以設(shè)計為龍頭的EPC項目管理問題研究

文/楊國宏

原建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市〔2003〕30號）指出，具備工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)或者組成聯(lián)合體對工程項目進(jìn)行聯(lián)合總承包。設(shè)計單位在進(jìn)行工程總承包時，有其獨(dú)特的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，但是在實際操作過程中，會受到傳統(tǒng)設(shè)計管理模式的影響，從而制約了設(shè)計在總承包管理中所發(fā)揮的作用。本文分析了以設(shè)計作為EPC牽頭單位項目管理的優(yōu)勢、不足和對策，以期促進(jìn)設(shè)計企業(yè)更好地開展EPC業(yè)務(wù)。

一、設(shè)計作為牽頭單位的優(yōu)點

（一）有利于提高工程質(zhì)量

項目的整體質(zhì)量一定程度上取決于設(shè)計出圖的質(zhì)量，大型項目體現(xiàn)的尤為突出。專業(yè)設(shè)計院在設(shè)計中能夠更加全面地對設(shè)備選型、施工工藝、系統(tǒng)優(yōu)化方案進(jìn)行選擇，并且有效地提高項目設(shè)計質(zhì)量，確保采購符合工藝設(shè)備的要求，從而提升項目的技術(shù)保障水平。

（二）有利于控制投資

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的觀點是：項目產(chǎn)品成本的80%～90%是約束性成本，并且在項目的設(shè)計階段就已確定；在工程實施階段，影響項目投資的比例只占10%～20%。因此，設(shè)計階段的投資控制能夠決定建設(shè)投資水平。在EPC項目投標(biāo)過程中，專業(yè)設(shè)計院所采取的設(shè)計方案既要滿足業(yè)主功能要求，還要保證標(biāo)價低，滿足競標(biāo)的需求，這就要求專業(yè)設(shè)計院從源頭上挖掘潛力，從設(shè)計方案著手降低工程造價。[1]

（三）有利于縮短建設(shè)周期

項目的全生命周期主要包含項目的前期階段、設(shè)計階段、設(shè)備采購階段、施工階段和試運(yùn)行階段等，在項目建設(shè)的全過程中都貫穿著設(shè)計咨詢服務(wù)。因此，專業(yè)設(shè)計院要在設(shè)計階段就進(jìn)行設(shè)備選型采購的考慮，并且根據(jù)施工工藝水平考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方法，有效縮短項目的建設(shè)周期；在施工的同時對設(shè)備的單機(jī)和聯(lián)動調(diào)試進(jìn)行提前考慮，縮短項目的試運(yùn)行周期。因此，以專業(yè)設(shè)計院為主體的EPC總承包，能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計、采購、施工試運(yùn)行的實施進(jìn)度深度交叉，從而在確保各階段合理周期的前提下縮短總建設(shè)周期。

（四）有利于提高項目管理水平

采用以專業(yè)設(shè)計院為主導(dǎo)的EPC總承包，由過去傳統(tǒng)模式下的業(yè)主分階段管理變成專業(yè)設(shè)計院全面參與，使項目建設(shè)過程更加專業(yè)化，項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的需求。此外，以專業(yè)設(shè)計院作為主體的EPC總承包模式，業(yè)主需要簽訂一個EPC總承包合同。傳統(tǒng)模式中的設(shè)計委托合同、設(shè)備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關(guān)系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調(diào)。

二、典型案例分析

（一）項目概況

黃浦江東岸濱江公共空間貫通開放工程南碼頭區(qū)域某標(biāo)段，東至世博大道，西至南碼頭綠地，南至01～07及01～10地塊，北至南浦大橋。總占地面積19429平方米。項目建設(shè)內(nèi)容為：貫通工程（騎行及跑步道）、覆土停車場及公交首末站工程、配套設(shè)施工程等。該項目采用了勘察、設(shè)計、施工作為聯(lián)合體投標(biāo)，并以設(shè)計為牽頭單位的EPC總承包合同模式。

（二）項目問題及應(yīng)對措施

1.設(shè)計單位風(fēng)險大

本項目合同規(guī)定：“若履約期間發(fā)生因乙方其中任何一家單位造成的違約事項，則先由牽頭單位向甲方承擔(dān)該違約責(zé)任，而后由牽頭單位向乙方其他聯(lián)合體責(zé)任單位進(jìn)行費(fèi)用或損失的追償”。為應(yīng)對此風(fēng)險，項目實施過程中設(shè)計單位成立了專業(yè)的項目風(fēng)險控制管理團(tuán)隊，積極把控項目的實施過程。

2.樁基施工作業(yè)難度大

本項目實施過程中，由于臨近南浦大橋，該項目“打樁作業(yè)”采用了高頻免震施工工藝，該工藝需要租用大型打樁機(jī)，而國內(nèi)資源稀缺，這就需要與相關(guān)單位密切配合完成。最終本工程樁基施工采用70RF高頻免共振錘，通過高頻振動將土體液化，再把樁體壓入土壤。由于其振動頻率大于土體共振頻率，因此不會與土體發(fā)生共振效應(yīng)，對土壤也無擠土效應(yīng)。僅僅4分鐘，70RF高頻免共振錘就將一根24米長的樁穩(wěn)穩(wěn)的壓入地下，現(xiàn)場沒有產(chǎn)生泥漿。大型施工企業(yè)的優(yōu)勢資源在該項目中完美體現(xiàn)。

3.社會外部干擾大

本工程原方案設(shè)計中樁基形式為鉆孔灌注樁，報價依據(jù)也遵照此樁基形式。而在實際實施階段，由于項目臨近南浦大橋，原大橋設(shè)計單位要求，南浦大橋投影線兩側(cè)80m范圍內(nèi)新建工程樁基應(yīng)采用避免擠土效應(yīng)以及塌孔可能性的樁型，由此，原方案中的鉆孔灌注樁得不到其認(rèn)可，給項目的整體推進(jìn)造成了一定的干擾。為了盡快確定樁基形式，組織了專家評審會，并由勘察單位做了有限元分析，經(jīng)過綜合比較分析，樁基應(yīng)選用鋼管樁。由于樁基形式的變更，引起費(fèi)用增加，是本項目后期需要處理的事宜。

圖1 項目效果圖

圖2 樁基作業(yè)現(xiàn)場圖

4.設(shè)計協(xié)調(diào)任務(wù)繁多

本項目工序較多，涉及建筑、市政道路、橋梁、公交站、園林綠化等多個專業(yè)，項目的復(fù)雜程度相對較大。由于一般的設(shè)計單位僅僅對其中的某一個專業(yè)具備設(shè)計資質(zhì)及能力，故參與本次設(shè)計任務(wù)的設(shè)計院有5家之多，圖紙?zhí)豳Y與提交進(jìn)度及平臺協(xié)作要求大，團(tuán)隊溝通難度較高。在眾多的設(shè)計單位中，設(shè)計牽頭單位依托自身綜合技術(shù)實力，整合了多家設(shè)計單位資源配合整體設(shè)計及施工管理。

5.整體協(xié)調(diào)難度大

建設(shè)主體對本項目的要求高、變化多、層級復(fù)雜、干系人多、項目單體多、專業(yè)多、決策周期長。地塊產(chǎn)權(quán)性質(zhì)復(fù)雜，產(chǎn)權(quán)方與業(yè)主方不一致，運(yùn)營方為第三方團(tuán)隊。在項目功能要求等方面存在矛盾，協(xié)商周期長。項目涉及大橋、隧道、防汛墻等重要設(shè)施，現(xiàn)場情況復(fù)雜，安全審批嚴(yán)格，審批時間長。

因此，項目在推進(jìn)過程中，設(shè)計單位充分發(fā)揮相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)作用，積極通過協(xié)調(diào)會，建立匯報機(jī)制，縮短決策時間，同時加強(qiáng)書面確認(rèn)工作，為項目的可操作性提供依據(jù)。

三、設(shè)計作為牽頭單位的難點

（一）牽頭單位風(fēng)險較大

設(shè)計作為牽頭單位，面臨著工期、質(zhì)量、安全、投資控制的整體風(fēng)險。而設(shè)計費(fèi)用在總承包合同中比例較小，風(fēng)險承擔(dān)方面，卻需要先行承擔(dān)全部責(zé)任。但是對于施工方存在的質(zhì)量、安全方面的事故類風(fēng)險，設(shè)計單位在實施過程中往往很難把控。

（二）工期緊

對于該類項目，由于項目本身就是為了節(jié)省時間而采用了EPC模式，因此項目的工期要求相比傳統(tǒng)項目，工期更加緊張，而項目的進(jìn)度情況很大程度上取決于設(shè)計進(jìn)度，邊設(shè)計、邊采購、邊施工的優(yōu)勢發(fā)揮得是否合理，絕大多數(shù)還取決于業(yè)主的決策時間，如設(shè)計方案、材料選型等。

（三）投資及成本管理難度大

此類項目因招標(biāo)時無具體的施工圖紙，招標(biāo)時僅有初步的項目方案，但與后期實施方案存在較大偏差，因此項目的投資額不確定因素大，實施過程中成本管理難度更大。如建設(shè)單位要求高，變化多，或者各行政審批單位對項目提出更加嚴(yán)格要求，都將增加方案修改量，如果投資額無法滿足業(yè)主要求或批復(fù)要求時，還需要積極與各方溝通調(diào)整工程可行性研究報告。

四、設(shè)計作為牽頭單位的建議

（一）成立EPC項目管理部

在項目實施過程中，高效地組織管理是項目成功的關(guān)鍵因素。成立EPC項目經(jīng)理部，對各聯(lián)合體單位之間各項工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行 (試車 ) 等工作進(jìn)行全過程管理，實現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)，有助于項目的順利開展，也有利于設(shè)計作為牽頭單位對各類風(fēng)險的把控。

（二）提高設(shè)計單位的話語權(quán)

傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分開的項目模式，造就了設(shè)計、施工之間平等而有可能對立的地位，導(dǎo)致相互配合不利，推諉時有發(fā)生。而采用EPC管理模式，無論設(shè)計還是施工作為牽頭單位，設(shè)計單位的話語權(quán)應(yīng)該得到保證。設(shè)計單位技術(shù)上占有獨(dú)特的優(yōu)勢，項目的實施取決于設(shè)計水平的高低，而出圖質(zhì)量的高低，取決于給予設(shè)計單位出圖的時間，以及整個設(shè)計院的整體水平。如果設(shè)計單位的話語權(quán)無法提高，那么設(shè)計師就淪為業(yè)主、施工單位的“抄圖員”。當(dāng)然，設(shè)計師也需要實事求是地結(jié)合現(xiàn)場，虛心采納施工單位的合理建議。

（三）倡導(dǎo)設(shè)計優(yōu)化的利益分享機(jī)制

總承包企業(yè)為了獲取更高的利潤，往往會選擇在施工階段進(jìn)行大量的優(yōu)化設(shè)計，作為降本增效、提高利潤的有效措施。作為設(shè)計單位，不論業(yè)主對方案的調(diào)整，還是其他各單位引起的設(shè)計變更，以及在保證安全質(zhì)量前提下的設(shè)計優(yōu)化等，都面臨著工作量的大幅度增加。而由于業(yè)主、施工單位對設(shè)計修改的利益分享普遍認(rèn)同度低下，業(yè)主過分強(qiáng)調(diào)總價包干，使得設(shè)計師經(jīng)歷無數(shù)次圖紙修改，而無設(shè)計費(fèi)的相應(yīng)增加。因此，針對EPC類項目，設(shè)計對整個項目進(jìn)行了優(yōu)化，應(yīng)當(dāng)與相關(guān)單位分享一定利益，以提高設(shè)計單位的積極性。

（四）漸進(jìn)式提高企業(yè)資質(zhì)，建立人才提升計劃

在我國開展建筑施工活動，資質(zhì)不可或缺，只有擁有它，才能在其允許的行業(yè)范圍內(nèi)從事相關(guān)建筑活動，進(jìn)行項目競標(biāo)。EPC類項目在一定程度上，對設(shè)計單位的資質(zhì)要求更高，擴(kuò)大資質(zhì)范圍對項目前景有積極作用。因此，積極提高企業(yè)資質(zhì)，是設(shè)計單位承接EPC項目的首要工作。另外，引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，開展導(dǎo)師帶教制度，大力發(fā)展部分優(yōu)秀設(shè)計師向管理型發(fā)展，提高設(shè)計單位的項目管理能力，為發(fā)展該項業(yè)務(wù)提供智力支持。

（五）與大型施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

設(shè)計單位由于自身施工力量薄弱，對設(shè)計成果的付諸實現(xiàn)必須依靠施工單位去具體操作，因此作為牽頭單位的角色，要積極向大型施工企業(yè)汲取施工管理經(jīng)驗。大型施工企業(yè)施工經(jīng)驗較為豐富，全局把控性較好，和大型施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以有效減輕施工過程中安全和質(zhì)量風(fēng)險。

五、結(jié)束語

在有關(guān)政策的大力支持下，EPC項目不斷增多，但該類項目的管理模式還處于探索階段，特別是以設(shè)計為牽頭單位組成的聯(lián)合體，業(yè)主對EPC的認(rèn)可度、參建單位之間工作模式，都需要進(jìn)一步改進(jìn)和提高。