整合管理視角下零售企業供應鏈再造問題研究

程麗麗

內容摘要：供應鏈管理是零售企業管理的重要部分，整合管理視角是將企業管理中涉及到的管理內容和要素進行整合，從整體角度來實現內控。基于整合管理視角對供應鏈進行研究有助于供應鏈與整個企業的運營管理的協調。本文首先介紹了整合的零售企業供應鏈管理模型及實施步驟，再以零售巨頭—沃爾瑪為例，基于整合管理視角對沃爾瑪的供應鏈再造進行分析，最后從中總結出我國零售行業供應鏈管理存在的問題，并提出相應的改造對策，以為我國零售企業注入新的發展活力。

關鍵詞：整合管理 零售企業 供應鏈再造

前言

隨著技術的進步，零售業態發生了極大的變化。我國零售行業在2017年隨著宏觀經濟的好轉，呈現出較好的發展勢頭。尤其是互聯網、大數據、云計算等新技術的應用也不斷推動零售業的改革，這也催生了零售行業供應鏈變革。根據國家統計局發布的數據顯示，2017年我國社會消費品零售總額366262億元，同比2016年增長10.2%，網上零售額71751億元，占全年社會消費品零售總額20%左右，同比2016年上漲32.2%。數據顯示，當前我國的實體零售企業仍然占據我國零售業的大部分市場，但是網絡零售也呈現出極強的發展潛力。因此本文在整合管理視角下對零售企業供應鏈再造進行研究，有助于零售企業發現自身在經營管理方面的不足，不斷優化自身的供應鏈，實現可持續發展。

整合的零售企業供應鏈管理模型

（一）整合的零售企業供應鏈管理模型

供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商（零售商，批發商等）直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。對于零售企業供應鏈管理模式的分析應當選取整體視角。整合供應鏈管理旨在將企業內部及節點企業的業務當作整體，并借助信息、制造以及先進的管理方式，對企業經營各個組成要素進行有機組合，由此實現物流、信息流、資金流、技術流以及決策流的有效控制。

整合供應鏈管理最為關鍵的地方在于包含顧客化需求→整合的計劃→業務流程重組→面向對象過程控制的第一個控制回路（作業回路）；包含顧客化策略→信息共享→調整適應性→創造性團隊的第二個回路（策略回路）；對于作業回路中的各個作業分別進行評價并提升，由此形成性能評價回路。整合供應鏈管理借助作業回路、策略回路以及評價回路組成有機整體。整合的零售企業供應鏈管理模型如圖1所示。

（二）整合的零售企業供應鏈管理模型實施步驟

對于零售企業來說，若想實現從傳統管理模式到整合的供應鏈管理模式的轉變，應當按照如下步驟開展。即包括處于底層的基礎建設與處于最高層的整合供應鏈動態聯盟。不同階段的差異主要反映在組織結構、管理核心、計劃與控制系統以及信息技術等，詳細步驟如圖2所示。

第一階段是基礎建設，此階段是基于企業原有的供應鏈，對企業的現狀以及影響供應鏈管理的因素進行分析，并分析企業面臨的外部環境、市場特點，最終對供應鏈進行完善；第二階段是職能整合。該階段主要側重于對零售企業內部物流進行處理，企業根據核心的職能整合管理物流，將企業的業務流程進行重新構建，由此將職能部門進行優化整合。在此過程中，比較常用的方式是構建交叉職能小組，通過讓其參與并落實計劃，從而密切各部門的協作關系，以避免發生難以滿足客戶需求的情況。對職能進行整合旨在有效滿足用戶需求，然而，消費者的需求對零售企業發展具有強大的助推作用。未將成本處于首要位置，可能會增加企業在采購、運輸以及存儲等方面的支出。在職能整合階段，借助系統實現計劃與控制，分銷的基礎設施和制造商并無直接關系。因為用戶需求未能準確把握，致使計劃和業務出現不足，因此必須借助預測技術以及工具來進行預測、計劃以及控制；第三階段是進行內部供應鏈整合。該階段通過對企業直接控制的領域進行整合，并對企業內部和外部供應鏈的供應商及管理部門進行整合，進而構建內部整合的供應鏈，通過整合建立具有集成特點的計劃與控制系統。在此階段，借助供應鏈計劃與ERP系統對供應鏈實現計劃與控制，此階段最為關鍵之處在于如何提高供應鏈管理的效率，怎樣通過最低的成本來最大限度滿足消費者的需求，由此增加企業的生產效率；第四階段是外部供應鏈集成，這是零售企業供應鏈管理極為重要的階段。在此階段，需要把內部供應鏈和外部供應商以及用戶實現有效地整合，建立完整的供應鏈。這其中尤為重要的是如何構建與供應商良好的合作關系，這就需要進行伙伴關系管理。管理的重點由產品轉向供應商以及消費者。企業通過密切和供應商以及消費者的關系，使得彼此深入了解，由此實現信息共享。在此階段的零售企業，銷售系統應當具備較強的靈活性，由此增加對消費者需求的響應能力，這有助于企業借助差異化的產品實現贏利。企業面對不同消費者的需求，應當對采購計劃、銷售計劃以及貨架陳列計劃進行調整，結合季節與消費趨勢為消費者供應能夠真正滿足其需要的商品；第五階段是整合的供應鏈動態聯盟。經過前四階段的整合，由此建立了具有網鏈化的企業組織，這就是供應鏈共同體，其核心在于在市場中占據主導位置。為了確保整合供應鏈動態聯盟，市場競爭日趨激烈，供應鏈共同體應當具有動態性，才能對市場的變化做出快速響應。否則，處于鏈中的企業將會遭到淘汰。

整合管理視角下沃爾瑪的供應鏈再造分析

（一）沃爾瑪的供應鏈管理簡介

沃爾瑪于1962年創立，由美國的山姆.沃爾頓在阿肯色州成立，至今已經經過了50多年的發展。當前，沃爾瑪公司已經成為了世界上最大的零售企業之一，其在全球開設數量超過5000家，遍布多個國家。而完善的供應鏈管理體系和信息系統是沃爾瑪成功的關鍵要素，這構成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪通過天天平價策略和優質的服務贏得顧客，同時成本低廉，這使沃爾瑪成功維持其在業界的優勢地位。其背后的支撐是完善的供應鏈管理體系和先進的信息系統。信息系統是配合公司戰略建立的、使信息流動加快，使企業運行中的控制有更合理的依據，使決策更有效率，同時使沃爾瑪的供應鏈管理更好的發揮其作用；另外一個使沃爾瑪能夠占據龍頭地位的因素是：規模化。沒有規模化經營，沃爾瑪的供應鏈體系和信息技術優勢就難以發揮。而這一點也是國內企業缺乏的。

（二）沃爾瑪的供應鏈再造管理分析

沃爾瑪能做到天天平價，是因為有相比競爭對手更加低廉的成本。而低廉的成本的最重要的原因是其供應鏈管理系統，這包括供應商管理、配送管理、庫存管理、采購管理，而在每個環節沃爾瑪都能做到比其競爭對手擁有更低的成本。本文逐次分析沃爾瑪在供應鏈管理中各個環節的策略和優勢。

1.采購管理。第一，全球采購戰略。沃爾瑪在全球設有多個采購中心，有效利用了全球各個國家的比較優勢，降低了采購成本；第二，直接從生產商采購，避免中間環節。沃爾瑪由此避免了中間商的加價，節省了大筆費用。同時因為沃爾瑪采購量巨大，借此可以獲得比較大的優惠和較低供應價格。上述的供應鏈管理體系要求零售企業盡量避免中間環節，加快物流、信息和資金的流通。沃爾瑪的經驗驗證了其正確性；第三，供應商建立伙伴關系。沃爾瑪的強勢地位決定了它在與供應商的合作中起主導作用，從而作為整個供應銷售網絡中的整合者和控制者的身份出現。沃爾瑪利用自身強大的信息系統，實現與供應商的信息共享，使供應商及時了解商品的銷售情況，從而使供應商可以更有效的運作，這降低了供應成本。另外沃爾瑪非常注意對供應商的優惠政策。如沃爾瑪有比競爭對手更短的付款周期、如沃爾瑪不收進場費，這使沃爾瑪更具競爭力。供應商在協作中獲得的利益在供應鏈中合理的分配，使得零售企業和供應商都有積極性加入這樣的協作聯盟中來。

2.配送管理。沃爾瑪采用了一套“不停留補貨”的“交叉裝卸法”，它包含三個部分：第一，高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商負責貨品送至沃爾瑪的配送中心，由配送中心負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。然后，由沃爾瑪自身配送中心把商品配送到各商店去。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的操作設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用；第二，高效的運輸系統。20世紀90年代時，沃爾瑪就擁有30個配送中心，運貨卡車超過2000輛。這使貨品配送到沃爾瑪任意一家門店的時間都低于48小時，使得沃爾瑪的補貨速度能夠達到每周兩次。正是由于高效率的送貨，沃爾瑪的分店存貨較少，提高了庫存周轉率。因為運輸系統的快捷，沃爾瑪的商品絕大多數是通過自己的運輸中心來運輸的，降低了銷售成本。沃爾瑪有一整套嚴密的監控標準和手段，保證供應商提供商品的質量，在運送到配送中心之后可以免檢而直接發送到各個商場、超市，直接上架銷售；第三，先進的衛星通訊網絡。沃爾瑪出資建立的衛星通訊網絡系統使其供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可以完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程，這大大提高了營業的高效性和準確性。供應商也可以通過網絡查看自己產品的銷售和庫存情況，增進和沃爾瑪的溝通和理解。信息的充分共享是沃爾瑪保持核心競爭力的根本保證。

3.庫存管理。沃爾瑪有科學的庫存管理方式。根據客戶需求規律和趨勢保持合理的庫存量，在不影響顧客供應前提下，保持了最低的庫存量，較為合理的解決了降低成本和提高反應速度的矛盾。而沃爾瑪強大的信息系統使有效庫存管理得到有效保證。

4.供應商管理。沃爾瑪通過幫助供應商降低成本和向其提供有價值的服務增強了與供應商的關系，并使自己受益。這是沃爾瑪對供應商有效管理的體現，同時這也提升了供應鏈協同競爭能力。

我國零售行業供應鏈管理問題分析

（一）我國零售行業供應鏈管理問題分析

1.規模偏小。我國零售企業存在規模偏小的問題。雖然隨著我國經濟發展和大眾的消費能力提高，我國零售企業迅速擴張，但其規模與跨國巨頭沃爾瑪、家樂福相比仍然存在一定差距。零售企業存在規模經濟性的特點，隨著規模的擴張，統一采購管理和統一配送管理帶來的規模效益可以降低成本。

2.零售企業供應鏈管理不完善。我國的零售企業不能在供應鏈系統中占據主導地位，也未形成有效的供應鏈系統。零售企業和供應商之間缺乏有效合作，從而導致整個供應鏈系統中的企業運作成本偏高。相對而言，零售企業供應鏈管理具有內部有效性，但存在不完整性，不能有效的整合整個鏈條。零售企業缺乏供應商管理的意識和能力，缺乏對供應鏈進行整合的能力。具體到供應鏈的各個環節，我國的零售企業的管理能力整體呈現偏弱的情形。與跨國巨頭存在一定差距。

3.信息化應用狀況偏低，信息化應用需要加強和整合。相對而言，我國零售企業信息化應用狀況整體偏弱。企業對信息化重視程度過低，投資過少，處于低水平應用層次。我國零售企業的信息化應用往往局限于企業內部，不能做到與相關企業共享信息，利用網絡進行交易，這大大增加了整個供應鏈上的成本，不利于零售企業自身發展。

（二）現代零售企業供應鏈再造重要意義

1.降低零售企業物流費用。國外學者對供應鏈中倉儲、物流、采購等各環節成本進行了多方位的分析，得出結論：物流成本隨著企業之間合作程度的提高而降低。在傳統模式下，供應鏈中各企業之間的溝通、合作力度較小，從而導致企業之間的信息不對稱。一方面，對于供應商而言，無法及時有效獲取零售企業各種商品的銷售狀況、銷售速度等信息，使得供應商無法實時調整商品的生產與供應；另一方面，對于零售企業而言，無法及時獲得供應商的商品庫存、供應時間、產品生產等信息，使得零售企業只能憑借歷史數據和經驗進行商品補貨，大大增加了供應渠道的不確定性。同時，市場需求的變化迅速，導致供應鏈中各企業的經營風險也不斷提高。而企業為降低自身的經營風險，大多選擇增加庫存，而該種方式不僅需要企業投入較大生產成本，同時也需面臨數額較大的倉儲成本，從而制約企業的發展。而通過供應鏈的再造能夠有效地克服上述問題，供應鏈中各企業通過管理能夠實現信息的開放和信息共享，即借助電子數據交換（EDI），使得供應鏈中不同環節中企業能夠共享生產、物流、倉儲以及銷售等信息，進而調整有關原材料的采購、商品的運輸及配送、商品庫存以及商品銷售等活動，從而滿足市場需求、降低經營風險。

2.降低零售企業交易成本。《企業的性質》中曾對交易成本理論進行了詳細闡述，其核心內容是市場交易的發生需要當事人花費較大的人力、物力承擔信息成本以及其余所必須的成本。即交易發生是具有成本的。而對于零售企業供應鏈而言，交易成本理論可以作為研究其的重要理論。在傳統模式下，只有當交易發生時，零售企業與上、下游企業的某種關系才會建立，并且該種關系的存在與消失直接取決于交易是否結束。而零售企業通過實施供應鏈的再造管理，能夠通過降低與上、下游企業談判、履約成本，從而降低社會、企業資源的浪費，并促進供應鏈各成員企業形成互惠互利的關系，達到雙贏的效果。

3.提高物流效率。經濟學家阿爾欽和德姆塞茨詳細闡述了團隊生產理論，其具體內容是團隊生產的總產品高于每個獨立參與企業產出總和。將團隊生產理論應用在供應鏈管理中可知，供應鏈管理的整體效益要高于供應鏈中獨立參與主體的物流管理效益總和，因而供應鏈的再造管理具有明顯的優勢。通過實施再造管理，供應鏈中各成員企業能夠通過構建快速反應系統、及時配送、不間斷補貨以及有效客戶回應系統，提高原材料和商品的流通效率，滿足市場多元化、個性化的需求。

4.提高顧客滿意度。提高顧客的滿意度需企業要為顧客提供較多的附加價值。供應鏈實施再造管理提高了物流效率，使顧客能夠購買到價格更為低廉的產品；其次，物流速度的提升增強了顧客的消費體驗；最后，零售企業需要深度了解消費者需求，為不同消費者制定針對性的商品銷售，實現商品的個性化、差異化銷售。

5.明確零售企業與供應商的共贏方向。供應鏈實施再造管理，能夠使得零售企業和供應商形成相互依存、互利共贏的關系，使得二者之間的合作進一步增強，并借助先進的信息技術實現強強聯手、優勢互補，進而明確以消費者為核心的共贏方向。

整合管理視角下零售企業供應鏈再造對策

第一，選擇合適的供應鏈合作伙伴。供應商合作伙伴的選擇，對于零售企業實施再造管理、構建戰略合作關系至關重要。零售企業在選擇供應商戰略伙伴的過程中，應考慮以下幾個方面：第一，供應商所供應產品的質量、價格，以及提供的服務內容；第二，供應商的選址，即考慮供應商與零售企業之間的距離，其對商品供應、物流成本、加急服務等具有較大的制約性；第三，供應商的規模、信譽；第四，供應商的柔性，即當商品供應數量、交貨時間、產品調整等方面發生突發狀況時，供應商是否能夠靈活調整和應對；第五，供應商的企業文化和價值觀。零售企業所選擇的供應商合作伙伴，其企業文化、價值觀應與自身相似、相同，為二者長期合作提高保障。

第二，建立一體化的信息系統。供應鏈中各參與主體企業建立的一體化的信息系統，提高了供應鏈中信息開放程度，通過信息共享，為零售企業與上下游企業之間的商品供應、供應商之間的原材料供應提供同一網絡平臺，從而實現供應鏈的高效性。零售企業商品的銷售狀況以數據形式進行存儲，而供應商、生產商借助信息系統能夠實時的獲取該數據，從而對市場需求進行深度的挖掘分析，進而調整產品生產、設計環節，在此過程中，零售企業的信息效用達到頂值。一方面，對于生產商和供應商而言，信息系統的構建打破了傳統增加庫存獲取效益的經營模式，并依據市場需求實現針對性生產，推動了企業的“即時生產”和“快速反應”，從而降低了企業的經營風險；另一方面，對于零售企業而言，信息系統的構建能夠使其以最快的速度獲得商品，從而快速占據市場。同時，信息系統的構建能降低流動資金的投入，實現零庫存。

第三，運用有效的預測技術。預測技術的運用能夠有效減少商流成本，尤其對于創新型商品效果更為明顯。由于該類型商品未投入過市場，存在較高的風險性，采購過量和不足均會產生不利影響。精確反映技術作為預測技術中應用最廣、效果明顯的技術，其主要是借助零售銷售數據對未來商品銷售進行評估，同時通過檢測每單位缺貨成本和降價成本，為管理者制定決策提供有力依據，保證商品供應與銷售之間的平衡。在精確反映技術的應用過程中，首先，要認識需求的不確定性，并計算需求的概率分布狀況，在計算的過程中，以歷史數據為基礎、專家意見為參考，保證概率分布計算結果的可靠性。而該過程對企業的數據收集處理、歷史預測偏差根源的跟蹤分析要求較高。其次，建立缺貨成本和降價成本的數據庫，為企業的商品供應以及原材料采購提供重要數據支持。最后，加大供應商管理力度，通過對供應商的交貨準時率、延期交貨次數、交貨延期長度等數據，提高供應商的管理質量，為市場提供合適的商品。

第四，注重供應鏈協調運作。供應鏈協調的本質是指決策權、資源等流向供應鏈中最佳的成員。以企業為例，最初企業制定了自己的供貨計劃實現企業受益，為擴大經濟受益規模，可使供應商擁有補貨權利。我國零售企業在物流管理、技術引進力度等方面與國外知名零售企業具有一定的差距，導致我國零售企業面臨著經營成本高、效率低、資源浪費嚴重等問題。規模大、資金雄厚零售企業的數量較少，因而迫切需要進行供應鏈協調運作理念的創新。如零售企業與第三方物流企業進行戰略合作，實現物流業務的部分或全部外包，從而提高企業競爭力。

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