保險機構的互聯網出路

摘要：

本文主要基于筆者對有關文獻研究以及自己多年工作實踐情況下，就保險機構的互聯網出路--場景化的現狀與模式進行探討，以供業內有關人員參考。

關鍵詞：

保險；互聯網；場景化；現狀；模式

一、什么是場景化？

保險首先是金融產品。金融產品的本質是通過合約將資金重新分配，進而獲得收益，達到資金合理分配的目的。

同其它金融產品相同的是，保險產品實質上也是客戶資金分配需求的產物。以醫療保障需求為例，大部分人需要事先存一筆資金預防疾病風險。在未購置保險產品，且疾病風險未發生時，這筆錢不可使用。購入保險產品后，人們就不需要存夠足額的資金來預防風險，而只需要將原資金總額的一小部分拿來購買保險，在獲得同樣額度保障的同時，其余一大部分還可用于其它用途。

與其它金融產品的不同是，保險產品的本質是保障，但它卻有很強的場景特性。如上文中的例子，資金的分配是建立在具體場景之中的，即保障人們在不同場景中因風險所致的經濟損失。

可見，場景是保險產品的天然屬性之一，而場景化應該是保險產品之于其它金融產品最大的區別，其含義是：根據客戶所處的場景，進行有效的公司運營及產品設計。

二、場景化的現狀

隨著社會科技的進步和不斷發展，場景也在不斷產生和消亡。保險機構的日常運營及產品設計也應隨著場景的變化而改變。這其中主要是互聯網技術的發展和普及，衍生出了很多新的場景。同時互聯網縮短了保險機構與客戶的距離，降低了信息不對稱的成本，使很多原本不適合以往銷售的產品，現在得以大放異彩。

從目前來看，保險在場景化的過程中有如下幾個問題：

（一）沒有適合的產品切入

機構制定戰略目標時，首先需要找到場景，即會產生保險需求的場景。其次還需要有適合此種場景的保險產品去滿足客戶的需求。場景可以通過主動調研或客戶反饋挖掘，但如果沒有合適的場景化產品切入也是不行的。

比如放到互聯網平臺上銷售時，平臺用戶相較于傳統渠道，更加年輕化，且消費習慣大都是從淘寶、天貓這樣的電商平臺中培養出來的。與每個銀行只能銷售三家保險機構的產品不同，互聯網平臺用戶相比線下用戶更容易進行產品對比。這部分用戶對產品的理解能力更強，不會將其定義為保險，而更多的是金融產品。所以在對產品進行分析時，不僅將其與同類保險機構的產品進行縱向比較，還會將其放到整個金融理財產品市場中進行橫向對比。同時大多數互聯網平臺也很難復現線下銷售中的face-to-face模式，這樣就更加難以挖掘用戶需求。而且同線下購買不同，互聯網用戶在做購買決策時，主要依賴自身的判斷，所以就導致了場景和產品不匹配時的銷售困境。

（二）運營能力不足

在試圖運作的場景中擁有合適的產品只是保險機構場景化的第一步。激烈的市場競爭和信息不對稱成本大幅下降的前提下，一款好的保險產品本身并不能建立壁壘，

哪怕是取得優勢。僅從保險產品本身而言，它僅僅是一紙附帶條款的合同，任何一家保險公司都可以采取跟進策略進行復制。所以市場競爭在快速經歷新產品誕生的初級階段后，往往都是公司運營能力的競爭，而非單單保險產品本身的比拼。運營能力，體現在對同類產品性價比的掌控程度、保單服務、售前咨詢、通過技術手段精準定位場景中的潛在客戶、同產業鏈條中的其它主體合作等多重因素之上。哪怕是看起來最簡單的性價比，也不是所有公司都能將其做到極致，因為這關乎到公司財務實力。運營能力會直接影響公司品牌在客戶心中的認知度。在保險實操中，潛在客戶根據品牌影響力做出購買決策，要遠大于產品性價比。這也解釋了，為什么老牌公司的產品雖然從來不以性價比取勝，但依舊能在我國保險市場中名列前茅。

（三）場景化動力不足

在互聯網市場中，場景化產品往往有三種特性：簡單、巨量、“免費”。如上文所述，互聯網平臺的用戶一般根據自身判斷能力做出購買決策。當前技術環境，無法復制線下銷售人員對客戶需求的深度挖掘，所以互聯網中的場景化產品必須簡單：容易觸達客戶、條款及責任簡單易懂、投保及服務流程簡單等，只有產品簡單了，客戶才容易做出購買決策。

以往設計保險產品時，往往通過產品形態的變化將產品復雜化而謀求更高的利潤空間。這種模式在互聯網大多數的場景中是難以為繼的：一是，產品太復雜用戶沒能力或不愿意費工夫去研究，從而放棄做出購買決策。二是，復雜化的產品必定導致件均價格大幅上升，從而降低潛在客戶的購買欲望。所以互聯網的眾多場景中，每件產品能提供的利潤是極為有限的，這就要求場景化的產品必須從銷量上取得突破，滿足大多數客戶的需求，即巨量。

并不是所有的場景化產品都能薄利多銷，因為很多產品被設計出來的目的是“無利多銷”，即“免費”。它們往往是戰略性的產品，不用承載利潤實現的重擔，而是以獲取有效用戶為主。這種產品我們一般稱為入口型產品。例如贈險，保險機構通過贈險獲得用戶信息，保障期間內再通過一系列的客戶運營，將更重的產品滲透給客戶，從而獲得利潤。又比如碎屏險，這類產品本身往往只能保證收支平衡甚至輕度虧損，但用戶手機碎屏后往往不僅需要更換屏幕，還需要更換攝像頭、主屏按鍵等等，這部分業務才是企業或整個產業鏈中的利潤出處，而不是碎屏險本身。

可見產品獲利的過程比以往更加復雜、時間也可能更久。而這往往與追求當前利潤的傳統保險機構相悖，導致場景化動力不足。動力不足，更深遠的影響可能更為致命，即沒有在前期市場的競爭中爭取到足夠多的用戶，導致后期無力抗爭，無法收割用戶紅利。

（四）新老渠道發展沖突

客戶的保險需求并不會一直存續在一個場景中，很多因素都會使場景中的用戶遷徙。所以同樣的保險需求會在多個場景中產生，一個場景中也會產生多種保險需求。以責任相對簡單的重疾險為例，產品的件均價格略高，常見于線下場景。但隨著互聯網技術的發展，這類重疾險線上銷量每年都有大幅提升，而線上相較于線下，銷售成本更低、覆蓋面更廣，由此新老渠道必然會存在發展沖突。

（五）場景入口缺失

同用戶流量較大的第三方平臺不同，保險機構的流量遠不能與之相比，即便具備場景化的運營能力和產品，也很難獲得進一步的發展。相反流量大的平臺，目前只是基于流量最大化的目的銷售保險產品，但企業內部資源的分配不平衡，往往導致平臺對于保險產品的運營不夠專業。前者最典型的例子就是，同樣的航空意外險可以在OTA平臺上銷量上百萬，但卻往往無法在自家平臺上賣出4位數的銷量。原因就是沒有場景入口，掌控力就更談不上了。掌控力方面，雖然可能理論上自建了很好的場景，但由于用戶活躍度及粘度不夠，從而無法通過保險產品的銷售，完成流量變現，這就是掌控力不夠的表現。

三、場景化的幾種模式

我國保險機構在發展的過程中，摸索出以下幾種商業模式：

（一）只做產品設計，機構規模輕型化

小型保險公司為主，其很難在市場格局已經穩定的個險渠道、團險渠道、銀保渠道等利潤產生可觀的渠道中取得實質性的突破，也更不可能通過自建流量場景的模式進行業務規模擴展。所以它們主要是通過滿足各個場景中流量主體的需求，定制保險產品，從而實現企業的發展。

這就是所謂的【CtoAtoB】模式，即流量平臺將用戶反饋進行初步整理，形成產品設計草案，再同各個保險公司詢價進行專門定制。這種模式的優勢在于，不用自建各個渠道的銷售團隊，只專心做好產品設計和保單服務即可，組織架構不會過重，市場靈敏度也會很高；它的劣勢在于，無法形成更高層次的利潤空間，因為產品銷售過程中，利潤會被很多中間環節瓜分。

（二）開拓流量入口，新老渠道雙輪驅動

傳統中等規模的保險機構更適合這種模式。同字面意思，企業不僅發展傳統場景中的業務，也同時發展新渠道的業務。雖然新渠道中的流量和利潤貢獻還遠不能取代老渠道的地位，但雙向發展在大多數行業中都是較為安全穩妥的方式，通過類似于實驗或試點性質的探索，為企業在未來的競爭中早早打下一定的基礎。

互聯網時代的用戶相較于傳統線下的渠道用戶而言，更容易在互聯網營造的場景中產生潛在購買意愿。例如瀏覽媒體內容時、搜索時等等，通過較為專業的SEM、信息流、KOL等運作，可以較為有效地將自己的營銷內容曝光在客戶所在的場景中，并將客戶吸引到自家平臺之上，銷售產品。

不過這種模式，是一種傳統企業向互聯網場景運營轉型的中間過渡模式。它的核心，還是產品銷售，即互聯網在這種模式中僅僅是一種新的銷售渠道。還不能擺脫價格戰，更談不上讓企業產生質變的作用。

（三）細分場景，獨角獸式發展

MBA中有一種理念是：將傳統目標市場細分，在這個細分的市場中做到第一，甚至唯一，進而成為某個特定市場中的獨角獸。這種理念產生的背景，可能是由于用戶需求的進化，同時伴隨著相應場景的變化，衍生出來的碎片化特征導致的。

大型傳統保險機構一般兼顧多個場景的營銷，不管是產品設計還是公司運營，其目的是為了滿足大多數客戶的需求。但根據美國學者Chris Anderson提出的長尾理論來看，市場中還有很多碎片化的需求存在，這些需求都有自己對應的場景，它們的總量也是非常龐大的。但滿足這些碎片化的需求，勢必導致成本的上升。所以大型企業一般不會在這些零散、細分的小場景中花太多精力。

該種模式，比較適合初創企業。細分市場的競爭壓力一般沒有傳統企業所在的市場大，可以給小型或初創企業提供相對較好的成長空間。不過這種模式的劣勢是：細分市場容量畢竟有限，即使做到第一或唯一，也不能把企業的經營規模提高到很高的層次。

（四）產業鏈整合，自建場景

實力雄厚的核心市場主體，可通過產業鏈整合的方式，自建消費場景。這種模式一般在壟斷競爭型市場到寡頭壟斷型市場的過渡中產生（出自英國著名經濟學家John Maynard Keynes）。

如同離我們生活最近的電商產業的發展，核心市場主體將通過并購、協作等多重資本運作的方式，將產業鏈條中的各個市場主體之間的業務打通，為客戶提供在產業鏈條中的閉環式服務，客戶在享受核心服務的同時也完成了對相關服務的消費。同理，可想象一下未來健康醫療服務產業。以往這個產業的最終支付方是社保，那么如果某一個商業保險公司將這條產業鏈打通后呢？客戶在病前預防、病中診療、乃至病后康復、甚至退休后養老及護理等，都可以在一個平臺下，完成所有的服務，而不用像以往那樣，拖著病軀東奔西走。所以客戶服務閉環的核心就在于產業鏈整合。而這種模式在發達資本主義國家已有先例，如美國的聯合健康、德國的安聯等。

四、場景化發展的未來

客戶所處場景的變化，在未來可能更多的是社會技術進步所帶來的變化，特別是互聯網技術的發展，以及所處市場中的政策調整。然而，不管技術和政策如何發展和變化，保險的場景特性并不會改變。所以場景化發展的未來，即保險的未來。

如本文開頭所述，保險產品首先是金融產品，那么根據金融產品的發展歷史來看，可以推測保險場景化發展的未來會由大概三個因素左右：

（一）基于技術進步的場景發展變化

從人類社會發展歷史來看，社會技術進步是客戶消費升級、轉型的主要因素。如同19世紀80年代起的百年時間里，電力的發展將整個人類社會的發展提升到了另一個層次。當今的互聯網發展，將會以電力發展幾倍的速度，改變我們的生活。

如大數據技術的發展，可幫助保險機構構建更加完善的用戶畫像，從而比以往更快捷、精準的找到用戶，將逐漸剝離sem、信息流等傳統的場景化市場營銷方式；機器學習技術的發展，能讓智能推薦系統更加完善，可能還會取代代理人，使真正意義上的CtoB模式成為可能；基因技術的發展，使健康險行業能像UBI之于車險行業那樣做到千人千面的費率厘定、智能核保等。

（二）基于政策改變的場景發展變化

金融行業有別于其它行業，最顯著的特征之一就是強監管，這其中屬保險行業最為嚴格。而保險最顯著的特點就是場景化，所以每一個相關行業的政策都會影響保險機構的產品設計和運營。

這從健康險行業的發展就可初見端倪。由于我國是以社會保險為基礎，商業保險為補充的醫療保障制度，所以我國的健康醫療保險發展具有一定的特殊性。如果只對特殊群體提供社會醫療保險，而其它群體都必須從商業保險公司購買醫療保險的話，那么商業保險的發展將發生本質變化。

從與健康險最為緊密相關的醫療行業來看，我國商業保險公司除了自建或并購私立醫院的形式獲取醫療資源外，需要進一步和公立醫院深化合作，借助互聯網科技，構建更為完善地保險+醫療服務網絡。

如同十九大提出的稅延型養老險，很多消費場景的變化需要政策的支持，國家也陸續出臺政策給予行業相關支持。這一方面使企業更有動力去滿足該種場景下的客戶需求，也同時是企業創新的重要前提之一。

（三）基于消費觀念的場景發展變化

很多保險從業者，都會有這樣的經驗：客戶覺得買保險沒用、不理賠就虧了、想在網上買但看不懂條款等，這些都是客戶的消費觀念處于不同的階段所致。客戶消費觀念的形成，和經濟能力、歷史文化等多種因素有關。不同觀念的人群，消費場景不同，不僅保險行業如此，其它行業也是一樣的。當前個險渠道對于一些保險公司的貢獻遠大于其它渠道的原因也是因為，保險產品的主力消費群體的消費觀念所致。

主力消費群體如同用戶會在不同場景中遷徙一樣，是會不斷更替的。未來將會是互聯網一代成為保險行業的主要消費群體，那么保險機構所提供的產品和運營也應跟隨主力消費群體的消費觀念改變而改變。

作者簡介：

王威（1986-），男，漢族，黑龍江省牡丹江市，學歷：學術研究生，主要研究方向或所學專業：金融學（含保險）。

通訊作者：王曉岸，汪曉全。