全面預算管理體系的設計及應用研究

摘要：

全面預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，它為企業戰略目標的實現提供了管理保障，對企業的持續穩定發展具有積極意義，因此在實踐中受到各類企業，特別是集團型企業管理層的高度重視。但是不可否認，不少企業在全面預算管理的設計和應用過程中受各種因素制約，存在著較多的問題。本文結合全面預算管理的相關理論，分別對企業集團的全面預算管理提出相應的設計體系和應用保障，以期能夠對企業的全面預算管理的優化有所啟示，進而促進企業集團的戰略有效落地。

關鍵詞：

全面預算管理體系；設計；應用

一、全面預算管理相關內容概述

（一）概念

全面預算管理主要是指企業基于經營預測和決策的基礎，分別對生產、銷售、籌集資金以及分配等經濟活動制定了明確的目標，并在此目標的基礎上，最終編制出的一整套財務報表及附表來約束和指導企業未來一定時間段內的經濟活動的綜合性管理行為。

（二）主要內容

按照全面預算管理的具體內容可將其劃分為三大部分，主要包括財務預算、經營預算、投融資預算三大類，其中財務預算主要包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表等，經營預算主要包括生產預算、銷售預算、費用預算、采購預算等，投融資預算則主要包括無形資產投資預算、固定資產投資預算、長期借款預算、投資收益預算等。

（三）功能

全面預算管理作為一種先進的綜合型管理工具，其在企業管理過程中一般具有如下功能：

1.規劃與計劃

規劃與計劃功能是全面預算管理的一項重要功能，即企業可以將自身的整體戰略規劃和短期內的經營目標通過全面預算的形式細化為企業各個單位和部門在日常工作中的行動計劃和具體工作目標，從而促使企業遠期目標和近期目標在實際經營管理中落地。

2.協調和溝通

通過全面預算的編制，可以實現兩個方面的協調和溝通：一方面是全面預算將企業各部門的日常工作予以協調統一，從而使得其管理目標更加明確，行動更趨于一致；另一方面是預算編制可以促使企業內部各部門之間進行需要和計劃的溝通，從而能夠有效、正確的預測出其他部門的需要和計劃對本部門的影響度，最終提高了各部門預算的科學性和準確性。

3.監督和控制

全面預算管理能夠為企業管理層提供對經營的監督和控制功能，即管理層可以通過全面預算所設定的標準和績效目標實現對企業經營狀況的監督和管控，以便于管理層及時發現生產經營過程中存在的風險和發展機遇，并最終實現企業整體的戰略目標。

4.評價和考核

全面預算管理在將戰略目標細分到部門和員工的同時也對其提出了相應的工作要求，為企業對預算的實施效果進行評價和考核提供了相應的標準， 并且企業通過對預算實施效果的評價和考核來對相應的員工進行獎懲，在一定程度上能夠提高企業員工工作的主動性和自覺性。

二、全面預算管理適用的相關理論

與全面預算管理相關的理論有權變理論、激勵理論和內部控制理論三類。其中權變理論對全面預算管理的啟示主要體現在企業在開展全面預算管理過程中應當充分結合企業面臨的內外部環境來選擇管理模式和方法，當環境出現波動時企業應當及時采取措施對預算加以調整；激勵理論強調企業的全面預算考核結果應當與員工的績效掛鉤，以最大程度的激發員工的工作活力；內部控制與全面預算管理的主要目的之一在于風險的控制與防范，因此全面預算管理與內部控制理論的結合，有利于降低企業各類風險發生的幾率，提高企業的經營管理水平，從而順利實現企業的戰略經營目標。

三、全面預算管理體系的設計

對于企業來說，要建立一套完善有效的全面預算管理體系并非一件容易的事情，它既需要企業所有員工的努力和配合，同時又需要根據實踐不斷地對該體系進行修正和完善。在此筆者結合自身的工作實際，按照全面預算管理實施的相應步驟及具體的管理細則提出如下的體系設計：

（一）明確全面預算管理的目標體系

要明確企業的全面預算管理的目標體系，首先要將全面預算管理的整體目標與企業的戰略目標保持一致，然后在此基礎上再設計相應的基本指標、輔助指標和修正指標，其中輔助指標是基本指標的延伸，而修正指標則是基本指標的修正，具體體系可參考下圖：

（二）構建全面預算管理的組織體系

全面預算管理體系是一個科學的管理系統，企業在經營過程中必須要建立一個相對獨立的預算管理組織體系以支撐其全面預算管理工作的開展。在實踐中要建立完善的全面預算管理的組織體系，一方面必須要遵循全員參與、責任明確、協調一致的原則，同時還要依據本單位的實際情況，構建適合自身的全面預算管理組織體系，對于一個集團企業而言，集團層面的全面預算管理具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預算管理具有局部性、微觀性等特點，而分子公司全面預算管理的特點則居于上述兩者之間。做為中石化地市銷售企業我公司目前采用的組織體系模式是預算管理委員會模式。

（三）全面預算管理的流程設計

流程設計是預算是否有效的關鍵環節，因此在實踐中要想設計出完善有效的全面預算管理體系，必須將全面預算管理體系按照其具體內容劃分為四個步驟進行細化設計：

1.預算編制流程

全面預算在編制過程中一方面要根據每個預算項目的特點將其進行歸類，對不同類別的項目采用不同的預算編制方法，以管理部門的費用為例，由于該支出項目固定性不強，上年數據的參考價值不大，因此可采用零基預算的編制方法來有效減少上年的一些不合理支出項目，避免“發光預算”現象產生；另一方面則要結合企業自身的實際，制定相應的預算編制流程，一般來說須經過以下幾個步驟：“預算管理委員會根據預算目標形成預算大綱—財務部門下發預算大綱—財務部門對各部門上報的預算草案進行審核并對數據進行匯總—財務部門整合預算草案并上報預算管理委員會審批—審批通過，財務部門下發預算指標，各執行部門對指標進行分解落實”。全面預算的編制過程，是一個上下協調、反復溝通的過程。只有經過這個上下反復、相互溝通的過程，才能有效避免預算目標脫離實際的現象，提高預算編制的科學性、合理性與可行性。

2.預算執行流程

在預算執行流程設計中應當重點突出控制原則，所以應當按照預算執行的時點對其加以區分設計：

首先是預算執行中的事前控制，即在預算執行開始前，應當設置一個較為嚴格的審批控制流程，“業務申請單—審批（未超限額，預算管理辦公室審批）—審批（超限額，預算管理委員會審批）”，只有明確了不同級別的預算審批部門和權限，才能確保預算在后續的執行中風險較小。

其次是預算執行中的事中控制，即在經濟業務發生的過程中通過每一次的付款申請和收款驗收來對預算執行進行管控。

最后是預算執行中的事后控制，即在預算執行完成之后應當對其進行分析，分析出現偏差的原因，并及時采取措施加以修正。在此環節需要關注的是在預算執行偏離實際較大時需要對原因進行分析，若不影響企業預算的總目標，則只需要由預算管理委員會審批，在預算內進行平衡即可，若是該偏差會對預算總目標產生影響，則需要履行預算調整的流程，即由預算管理部門提出預算調整方案并報預算管理委員會審批之后來對預算進行調整。

3.預算分析流程

預算分析的目的主要是為了比較預算與實際執行結果的差異，并掌握產生差異的影響度及其成因，進而提出相應的修正方案和完善措施，以降低經營風險。目前常用的預算分析方法主要有結構分析、對比分析、差異分析、排名分析、因素分析、多維分析和趨勢分析等，企業可根據自身的經營管理情況及取得相關數據的難易度來選擇相應的分析方法。在此以比較常用的對比分析法作為例子來進行流程設計：第一步利用差異率計算來準確反映偏差程度，差異率計算公式為（實際-計劃）/計劃，第二步則是在考慮各項目之間勾稽關系的基礎上采用財務比率分析的方法來判斷差異對全面預算目標體系的影響度，若是正向影響則可以考慮根據實際進行預算調整，若是負向影響則需要采取一定的管控措施來加以修正，降低該影響所帶來的經營管理風險。

4.預算監控流程

要設定預算監控流程，必須要明確兩個方面的內容：一是預算監控的方法問題，即不同性質的預算項目應當采用不同的方法進行監控，例如對于成本費用預算的監控和對資金預算的監控方法是截然不同的；二是需要明確全面預算監控的重點，預算監控重點明確才能在實施全面預算管理時抓住重點方面，防止一些重大事項的發生影響全面預算管理目標的實現，進而有效防范經營風險。

（四）全面預算管理考評體系

考評體系是全面預算管理整個體系中重要的必不可少的一個環節，只有通過考評和獎懲才能為全面預算管理提供一個良好的執行環境，激發員工參與預算管理的動力，進而保障企業戰略目標的實現。在實踐中要建立一個有效的全面預算管理考評體系，可從以下幾個步驟入手：

1.明確全面預算管理考評的目的和原則

企業進行全面預算管理考評的主要目的不在于對相關人員的獎懲，而應當將其定位于保障企業全面預算管理目標的實現和企業戰略目標的保障性、能夠幫助企業有效解決其在全面預算管理實施過程中存在的不足，以最大程度的發揮全面預算管理對企業的作用。

企業進行全面預算管理考評需遵循兩個基本原則：一是總體優化原則，即在進行全面預算管理考評過程中不能一味的強調激勵和處罰，也不能單純的為預算而預算，而應當從真正意義上確保預算效益是大于預算成本的，例如營銷等部門不能為了重銷售而大量賒銷或忽視資金回收；二是分級考評原則，即應當根據義務和權利相匹配的原則，在進行考評過程中以被考評對象所承擔的預算目標責任相適應，所以在進行預算考評時要嚴格按照預算管理部門對責任中心進行整體考核，而責任中心則對中心內每個員工、每個崗位的預算指標完成情況進行個體考核。

2.考評體系中要素指標的選取

在全面預算管理考評體系中要素指標的選取應當以實際操作中科學合理、切實可行、評價結果具有客觀公正性為基本標準。因此在實踐中要分別從定量和定性指標兩個角度進行要素指標的選取。其中定量指標一般是從財務業績指標和非財務業績指標兩個方面進行評價，這些要素指標的數據一般較容易獲取，且比較直觀，但是不夠全面，因此有必要從定性分析的角度對其加以補充。定性要素指標按照全面預算管理的環節可分為以下幾類：一是預算編制類，主要從預算編制的科學性、預算編制數據的嚴謹性和預算編制內容的全面性三個方面進行設計；二是預算執行類，主要包括預算執行的態度、執行效率和執行人員素質；三是預算分析類，主要包括差異分析的及時性、嚴謹性和差異分析處理意見的合理合規性；四是預算監控類，主要包括預算監控權責分工的明確性、監控記錄的完整性及監控結果的有效性等；五是持續改進類，即持續改進的合理性、及時性和有效性。

3.運用層次分析法來確定定性指標的權重及其分析

層次分析法能夠將復雜的問題進行層次化分析，并且能夠將定性的問題定量化，是一種同時結合了定量和定性的綜合分析法。運用層次分析法首先將定性評價指標按照上文所述劃分為預算編制、預算執行、預算分析、預算監控和持續改進五類二級指標，并根據企業實際的管理需要設計出相應的三級評價細化指標，對三級評價指標根據重要性賦予一定的評分標準，在此基礎上利用判斷矩陣的方式來確定各個指標的權重，然后利用評分標準及權重來計算得分情況，根據得分情況來評判全面預算管理的質量。

四、全面預算管理體系的應用保障

企業若要確保全面預算管理科學有效，只有相應的全面預算管理體系設計是遠遠不夠的，必要的應用保障是必備條件。筆者認為，全面預算管理體系若要有效，必須從制度、應用環境和應用系統三個方面采取一定的措施加以保障：

（一）全面預算管理體系應用的制度保障

全面預算管理體系應用的制度保障應從兩個方面著手：一是要制定嚴格的全面預算管理制度，即制度是確保預算組織有效運轉的前提，全面預算管理制度的建設應當著眼于預算機制的建立和健全，內容應當涉及預算的編制、執行、監督、分析和考評等各個環節；二是要進行內部控制體系的強化，企業在進行全面預算管理的過程中，可以將內部控制與全面預算管理有機結合起來，利用內部控制中的牽制理論來指導全面預算管理體系在企業內部的應用實施，從而來有效發揮二者效應協同性，確保企業戰略目標的實現，從這種程度上來說，完善的內部控制為企業的全面預算管理工作的開展提供了支持，全面預算管理是一種有效的內部控制手段。

（二）全面預算管理體系應用的環境保障

全面預算管理體系應用效果如何，在一定程度上會受到預算實施的內外部環境的影響，由于外部環境受政策等因素影響較大，企業的決策難以對其產生有效改觀，因此企業應當從內部環境優化著手，為全面預算管理體系的應用提供一個良好的環境：一是要在企業內部組建較為完善的全面預算管理組織體系，確保預算體系的各項制度措施的落實有責可追；二是要做好全面預算管理思想的宣傳工作，提高企業員工參與到全面預算管理的意識；三是做好企業內部轉移價格的管理協調工作，不同的內部轉移價格會對全面預算管理的預算編制和執行產生較大的影響，目前常用的內部轉移價格主要有市場價格和協商價格兩種，其中協商價格的下限是單位變動成本，上限則是市場價格；四是要對資源分配體制進行優化和完善，從而實現企業內部資源的合理高效配置。

（三）全面預算管理體系應用的系統保障

從上文分析可以發現，全面預算管理體系涉及的管理內容、管理對象、管理數據等信息量是十分巨大的，沒有強有力的信息系統作為保障，其應用實施的可能性較小，因此要實施全面預算管理的企業應當加快企業信息系統的建設。在進行全面預算管理信息系統建設的過程中，一方面要實現全面預算管理的一體化，將該系統與企業的其他管理系統連接起來，破除信息孤島，實現相關數據信息的共享，從而將上文所設計的全面預算管理體系的各項內容納入到集團整體的管理系統中去，實現二者的有機結合統一；另一方面要利用好大數據技術，從企業龐大的信息系統中深入挖掘各類信息數據，優化預算編制參數和測算模型，及時的進行跟蹤分析，從而為企業的全面預算管理提供有效的信息支持。

五、結束語

全面預算管理作為現代企業管理的重要手段和方法，它既是企業實現戰略目標的保障，同時又在企業內部發揮著決策和控制功能，對于企業的持續穩定發展具有積極的促進作用。本文在介紹全面預算管理相關理論的基礎上，分別從明確全面預算管理的目標體系、構建全面預算管理的組織體系、全面預算管理的流程設計和全面預算管理考評體系四個步驟提出了企業全面預算管理體系的詳細設計內容，進而從全面預算管理制度、全面預算管理內部環境和全面預算管理信息系統三個方面提出具有針對性的應用保障措施，以期能夠為大型企業，特別是集團型的企業在構建全面預算管理體系及其應用方面有所啟示。

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作者簡介：

龍石泉，中國石化銷售有限公司湖南常德石油分公司。