轉型背景下的報業經營考核制度設計

摘要：

近幾年，傳統報業受互聯網、新媒體嚴重沖擊，發展面臨困境，如何突圍轉型是各大報業集團共同面對的重大課題。A報業集團從經營績效考核機制入手，按照集團各公司的戰略定位，劃分為“保、促、扶”三類公司，實行分類考核辦法，確保集團戰略實施，走在了全國媒體轉型融合發展前列。

關鍵詞：

報業；轉型；經營考核

近幾年，A報業集團為了擺脫互聯網、新媒體圍堵困境，A集團審時度勢，轉變經營考核思路，堅持“以集團戰略為引領、以規模和效益為導向”的考核理念，將各類公司按照戰略規劃、職能定位劃分為“保、促、扶”三類，分類實行責任制考核，確保集團戰略實施，加快集團轉型融合發展步伐。

一、保傳統業務

廣告、發行、印刷等傳統業務曾經是A集團的支柱產業，但隨著時代變化和科技進步，平面媒體的市場份額被新興媒體逐步分割。即便如此，但在一段時期內，報紙的權威性、品牌影響力仍然是新興媒體無法企及的獨特優勢，因此報業傳統業務仍然有一定的市場份額。以A集團為例，至2015年傳統業務規模仍占據半壁江山，對集團舉足輕重，關鍵是如何“?！弊?。據此，A集團對傳統業務公司的考核指標設置為：

設置考慮：

*傳統業務仍有較大規模，不可輕易放棄，因此設置“營業收入”指標，比重0.4；

*業務進入衰退期，但仍有較好的現金流，因此設置“經營現金凈流量”指標，比重0.4；

*進入衰退期應重視提質增效、提高利潤率，因此設置“收入利潤率”指標，比重0.2。

二、促資源業務

集團屬下的文化策劃、文創園區、投資管理、藝術等公司，是依托集團的品牌、網絡、物業、客戶資源，獨立深耕某一細分行業的資源型公司，具有獨特的優勢，受新媒體沖擊不明顯。鑒此，集團對此類公司設置了如下指標：

設置考慮：

*力促資源公司做大做強，彌補傳統業務下跌缺口，因此設置“營業收入”指標，比重0.5；

*屬下公司占用集團資金現象較為嚴重，造成集團資金分散、喪失資金集合管理優勢，資金管控半徑過長、風險較高。據此，在設置“經濟增加值”指標時，增加了占用資金維度，將指標設為：

經濟增加值 = 利潤總額-新增占用集團資金×天數×6% /365+ 歸還集團資金×天數×5%/365。

*各公司行業差異較大，因此分設個性化指標，完善考核體系。如文化策劃公司設營業收入增長率、文創園區設產業運營能力、投資公司設投資利潤率、藝術公司設行業影響力指標等。

三、扶新興業務

互聯網、新媒體、教育、云計算、大數據等新興產業公司是集團轉型發展的戰略布子，對集團擺脫困境、挖掘新增長極、重塑商業模式、實現戰略轉型意義重大。相比于市場化公司，國有體制內的公司在技術、資金、市場觸覺、商業化運作、公司治理等方面處于弱勢，難與市場化公司抗衡。因此，A集團對新興產業公司在資源配置、機制扶持等方面都給予傾力支持，目的是力促新興產業公司快速成長。因此制訂了以培育扶持、做大做強為導向的考核指標。

設置考慮：

*集團高度重視新興產業公司的市場擴張能力，但由于市場擴張存在滯后效應，未必同步反映到財務的賬面營收，因此 “營業收入”指標僅賦予0.4的比重。

*對新興產業公司而言，市場指標往往比財務指標更真實、準確地反映公司的成長能力和管理效能。A集團經過深入調研，根據各公司的特點分別設置個性化指標。例如對網絡公司設轉載率、ALEXA排名指標；對新媒體公司（APP運營）設下載量、日均活躍用戶數、集贊數、轉發數指標；對云計算公司設新增客戶數、技術人才引進指標等。

*集團一方面鼓勵新興產業公司快速成長做大，一方面也要求公司合理配置資源、提高投入產出比率，因此設計了“收入費用率”指標，比重為0.2；

四、實施效果

通過幾年的實踐，A集團傳統業務穩步發展、資源業務開疆拓土、新興業務突飛猛進，集團戰略工程和重點項目穩步推進，較好地實現了集團戰略轉型融合發展。2016年被國家新聞出版總署評定為全國媒體融合轉型發展十佳案例。

（一）穩固主流媒體地位，穩步擴大市場份額

近三年集團主要媒體的發行量、轉載（發）率、覆蓋率繼續穩居行業前茅，讀者群、訂閱人數、用戶規模、活躍用戶數量等各項指標均處于行業領先地位，進一步增強了主流媒體的影響力和公信力，集團品牌價值穩步提高。傳統業務在行業一片哀鴻中風景獨好，僅小幅下挫，市場份額逆勢擴張。

（二）資金逐步集聚，集中管理效益顯現

通過 “經營現金凈流量”和“經濟增加值”指標，促使屬下公司修改完善信用政策和營銷政策，提高應收賬款、存貨等資產周轉率，提高資金使用效率和造血功能，資金加速向集團聚集，為集團戰略項目和重點工程的推進提供了有力保障。

（三）新興業務勃興，轉型步伐堅實

得力于傳統業務和資源業務的穩固支撐，集團連續幾年對新興產業公司加大投入，新興產業快速成長。網絡公司、新媒體公司已成長為一線品牌；教育公司在教育培訓細分市場獨占鰲頭。

五、實施總結

A集團轉型發展所取得的成績，與集團的經營考核理念和制度設計密不可分。1.堅持“以集團戰略為引領、以規模和效益為導向”的考核理念，在文化傳播行業發生深刻變化的背景下，傳媒集團必須有清晰的發展戰略，圍繞戰略制定行動計劃、實施方案，想方設法排除新媒體沖擊干擾，做大做強。2.明確集團各板塊、各公司的戰略定位，實施差異化考核，處于困境的行業不放棄（保）、有潛力的行業壓重擔（促）、寄厚望的行業扶上馬（扶），確保集團轉型發展戰略穩步推進。3.差異化考核指標設計應科學、到位，與行業狀況、公司發展階段高度契合，確?？尚小?/p>

作者簡介：

黃衛紅，羊城晚報報業集團。