才可以給企業帶來更多收益，公司也會越做越好。

2.業績考核指標過于單一

該公司不能利用這個指標很好的看出員工在上一個年度為公司做出的貢獻，它只能向我們表明這些工作人員在上一年度所做的成果，不能作為長期貢獻的參考依據。這樣看來，這個指標根本不實用，只能看到事物的表面，不能看到公司發展的內部情況。在另一方面，該公司采用了兩種考核員工業績的標準，但是其執行過程卻非常的簡單，這會增加員工虛報信息的風險，從而會導致公司財務出現錯誤，這就和預期的實行股權激勵的目的完全相反了。

3.內部制度環境尚需完善

對于一個企業來說，一個優良的內部環境，是按計劃推行股權激勵的前提之一。審視整個企業，首要的問題就是對企業的組織機構進行治理。眾所周知，一個企業的組織機構由股東大會、董事會、管理者以及監事會組成，四者各司其職，在企業中互相牽制，使得企業可以更好的投入到工作之中。但是目前來看，企業中的問題正是出在這四個組織中。首先，企業股東大會中的股東們應積極的履行自己的責任。但如今股東大會只是把很多事情推給管理者。這樣一來，股東大會沒有解決其問題，而管理者也因承擔了太多問題而不堪重負。而另一方面，董事會中出現了一些瑕疵。股權激勵計劃本來是激勵員工積極工作的方案，但是如今，制定計劃的人同接受計劃利益的人出現了重合。這樣一來，員工就一定會為了自己的利益進行撿漏，那么企業利益就沒辦法保證。而這些情況的發生正是因為企業的內部制度環境還不夠完善。

4.外部市場環境尚待完善

如今股權激勵方案有著簡單明了的流程，即被激勵的人在企業中貢獻其可以達到的最大價值，體現在企業中，那么企業的價值就會上升，一旦企業價值上升，企業的股價就會上升，這樣一來企業就有資金對貢獻價值的被激勵者進行獎勵，從而被激勵者會進一步的為企業貢獻其價值。流程順下來我們就可以看出，這是一個良性循環。但是想要完成這樣的良性循環需要兩個必不可少的條件。第一，被激勵者意愿為企業一次又一次的貢獻其最大的價值，不然，這個方案的效果就會大打折扣。第二點，也是十分重要的一點，即當企業的價值上升時，企業的股價有一個明顯的上升。也就是說，企業的一舉一動在市場上要有準確的反應，企業與市場的關系一定要緊密相連。有一個理想的外部市場環境，是方案順利實施的重要一環。但就目前中國的市場環境來看，想達到這樣的效果并不容易。所以股權激勵方案在是否能夠順利實施還需考證。

如果能解決掉這些問題，那么企業中的所有人都會實現共贏，企業也會跟著蒸蒸日上，將工作人員的利益緊緊扣在一起，從而促進他們之間的合作，也能讓工作人員實現自己的價值，從而得到豐厚的工資，讓所有人都能得到被鼓勵的機會，在一定程度上會讓他們體會到一種企業是屬于自己的感覺，這樣就間接的提升了員工對公司的忠誠度，也提高了他們對工作的熱情，最終會達到實施股權激勵所預期的目標。

三、青島海爾集團股權激勵優化建議

1.積極擴大股權激勵對象的范圍

實際上每一個企業的成功都離不開一個個普通員工的努力。同時海爾在股權激勵時，對于新員工有所限制，新入職的員工無論是高管還是技術人員還是普通員工都沒有辦法得到股權激勵，這實際上是不公平的。海爾股權激勵每一期的激勵對象規模都有所提高，且在第四期明顯加大了對核心技術人員激勵的規模。但在進行股權激勵時，不僅僅要注重激勵面的擴張，還要根據公司的實際發展需要精準的選擇經理對象，從而讓股權激勵能夠發揮出最大的效果。

2.考核指標多元化

對于一些處在成長期的企業，因為其對于流動資金的需求很大，往往會傾向于使用股票期權來作為激勵的方式，這樣企業不需要承擔過大的資金壓力。但這種激勵方式也存在著明顯的弊端，即管理者很可能會通過短期行為，或者盈余管理行為，來對股價進行操控，而從中獲得利益。股權激勵計劃的行權標準與公司業績指標緊密相關，行權標準定得過低，管理團隊較為容易就能實現，就達不到公司對其進行長期激勵的目的，會使高管人員操縱指標來實現高額收益；反之，行權標準定得過高，管理者即使通過巨大努力也很難達到標準，這容易使管理層喪失推動公司發展的信心。另外，公司還應當在評估了自身發展情況后適當的引入非財務指標作為激勵條件，從而形成更為全面的績效評價。

3.改善公司內部治理結構

改善公司的內部治理結構主要可以從兩方面入手，一是構建完善的監督約束體制，要想讓股權激勵發揮其應有的效果，就必須要建立好相應的監督約束機制，并且建構一個良好的獨董考核誠信機制，使得股權激勵能夠切實的發揮作用。二是公司應當要實行多元化的薪酬激勵模式，實際上薪酬結構和股權激勵是相輔相成，任何形式的股權激勵都可以成為企業薪酬結構的一部分。另外基于目前國內資本市場發展還不成熟，設置多元化的薪酬激勵方式可以彌補一些股權激勵方案存在的缺陷。

4.完善公司外部環境

我國的資本市場起步晚發展還不成熟，上市公司的股票價格并不能完全體現公司的績效狀況，這就會導致股權激勵并不能發揮出其應有的作用。政府應當要加強對資本市場的監督，為各個公司及股東們構建一個更具透明度的資本市場。只有公司的外部環境逐漸好起來，公司才可以有更多的發展空間。

通過分析了青島海爾實施的計劃，可以總結出兩個優點讓同行們學習，第一是這個計劃適合于那些為了留住人才進而不斷壯大人才的數量的企業，第二是要設置恰當的行權期和禁售期，這樣可以保證企業和工作人員利益的最大化。但是這個計劃存在的最嚴重的問題依舊是在業績考核方面，這個標準設置的太過于簡單了，其次就是新的員工不能受到鼓勵，企業內外部發展不太協調，這就要求公司進一步完善股權激勵計劃，同時也要重新設置企業內外部發展的制度。

參考文獻：

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