集團并購重組后的財務管控模式研究

摘要：

隨著現代化市場經濟的發展，集團并購重組已經成為現代企業發展過程中的一種運營發展戰略，是現代企業在市場競爭中發展的趨勢，也可以說現代企業的發展是強強聯合、優勝劣汰。在這個過程中，對財務資源進行有效的整合管理是集團并購發展中的一項重要課題，并直接影響到集團并購項目的發展，因此，集團并購重組后一定要重視對財務管控模式的研究。關鍵詞：集團并購；企業發展；財務管控

集團并購是對企業的一切經營進行科學合理的整合，最終目的是為了將不同的經營理念及不同的管理制度經過統一來實現一個新的體系制度。尤其在財務管控模式方面，由于每個企業的財務制度、體系、狀況等都是有不同之處的，因此在企業并購之后對財務管控模式的統一是非常重要的，只有對財務進行高效的集中管控，才能保障集團并購重組后的順利發展。

一、集團并購中財務整合的總體目標

在企業管理制度中，企業財務管理制度是其中非常重要的一部分，對于企業的管理及決策有著極其重要的作用。在集團并購的過程中，并購方必須要對被并購方進行全面控制，其中最重要的就是把被并購方的財務管理權限控制住，使其實現企業價值的最大化就是集團并購中財務整合的總體目標，進行財務整合的過程中，應該根據企業的具體情況及實際狀況進行適度的調整。如果并購企業在兩個以上，那么實際情況就會更加復雜，這種情況下，企業就應該在實現其總價值最大化的情況下，進行靈活合理的調整。

二、財務管控的模式

企業集團財務管控運行的有效性在于應該把集團戰略作為其出發點，把人力資源的管控、信息系統以及財務的監控等作為其支撐點，來實現整個過程的監控與及時的糾正改編，最終使集團的整體戰略目標得以實現。財務管控模式的具體職能主要是，把集團總公司與子公司的財務管理以及會計管理的行為方式進行統一管理及分級負責。接下來介紹財務管控模式的具體型式。

（一）運營管控型

運營管控型的財務管理模式，就是將財務管理與會計管理進行統一、集中的一種管控型式。把財務進行集中控制，能有效的確保企業內部的財務目標得到協調一致，也能促使企業整體的利益得到最大化。運營管控模式的主要特點如下：

1.企業的財務進行集中管理主要包括運營資金、投資、收益、分配以及籌資等，這樣就可以將企業的全部運營資金進行統一管理了，而且閑置的資金也能得到充分的利用，促使企業的整體運營資金的效率進一步提高。

2.企業的會計進行集中管理主要包括財務人員、會計核算、財務機構等，企業通過對一級會計核算體系的使用，來實現會計核算信息的一體化，下屬企業以成本費用為中心統一對財務會計報告進行編制。財務機構及人員，由企業總公司派出，負責對派駐企業的運營情況進行監督及財務的管理。

（二）財務管控型

財務管控模式的管理體制是以資本為紐帶的母子公司關系，體制建立主要的目的是對子公司的管理進行激勵及約束。集團總公司對子公司平時的財務活動及生產經營是不進行干預的，子公司的經營者對公司的經營責任及權利是自己掌握的，集團總公司通過對子公司的預算管理來完成財務目標的實施、考核與制定，出資者的基本權益是被重點維護的。財務管控型的特點如下：

1.集團總公司通過建立健全的會計管理內部控制體系來約束及指導子公司的管理，對子公司的經營風險進行防范。集團總公司將子公司作為利潤中心，將會計信息系統、會計核算、人員管理、財務機構成立各自的體系，然后對財務會計報告進行編輯，再由集團總公司對財務會計報表進行合并。

2.對子公司進行目標預算考核及全面的預算管理。預算考核的指標要根據市場情況及投資規模等要素對投資回報與目標利潤進行核定，財務管理的思路要注重事前預算及投資回報的落實為導向，才能更好的對子公司的資產進行管理。

3.要秉承著“企業管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心”的管理理念，財務管控的重點要放在資金的管理上面，在子公司要對其進行適當的集中管理。

（三）、戰略管控型

戰略管控模式是以母子公司的資本與產權作為基礎，把財務的集中監控作為方向，然后對子公司的財務活動等各種重大的事項進行檢查及約束，構建一套完善的財務管控體系，促使集團整體的戰略目標得以實現。戰略管控型的特點如下：

1.集團總公司將子公司作為利潤中心，將會計信息系統、會計核算、人員管理、財務機構成立各自的體系，然后對財務會計報告進行編輯，再由集團總公司對財務會計報表進行合并。集團總公司可以建立一個財務集中監控信息系統對子公司的財務狀況進行整體的實時監控。

2.財務管理的核心是對資金的管理，其中包括投資管理、現金管理、籌資管理等要素。對于投資管理來說，就是子公司可以在集團總公司對其授權的范圍之內進行對外投資，其中控制范圍包括投資風險、投資方向、投資總量、投資項目的審批程序。對于現金管理來說，對資金進行控制的有效方式就是集團的資金管理平臺，子公司在生產經營的過程中，所有的交易都要通過資金管理平臺來進行辦理結算，能更好的對子公司資金的流向進行監督，資金管理平臺統一調劑及調度資金的余缺問題，這樣能最大限度的使閑置資金的余額降到最低。對于籌資管理來說，就是子公司可以在集團總公司對其授權的范圍之內進行對外籌資，借款的控制是籌資管理的重點，其中控制的范圍包括負債比率、借款總量以及借款的審批程序。

3.集團總公司可以依據公司的章程及出資的比例，向控股或者全資的子公司進行高管人員的委派，比如總經理、財務總監等。委派的財務負責人，要做到能體現出集團總公司的整體戰略管理的理念，對集團總公司的經營目的要貫徹落實，積極參與企業的重大經營決策，對企業的財務制度要確保貫徹執行，使其經營的風險有效的降到最低，要切實的去維護投資的權益。

戰略管控模式的獨特之處在于，集團母子公司各為獨立的法人，母公司對子公司的日常運營情況不直接參與，而是通過離線狀態進行實時監控。

三、財務進行整合的內容

（一）、管理目標的整合

集團并購重組的最終目的是，將集團可持續發展的能力進一步最大化，同時，財務整合的目標一定要服從與集團并購的最終目的。企業財務的制度在整合之后，一定要將之前不合理的地方摒棄，要根據企業并購后的實際情況建立可以適應企業發展的財務管控模式，將企業的價值發揮到最大化。

（二）、核算體系的整合

財務整合的根本標志是財務核算體系的有機整合，是集團并購重組之后能夠迅速把控新企業財務資源的最有效的路徑。財務核算的內容具體有財務科目、賬簿形式、憑證管理等，在企業的核算體系統一之后，就能將參并企業的所有財務相關信息進行準確的掌握。

（三）、資產負債的整合

負債的整合途徑一般情況下有兩個，一個是被并購企業的所有負債都由并購企業進行收購，并且借此機會控制被并購企業的所有資產。另一個是并購企業將收購被并購企業作為條件，把被并購企業相應的股權進行占有。在集團并購的過程中，并購的企業一定要對被并購企業的債務情況進行合理的評估，同時根據企業本身的發展戰略進行負債整合方式的合理選擇。

（四）、績效評估模型的整合

在當代的企業績效評估模型中，根本的評估指標一般都是以市盈率為基礎，市盈率所包含的內容有投資者對企業的信心、企業股票的預期收益等。但在我國，上市公司的數量是很有限的，而市盈率適用的是已經上市發行股票的集團[4]。那么除了市盈率以外的評估還有盈利能力、償債能力、資產管理等指標體系。

四、結束語

總而言之，隨著現代化市場經濟的不斷發展，集團并購重組也加快了步伐，集團的規模也就不斷的在擴大，這就意味著企業管理層級也隨之增加，集團總部的整體管控素質決定著集團財務管控模式的成功與否。因此，企業集團并購重組之后，要根據企業并購項目的具體情況，建立一套專業化的管理組織及一些列的財務監管制度，以達到集團并購重組的整合效果。

參考文獻：

[1]王會波.大型企業集團稅務風險管控模式探討[J].會計之友，2017，（11）：89-93.

[2]安紅東.國有企業集團母子公司管控模式研究[J].中國經貿，2017，（24）：65.

[3]曾誠.國有資本投資運營公司財務管控模式探討[J].財務與會計，2017，（01）：69-71.

[4]嚴玲，曾誠.EPC模式下業主質量管控模式及其關鍵問題研究[J].建筑經濟，2017，（11）：37-42.

作者簡介：

程海英，深圳巴斯巴科技發展有限公司。