新零售發展更需要注重管理創新

文/華國平

近年來，隨著互聯網技術快速發展，零售企業也加快了互聯網轉型的步伐，無論是O2O模式、無人店模式、提升顧客體驗、整合供應鏈，還是新業態新模式的轉型，都成為新零售發展的創新方向。事實上，從過去幾十年零售發展經驗來看，這種創新轉型始終伴隨著商業的發展，例如定牌商品比例擴大、生鮮供應鏈技術提升、業態的細分和升級等，每次的變化都來自于顧客需求、零售技術以及法律法規的變化，因此在互聯網時代，新零售的發展也變得順理成章。

新零售在中國的發展已經在全球處于領先地位，一方面我們要為我們的創新動力表示贊賞，另一方面我們也要清楚地認識到這種快速發展的原因在哪里。當然政策層面的支持是最大的動力。同時還有其他三個原因，第一，由于對商業租賃缺少調控，近年來我們一二線城市的租金占銷售比高企，甚至已經超過了門店的經營保本點，所以零售企業的利潤率快速下降，對于只有幾個點的銷售利潤率的行業，財務壓力自然會非常大；第二，與傳統顧客不同，年輕消費者在互聯網環境中成長，中國互聯網人群數量在全世界已經處于領先地位，他們自然更容易接受零售互聯網趨勢，如同汽車成為人們主要交通工具時，零售業態自然會發生相應變化一樣。所以技術進步必定會改變零售模式。第三，從制度創新來看，政府在稅收政策和競爭規則上的創新，尤其是放開零售和餐飲的混業經營等政策，都會給競爭者提供不同的經營空間，從而造就新的商業機會，所以制度進步也必定會改變零售模式。

但是在創新轉型的同時，我們要深刻認識到僅僅建立在技術和制度上的模式創新，初期會給政府和消費者帶來一些新意，但是隨著市場參與者不斷加入，這種效率的溢價會很快消失，競爭力也會弱化。更為重要的是，傳統商業通過改良和成本優化，新零售對其不再具有明顯的成本優勢或者價格優勢，政策法規也會趨于合理，那時新零售累積起來的優勢將會迅速消失殆盡。

因此本文強調連鎖商業在新零售創新轉型過程中，在利用技術和制度優勢的同時，不能僅僅看到傳統零售的一些表象問題，如購物環境的提升、顧客個性化體驗的提升、供應鏈的打造，以及價格殺手的競爭力等，必須高度重視零售管理的創新和轉型，要深刻認識互聯網技術在商流、物流、資金、門店、顧客等環節上如何進一步提高效率，降低成本，為顧客提供價廉物美的商品和服務。

一、個性化體驗與管理標準之間的博弈

連鎖商業通過建立可復制的標準化管理，使成本通過規模擴張達到最優，同樣這種優勢在個性化的顧客面前反而會變為缺陷。由此商業零售也派生出從標準化到非標的各類業態，新零售業也試圖為顧客提供豐富的消費體驗場景，從而達到標準化和個性化的完美結合。確實，互聯網技術發展到今天，這種可能性已經成為現實，尤其是利用大數據分析來發展精準零售。但是對于連鎖商業來說，這種度如何把握，既能繼續遵循連鎖商業的標準化管理，又能彌補連鎖商業過渡標準化的缺陷，這是我們在管理上需要突破的，否則新業態在發展初期，個性化的定位獲得了顧客認可，但是在以后的連鎖發展中會碰到諸多非標問題，所以要找到既能符合顧客個性化的特性，又能符合連鎖發展的共性的管理創新之路。

連鎖超市通過自助模式，既能為顧客提供豐富的商品選擇，又能為顧客帶來購物樂趣。顧客在購物動線上欣賞豐富多彩的商品，比較性能和價格，決定是否滿足自己的需求或者好奇。這種“購物自由”并非僅僅是一種信息溝通，而是人類購物樂趣的一種實踐。因此對于這種購物實踐，通過互聯網技術，可以附加更多的信息溝通，但是上限應該是不能影響其購物的樂趣，這就需要把握好一個“度”。需要把握的第二個“度”是銷售成本率，門店的銷售，和到店顧客數有關，和購物時間有關，也和客單價等有關。如果能提高進店客數、加快購物時間、提高客單價，哪怕是通過O2O方式增加店內店外銷售的總額，那么這種創新是值得的。這里需要把握的兩個要點是，為此提供的成本可以通過銷售增長彌補，同時這種成本通過連鎖發展可以攤薄，否則就與連鎖業態背道而馳，這就是管理創新需要掌握好的第二個度。

因此，顧客的體驗非常重要，但并非一定要全部滿足，關鍵看犧牲部分體驗是否會帶來更有效的銷售成本率，同樣一味的標準化，雖然可以帶來成本的優勢，但是最低的成本未必能帶來最有效的銷售。

二、“無人”門店的發展趨勢

人是連鎖商業中的最大成本之一，減少人工成本自然可以降低商品價格，提高銷售利潤率，因此目前不少新零售企業熱衷于“無店員”門店的業態創新?；ヂ摼W技術發展到今天，“無人店”完全可以實現，而且顧客自己從貨架上取商品，完成支付，也不是難事。但是員工成本在實際經營中，并非如利潤表上所體現的那樣，即員工成本越低，利潤越高。員工成本和銷售、利潤之間還存在無法通過計算的因素，那就是員工和商品的連接因素，以及員工和顧客的連接因素，如何做好這兩個連接點，是“無人店”需要管理創新的重點。

“自動售貨機”是一種比較成熟的商業模式，兩個連接點在“自動售貨機”中的作用不大，原因是商品極其標準，顧客需求極其精準，“自動售貨機”定位于特定場所顧客的即時需求，商品類型少，儲存和陳列簡單，價格敏感度不高，因此在交易過程中員工和商品，以及員工和顧客的連接就顯得不那么重要。但是如果是類似于超市之類的門店，顧客會更喜歡有營業員的門店，這是顧客的安全心理在作怪，如同顧客不愿意去沒有人的餐飲門店一樣。因此顧客和店員的信息交流，在技術上完全可以用機器替代，但是在情感上，人的優勢是無法替代的。

其次，如果是超市的商品陳列，既有法律上的規范，如對于食品的溫度控制，也有陳列面和陳列方式的要求，當然現有技術確實可以解決其中的部分問題，但是還無法解決根本性問題，因此對于商品的陳列要求，不能強制顧客來完成。同樣對于門店中商品的變價，“無人店”也很難判斷，如果是有規律有系統的變價，目前信息系統就能做到，但是對于“臨?！钡阮惿唐返淖儍r，需要店員的判斷。因此店員和商品之間的連接，還有很多目前信息系統難以完成的工作。當然并非“無人店”就沒有任何發展空間，如果能夠依靠互聯網技術減少店員和顧客、店員和商品的連接要求，那么其發展的空間還是非常巨大的，這種店可能不是現有超市、便利店或者“自動售貨機”的翻版，而是需要在商品、顧客和場景中進行精準定位，因此“無人店”更需要管理上的創新。

三、供應鏈整合重點是提高銷售效率和降低銷售成本

各行各業都高度重視供應鏈的建設，尤其在互聯網背景下，大家覺得優化供應鏈的可行性更大。同樣對于連鎖商業，無論是傳統零售企業，還是眼下熱門的新零售企業，都沒有停止過優化供應鏈的步伐。

但在實踐中，企業對于供應鏈的整合重點會有所不同，一種方式是全產業鏈的打造，覺得企業內部的供應鏈受制于產業鏈，所以要有效整合上下游產業鏈，減少中間環節，甚至采取收購兼并方法形成產業王國。確實，農產品基地建設、摒棄中間商，甚至有效控制供應商的生產和庫存等做法，對于規模零售商業企業來說是非常有效的，但這種做法是否存在某種現實背景？如果這種背景條件發生變化，整合全產業鏈的做法真的對所有連鎖企業有效嗎？試想如果一個區域的農業組織極其發達，中介企業資源極其豐富，生產企業實力極其雄厚，社會分工極其專業，連鎖企業需要自己來整合這些資源嗎？！所以這種產業鏈的整合其實也是我國目前專業化分工不夠，以及中小企業效率低下造成的，所以整合上下游產業鏈只能是暫時之舉，并非是優化供應鏈的長期之策，專業化分工的產業布局從長期來看還是會體現出絕對優勢的。

供應鏈整合中的另一個誤區是把重點放在商品采購上，認為銷售差源于商品差，所以解決供應鏈的關鍵是商品采購。當然商品的競爭力是商品銷售最重要的因素之一，但并非唯一的因素，顧客選擇一家超市購物，會有非常多的因素，如距離近、品牌忠實、價格誘惑、商品優勢等，世界上只有很少的商品，可以通過其產品優勢來吸引顧客。

供應鏈建設旨在提高商品從采購到銷售的整體效率，同時有效降低供應鏈各個環節上的各類有形和無形成本或者損失，這種效率優勢或者成本優勢最終體現在更優于競爭對手的顧客滿意度和企業競爭力上。從新零售上看，供應鏈建設必須充分利用互聯網技術的優勢，要把互聯網元素在供應鏈各個環節上發揮得淋漓盡致，最終體現在經營效率的提高上。連鎖商業的商流、物流、資金、門店、顧客等各環節耗費了企業大量的成本和精力，如商品最低庫存的優化、配送效率的提升、門店收貨環節的簡化、商品陳列的自動化、交易支付的移動化、顧客忠誠度的提高、品牌優勢的體現等，如簡化門店收貨環節，可以降低配送成本以及收貨人員等開支，但前提是配送流程的優化和門店配送作業安排的精細化；交易支付的移動化不僅可以減少收銀人員，同時收銀區可以更多用于銷售及服務，但要解決支付失誤導致的銷售機會損失和商品損失；優化最低庫存可以使門店商品流動性增強，同時減輕后倉的壓力，降低壓庫的資金占用，這里有一個平衡需要掌控好，庫存越低帶來的銷售損失越大，多次配送雖然能解決門店低庫存問題，但又會增加物流成本，因此大數據在其中的作用會顯得非常重要；在商品管理中，保質期的管理至今沒有特別好的方法，主要還是依靠營業員的不斷理貨發現，這樣耗費大量的人力資源，也容易造成商品安全事故；同樣根據現有法律要求，供應商的證照管理、商品的批次管理和追溯體系等的信息管理，依靠傳統信息技術很難完成，而且投入巨大，新零售成長初期，考慮這類問題會比較少，但是今后達成規模后，如果管理還沒有跟上，那么這種規模如同建立在沙漠上。因此優化供應鏈，應該從品類管理入手，貫穿商品銷售全過程，利用互聯網技術，一個一個環節分析，或者降低成本，或者提高效率，或者加強基礎管理，只有這樣，供應鏈的提升才會有經濟效果。

因此新零售在創新轉型過程中，無論是當今盛行的餐飲銷售一體化的商業模式、O2O模式，還是其他新型業態，始終要在堅持連鎖商業本質、提高連鎖商業效率方面進行管理創新，如果脫離管理上的創新，僅僅依靠資本的實力、技術的優勢和制度的力量，這種新零售一定會夭折。