試析國有企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險防范策略

摘 要：通過并購達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)成為越來越多國有企業(yè)經(jīng)營者和管理者的共識，但一方面由于并購在我國起步較晚，理論體系不完善加上并購流程不順暢，導(dǎo)致并購過程中存在諸多違規(guī)操作；另一方面財務(wù)風(fēng)險管理意識的淡薄，并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險未被及時發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施，導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)的大幅縮水。基于上述因素，國有企業(yè)并購失敗的案例比比皆是，故本文將從并購前期及并購中后期兩個方面出發(fā)，就并購過程中國有企業(yè)如何有效防范財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行探討，從而為今后類似案例提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；并購；財務(wù)風(fēng)險；防范策略

通過并購活動的實施，可以給處于困境中的國有企業(yè)帶來成本節(jié)約、市場份額增加、規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮及經(jīng)營風(fēng)險降低，最終體現(xiàn)為并購后整體價值的增加，達(dá)到1+1>2的效果。但并購并不是萬靈丹，盲目并購所帶來的財務(wù)風(fēng)險有時甚至?xí)o國有企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，為此國有企業(yè)并購中如何防范與控制并購財務(wù)風(fēng)險成為一個必要的研究課題。

一、詳細(xì)做好并購前期的準(zhǔn)備工作

（一）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來制定合理的并購目標(biāo)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方向盤，缺乏戰(zhàn)略的企業(yè)只能原地轉(zhuǎn)圈，為此國有企業(yè)并購前要根據(jù)國內(nèi)外市場環(huán)境及自身實際情況，準(zhǔn)備掌握自身的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)實力，明確未來發(fā)展戰(zhàn)略并據(jù)此選擇適宜的目標(biāo)企業(yè)，確保并購動因與自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，從而在并購后實現(xiàn)資源及文化的互補(bǔ)。

（二）制定并購計劃以降低失敗概率

在合理并購目標(biāo)的指引下，國有企業(yè)要綜合各方因素來制定全面細(xì)致的并購方面，對企業(yè)經(jīng)營模式、并購后從事該領(lǐng)域的可能性、目標(biāo)企業(yè)的潛在發(fā)展力和未來發(fā)展空間、目標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)自身預(yù)期值的可能性等進(jìn)行考量，從而制定合理的并購計劃，確保在并購前做好十足的準(zhǔn)備工作，將并購失敗的概率降至最低。

（三）正確做好被并購企業(yè)的價值評估

在整個并購進(jìn)程中，篩選適宜的被并購企業(yè)是推動并購邁向成功的第一步，對被并購企業(yè)價值的評估更是并購交易的精髓，在適宜交易價格的基礎(chǔ)上進(jìn)行并購是確保并購成功的重中之重。因此，國有企業(yè)要通過聘請會計師事務(wù)所來對擬被并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)構(gòu)成情況、經(jīng)營狀況、負(fù)債和收入狀況、盈利能力等進(jìn)行全方位調(diào)查，選擇適宜的估值方法（如基于協(xié)同效應(yīng)的并購估價模型）來避免出現(xiàn)高估值現(xiàn)象。

二、做好并購中后期的財務(wù)風(fēng)險防范工作

（一）選用混合支付的方式防范支付引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險

在并購時，國有企業(yè)可選擇的支付方式較多，包括合理使用財務(wù)杠桿進(jìn)行支付、使用自有資金進(jìn)行支付、利用勞務(wù)及自有商品進(jìn)行支付、通過承擔(dān)被并購企業(yè)的債務(wù)進(jìn)行支付、通過換股或新增股進(jìn)行支付等，每種方式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)不同，如果不能合理選擇將造成財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。以通過換股或新增股進(jìn)行支付的方式為例，雖然國有企業(yè)并不需要支付大量的現(xiàn)金，能夠?qū)χЦ兜某杀具M(jìn)行良好控制且避免因承擔(dān)大額度負(fù)債而發(fā)生資不抵債的困境，但此種方式會使國有企業(yè)的股權(quán)被稀釋或失去控制權(quán)，為此需要慎用。

為了規(guī)避支付方式選擇不當(dāng)所帶來的財務(wù)風(fēng)險，國有企業(yè)可以根據(jù)自身的現(xiàn)金流狀況、各種支付風(fēng)險所付出的成本和風(fēng)險，通過分析制訂出各種支付占比最合理的混合支付方式。具體操作時，國有企業(yè)可以組成一支由自身管理層、政府專業(yè)人員及社會行業(yè)專家等組成的專家組，由專家組對目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r、目標(biāo)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力、交易對國有企業(yè)每股收益、未來資本性支出、并購是否能達(dá)到預(yù)期收益等進(jìn)行評估。此外，國有企業(yè)在選擇混合支付方式時要對支付時間進(jìn)行合理選擇，在保障交易雙方經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上確保國有資產(chǎn)的安全性。

（二）并購后期企業(yè)文化整合的風(fēng)險防范

國有企業(yè)在并購時，不能要求目標(biāo)企業(yè)完全接受自身的企業(yè)文化，應(yīng)該對目標(biāo)企業(yè)的原有企業(yè)文化進(jìn)行全面分析，取其精華再棄之糟粕，然后將其與自身的企業(yè)文化進(jìn)行融合。在具體操作時，交易雙方企業(yè)應(yīng)該以本著“求同存異、相互彌補(bǔ)”的原則，構(gòu)建一支由深諳企業(yè)各自文化的職工代表組成的企業(yè)文化小組，確保企業(yè)文化小組中雙方職工代表的人數(shù)得當(dāng)，最后由企業(yè)文化小組根據(jù)實際情況來商討如何構(gòu)建雙方均認(rèn)可的統(tǒng)一企業(yè)文化。在雙方均認(rèn)可的統(tǒng)一企業(yè)文化被商討制定過程中，要確保目標(biāo)企業(yè)職工代表的足夠參與度，讓他們感受到自己在新組成集團(tuán)中的權(quán)利和重要性。

（三）做好并購雙方企業(yè)的業(yè)績考核與薪酬分配制度的整合

員工的工作積極性和熱情直接受到業(yè)績考核和薪酬分配考核制度的影響，如果并購過程中國有企業(yè)不對雙方的業(yè)績考核與薪酬分配制度進(jìn)行統(tǒng)一，例如目標(biāo)企業(yè)員工的薪酬低于收購方國有企業(yè)，那么勢必會使目標(biāo)企業(yè)員工消極怠工甚至是跳槽走人。一旦員工出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，那么國有企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營將難以為繼，更無法支撐后續(xù)的發(fā)展，因此并購之后整個集團(tuán)應(yīng)該本著按勞分配的原則制定公平且具有激勵作用的統(tǒng)一業(yè)績考核和薪酬分配制度。

三、結(jié)語

近年來國有企業(yè)紛紛認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性，紛紛通過并購方式來突破發(fā)展瓶頸，并取得的一定成績。但毋庸置疑的，并購在我國起步晚、門檻低，在探索企業(yè)發(fā)展道路中的過程艱難曲折。為應(yīng)對此種困境，國有企業(yè)在并購時必須牢固樹立財務(wù)風(fēng)險管理意識，根據(jù)國內(nèi)外市場狀況及自身實際情況來制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略和并購計劃，力求順利完成并購來實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化。

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作者簡介：

尚爾軍（1980-），男，本科，遼寧海城人，中級會計師，研究方向：國有企業(yè)財務(wù)管理。