國企績效管理問題與原因分析

唐詩

中圖分類號：F244 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-201-03

摘要 在整個國家在進行國企改革進程加快的大背景下，作為一個傳統行業的國有企業在經濟特區并且經濟高速發展的深圳來說，競爭激烈程度遠比內地其他地區激烈的多，企業的科學管理顯得更加重要。人力資源管理在其作用不容忽視，其中績效管理是人力資源管理的重要組成部分，績效管理在企業的發展過程中，具有積極的推動作用，對激發企業員工的工作積極性和提升企業的綜合競爭力的作用毋庸置疑。對于國企來說，績效管理常常被管理者忽略，本人通過對傳統行業國企——以郵政集團深圳市分公司為例，通過內外部環境分析去發現母親企業所存在的績效管理的問題所在，進行進一步原因分析，最后給出解決方案和措施，為其他地市或相關國企背景的企業提供參考借鑒。

關鍵詞 國企 績效管理 解決方案

一、企業背景

1.行業：中國郵政集團深圳市分公司是1998年全國郵電分營后成立的，是中國郵政集團公司下屬的地級市局，承擔著服務深圳市民及全國的郵政通信重任。同時是本地區郵政行政管理機構，既負責本轄區郵政生產、經營、服務工作，又在國家郵政局和廣東省郵政局的授權下，行使本區域的郵政管理職能。在2016年10月，深圳市郵政局正式改名為中國郵政集團公司深圳市分公司。

2.規模：全市分公司擁有郵政局所746所，其中支局58個，儲蓄所73個，代辦所615個，擁有報刊亭1034個。全局支局、所窗口100%達到二星級水平以上，41%以上的營業窗口服務達到三星級水平以上。

3.主營業務主營郵政業務，涵蓋有：函件、報刊發行、集郵、國際小包、國內小包、信函廣告、儲蓄、證券、代理保險等業務。

二、企業內、外部環境分析

（一）內部環境

1.組織結構：中國郵政集團公司深圳市分公司共設有三級機構。分別是市局機關、專業局和分局。市局機關共10個部室，分別是綜合辦公室、計劃財務部、市場經營部、金融業務部、人力資源部、運行維護部、黨群工作部、紀檢監察室、局工會和監督監察與安全保障部；專業局（部）有8個，分別是集郵與文化傳媒部、包裹業務局、渠道平臺部、機要通訊分局、郵區中心局、發行投遞局、信息技術局和金融業務局還有8個分局，分別是羅湖分局、福田分局、南山分局、寶安分局、龍崗分局、坪山分局、龍華分局、前海保稅區局。

2.資源條件：所有的郵政業務資源、網點資源、網絡資源和信息資源是全國通用和共享的。

3.價值鏈：擁有完整的價值鏈條，從產品的研發，到運作及服務，再到服務末端的消費者。

4.核心能力：來源于企業業務資源和知識資源的整合，并且擁有特殊資源和能力。特殊資源是郵政企業一切生產經營活動所需的技能和知識，能力是郵政企業擁有網絡、物力、人力、財力、技術等資源的能力，利用知識資源對上述資源進行協調和整合，從而保證郵政企業實現價值鏈的保值、提升、創新。對郵政企業而言，在通信網絡上取得領先地位，就意味著在參與依賴核心專長的產品或者服務競爭時擁有優勢。

（二）外部環境

1.宏觀環境分析：

政治環境：2013年11月召開的十八屆三中全會把進一步深化國有企業改革，加快推進和完善壟斷行業改革作為改革的重點之一。推進郵政體制改革是國家宏觀經濟改革的重要組成部分，也是深化國有企業改革和完善社會主義市場經濟體制的重要內容。通過加快體制改革，明確了企業和政府之間的關系，對國有企業進行市場運作的能力要求越來越高，給予政策性保護的行業范圍越來越小。郵政企業之所以受影響，歷史性壟斷局面逐步被打破，計劃經濟體制下的經營方式將逐步從企業中剔除，圍繞市場、發揮自身能力和競爭優勢尋求生產和發展成為郵政企業在大市場環境下的必然選擇。推進郵政體制改革，實行政企分開，才能理順郵政企業管理體制，搞活經營體制，提高企業運行效率，促進郵政事業持續快速協調健康發展。

社會環境：隨著科學技術的進步，人們的生活方式正在發生在巨大變化，另一方面，現代社會是一個信息化的社會，信息量成幾何數量增長，人們獲取信息的渠道也非常廣泛，在消費領域，許多商家在尋找新的廣告方式，為了更好的鎖定潛在客戶和維護好老客戶的關系。

技術環境：進入21世紀以后，中國的技術環境日新月異，各項創新層出不窮。如今，處于互聯網+、物聯網不斷革新和發展的時代，要想贏得客戶、占有市場，必須要在傳統業務上加上新技術。

經濟環境：世界經濟增長速度放緩，中國經濟進入新常態，郵政發展面臨挑戰，由于世界經濟增長放緩，郵政業務發展也將受到影響。但另外一個方面，我國國民經濟還將長期平穩較快發展，同時國家“一帶一路”戰略發布，我國將和“一帶一路”沿線國家的經濟貿易會更加密切，對寄遞服務的需求會持續快速增長。機會和困難并存。

法律環境在2012年10月修正的《中華人民共和國郵政法》，重新界定郵政專營信函的范圍。另外，隨著市場經濟的深入發展，為了加強郵政行業的發展，國務院批準，國家稅務總局對國家郵政局及其所屬郵政單位提供郵政普遍服務和特殊服務業務（具體為商函、包裹、匯票、機要通信、黨報黨刊發行）取得的收入免征營業稅。

2.微觀環境分析：

產業的生命周期：由于郵政承擔著普通服務和特殊服務業務，所以生命周期目前暫時是相對而言是比較長的。

產業結構分析：郵政市場進一步開放，民間資本加速進入郵政市場，促使快遞企業產生激烈的競爭，郵政業進入轉型升級的新階段。

市場結構與競爭：除了郵政的普通服務，其他的新型業務，市場份額已被很多民營企業瓜分掉了，比如快遞行業的順豐、四通一達；廣告這方面，新型的媒體廣告逐漸把傳統的紙質媒體廣告給取代；集郵品的市場價值逐漸被金融貨幣所取代。

市場需求狀況：目前的國內廣告市場需求旺盛，隨著經濟的進一步發展原本的廣告模式早已不能滿足商家的廣告需求，從而要有著結合互聯網和手機移動終端的新型廣告媒體。

產業內的戰略群體：郵政產業戰略群體越來越多，民營資本和國有企業共存，相互合作競爭。

成功的關鍵因素分析：提高服務水平，在原本的業務上增加適應當下發展和需求的新業務和信產品，增強競爭能力。

三、目前存在的問題

面對郵政傳統業務的激烈競爭現狀及未來發展，作為國有企業，就要在普通服務的基礎上追求經濟效益，要實現這樣的目標，就必須提高企業績效。提高績效就要進行績效管理。但是深圳分公司在績效管理的過程中出現以下問題：

1.績效管理實施的仍舊是傳統“高壓”模式，指標全是薪酬與高任務指標，讓員工感覺到考核的作用在于為分配獎金提供依據，這直接導致了績效考核制度成為工資獎金制度的補充。過于偏重壓力的考核方式，可能在短時間內能夠取得一定的成果，但對于一個持續發展的企業而言卻是不妥的。績效管理的核心是了解和檢驗員工績效，進行結果反饋，最終到達整體提升。目前深圳分公司績效考核太單一。長期類似的績效管理和績效考核方式導致員工參與積極度不高，多數是被動接受，最后只會降低員工的工作積極性，影響企業和員工共同進步、為企業順利高效發展提供阻力、影響企業的效益。強制性的任務指標分配，導致員工怨聲載道，在一定程度上產生怠工情緒。

2.績效考核方法不科學，過于局限于一線基層員工，包括各分局和專業局的營銷中心、制作中心、各基層網點。以壓迫性高目標作為最主要的考核指標，一線基層員工本來的工作時間、環境和強度要比職能部門的員工稍差一些，壓力大部分轉移到一線員工身上，導致員工心里不平衡。績效管理對部門績效重視不夠，當一線員工的個人績效和部門績效有沖突時，員工會選擇自己利益最大化而忽視部門利益，這樣對整個公司總目標會造成不利影響。

3.缺乏有效的績效激勵體系。其中包括對員工的職業培訓和職業發展規劃。老一輩的員工缺乏學習、接觸新系統、新知識的動力，同時對于年輕一輩員工沒有一套完整的企業崗位設計、人才選拔機制，從而導致上進動力不足，在積極性和主動性上會有欠缺。員工總體上流失率很低，導致領導認為有培訓的時間還不如多做些訂單，專攻營銷。

四、原因分析

1.思想層面上：領導和員工對績效管理沒有全面的認識，在思想層面上不夠重視，認為績效管理只是在走一種形式，領導對績效管理重視程度不夠，把績效當成一個工作任務，為了完成而完成。在年底總結時，只是提供簡單乏味的績效考核表。

2.績效考核指標設計上：過分注重個人考核，對部門績效權重設計過少。過分注重短期經營收入，而忽視了長遠發展。有些指標主觀性太強，其中有一項綜合管理考核，由領導直接打分，容易造成不公。這種考核方式很容易受個人偏好、個人喜好等主觀因素影響，員工績效的客觀性、合理性、準確性在很大程度上受到影響，領導個人素質對考核結果影響較大，容易滋生領導的官僚作風和腐敗作風，無法全面考量員工的工作能力和充分調動員工的工作積極性。

3.績效管理機制上：績效管理機制包括崗位職責和協作機制、績效溝通反饋及問責機制。崗位職責和協作機制旨在明確員工的工作崗位職責、在團隊或各個層面上建立良好的協作關系；績效溝通反饋機制主要是為了讓領導與領導之間有一個全面客觀交流的機會和保障；績效問責機制強調的是責任歸屬和責任追究，更加注重對結果和考評和有責任落實到個人或部門的依據，有責可問、有責可究。領導與員工之間缺乏績效面談、反饋、溝通，使得考核結果不能很好的與培訓、薪酬、員工職業發展相匹配。

五、問題解決方案與措施

績效管理作為一種管理工具，是指導管理者和員工通過承諾，共同提升績效的有效方法。管理者需要對員工的發展與提高承擔起應有的責任，積極鼓勵員工參與到整個績效管理過程中。針對郵政公司績效管理出現的問題，結合郵政公司的實際情況，提出以下解決方案和措施：必須在企業領導層的主導下，對績效計劃、績效實施、績效反饋進行梳理。

（一）制定績效計劃

針對企業不同的層級制定出不同的適合各個層級的科學合理的績效考核工作方案計劃和工作崗位說明書，采取的考核標準、考核內容也會有所不同。以下是從高層、中層、基層三個層面去闡述：

1.高層管理人員的績效計劃。高層管理人員的績效計劃由省公司分公司進行考核，根據過去的經營狀況，和整個深圳市分公司的奮斗目標設定指標，年終進行評估。作為企業高層，有戰略制定的權利，要結合企業自身情況，結合企業自身主營業務特點、所處的市場位置和未來發展規劃等主要因素，從而制定出與戰略目標相一致的、適合企業生存發展的績效考核方法。

2.中層管理人員的績效計劃。中層管理人員考核權重和業務量加大聯動，與其掛鉤的部門完成任務量占管理人員考核指標加大，這樣不會導致基層員工收入減少，而管理人員收入影響小。設置三個考評周期：月度考核、季度考核、年度考核。考評中，管理人員要主動配合人力資源部門的績效考核評估實施工作，減少阻力。中層要做到承上啟下的作用，完整無誤的傳遞和執行高層的指令和確保實施的時效性和準確性。

3.基層員工的績效計劃。基層員工主要是各分局、專業局制作中心生產員工、營銷人員和各基層網點一線員工，工作較單一，內容較穩定，考核指標不宜多變。主要考核完成的業務量，完成質量的考核，對投訴意見的考核。雖然考核維度單一，但為了突出整個部門或整個局（部）的總體績效完成情況，要求員工在完成個人工作任務的同時，兼顧總體的完成情況，更好的實現兩者的協調，可以把部門的績效考核結果計人員工績效考核結果，調整部門領導和員工的在部門考核結果中的占比，比如員工個人績效中包括20%的部門績效成績。

在制定績效計劃的過程中要多傾聽員工的聲音，要與員工要溝通，讓員工充分參與績效計劃的制定，讓員工真正了解自己的工作要求，發揮員工對制定任務的主動性。

（二）績效的實施

績效計劃的實施過程中要持續的溝通，充分了解企業文化、企業內部人員結構和員工現狀，結合企業特點有針對性的設計績效考核工作方案和計劃，在實施過程中，領導了解員工執行的情況，同時讓員工知道做的是否和績效計劃有偏差。

在實施過程中不能忽視對員工培訓，提高員工與時俱進的技能。對員工培訓和教育，引導全體員工正確認識組織績效、部門績效和員工個人績效的關系。部門績效目標的實現，需要依靠部門全體員工的協作和努力，在完成個人績效目標的基礎上推動部門目標的實現。只有處理好部門績效和個人績效的關系，才能確保員工個人績效和部門績效的共同實現：過分強調個人績效，會導致過度競爭、犧牲部門績效；過分強調部門績效，會忽視員工個體的成長與價值，造成人才流動和凝聚力下降。對員工培訓不單能提高員工技能，也能提高員工歸屬感。

從學習成長的角度考慮關鍵成功要素及關鍵業績指標：

（三）績效反饋

績效考核出來后要進行反饋，不要走過場，把結果反饋看成可有可無，要和員工對結果進行溝通，讓員工知道工作中的優缺點，使員工在下階段的工作中揚長避短，提高工作效率，達到績效考核的真正目的。

綜上所述，績效管理是公司人力資源重要組成部分，也是貫穿于整個企業管理過程當中的一個重要環節。在實施績效管理的時候不能忽視企業自身的特點和所處行業的生命周期和發展前景，既要重視眼前的實效，同時也要著眼于未來。企業高層領導要意識到績效管理在企業發展的重要性，對績效管理有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統平臺，改善以上存在的問題，在績效管理過程中與員工不斷的進行有效溝通，實現企業績效的不斷提高，提升綜合競爭力，最后讓員工與企業共同完成績效目標，從中獲益、共同成長。