價值管理在通信企業資源管理上的應用思考

摘 要：全面競爭時代的來臨使得通信企業較為粗放的資源管理模式面臨困境，亟需引入新的思維和方法破解當前復雜局面。文章在分析了通信企業在資源管理上面臨的困難后，探討了在通信企業資源管理的方向，并引入價值管理的思維，探索如何應用價值管理思維來破解當前的資源管理難題，并總結提出要從意識上、組織上、系統上進行全面變革，以有效支撐基于價值管理的資源配置工作有效開展。

關鍵詞：價值管理；資源配置；通信企業；效益

過去很長一段時間內，通信行業的市場發展整體形勢較好，利潤主要是隨著市場規模的擴大而增長，經營壓力主要是來源于市場，對于資源管理管理也較為粗放。隨著市場發展逐步進入新的格局，規模增長驅動利潤的模式已經難以為繼，資源管理的理念和模式必須進行轉變。價值管理的核心是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業各經營環節的價值增值潛力，消除非增值作業，以增進現金流，持續提升企業價值。本文將探索將如何將價值管理融入到通信行業的資源管理中，以充分提升資源管理的效能，破解當前的緊張局面。

一、通信行業資源管理面臨的新環境和挑戰

（一）以規模增長為導向的發展模式即將面臨天花板頂

隨著行業客戶滲透率的逐步提升，目前客戶發展已經面臨天花板頂，部分地市滲透率甚至達到200%以上，無法持續擴大。當前的情況下，過去那種依靠大規模的資源投入來發展用戶、擴充網絡而忽視單位效率和效益的粗放型發展模式，以及無法適應當前的環境要求。迫切需要轉變為合理利用存量資源、提升單位資源使用效率的集約型發展模式。

（二）受互聯網企業的沖擊，同質化競爭異常激烈

移動互聯網的發展異常迅猛，使得互聯網企業和運營商、運營商之間的博弈加劇。一方面，以BAT為代表的內容提供商和推出豐富多彩的移動行業應用，推動流量業務的爆發式增長，并從中獲取豐厚的收益，帶給運營商的是高額的網絡投入需求，并日趨陷入管道化的趨勢中；其次，谷歌、蘋果等公司推出無SIM卡的行業應用，直接挑戰運營商的根據地；此外，運營商之間的競爭由于網絡同質化、客戶同質化、終端同質化，競爭異常激烈。為了避免被邊緣化，持續鞏固競爭優勢，需要通過資源配置的牽引，將資源引導向競爭力強、附加值高的領域中，最大限度的發揮資源的杠桿效應，將愈來愈有限的資源用于打造自己的核心產品和服務上。

（三）對存量客戶的價值運營不足

由于用戶需求呈現小眾化、個性化的特征，過去撒網式的營銷模式將逐步失效，亟需構建以客戶需求為導向的精準服務營銷能力，深層次挖掘客戶的需求，優化客戶資源配置的精準性。目前，在用戶管理上，存量用戶的精細化管理水平不足，無法多維度、多角度的優化客戶細分模式，不能有針對性的制定策略，實現客戶的高效運營。

二、資源管理體系變革的方向

針對通信行業的特性和目前面臨的困難，資源管理中需要遵循“戰略業務多花錢、必須花的錢少花、要花的錢高效的花、不能花的錢不花”四個原則，貫徹落實到企業的資源配置管理中，以稀缺的資源創造最大的價值。針對通信行業，我認為要重點把握好以下幾個方向：

（一）資源管理中要落實國家的政策要求

近年來，國資委對通信行業提出降本增效的管理要求，并具體的落實到營銷費用壓降中，提出三年減半的要求。

（二）資源配置要與戰略發展相互協調

戰略業務發展初期需要大量的資源投入予以支持，效益情況可能并不顯著。但作為公司發展的動力轉換的基礎，需要在常態化的資源使用效益評估模式之外、進行個性化的考慮，支持公司的長遠發展。

（三）資源管理要與產品價值相互匹配

引導資源向高競爭力、高附加值的產品和服務進行傾斜，提升整體價值。

（四）資源配置要與客戶需求相互匹配

構建以客戶需求為導向的資源配置體系，提升資源配置的精準度，提升客戶響應效率。

三、價值管理理論的應用探索

價值管理是以價值為基礎，對被研究對象的功能以及各項指標進行分析和評價，從而通過改善管理方式，提高被研究對象的價值水平的一種管理方法。價值管理是一種系統性的管理方法，按照一定的程序、方法、步驟對管理任務進行落實，在價值管理過程中，要對組織管理過程中的各種不合理的功能以及制約管理水平的因素進行剔除，從而不斷提高成本管理水平。首先要解決的就是關于各類生產要素的分類問題，然后評價各種資源投入與生產要求是否匹配。根據各類生產要求以及資源投入分類的情況，我認為資源管理的轉型方向要從以下方面著手：

（一）對于政府倡導的銷售費用管控予以直接壓降

采用結果倒逼的方式，以目標為導向，對營銷資源投放需求進行全面梳理。對各種營銷作業進行全面排序、分類。哪些屬于必須要開展的，哪些可以通過優化業務模式的方式開展，哪些屬于可開展、可不開展的作業。對于不同的作業類型采取不同的資源配置方式，改變過去廣撒網式的粗放營銷，提升營銷精準度。

（二）對產品生產要素的價值進行評價分類

明確各產品的資源投入情況、收入情況，算清產品的盈利情況。對產品的價值進行分類，不同類別的產品制定不同的資源配置規則。同時，也促使各業務單元了解產品的盈利能力，引導其對高價值產品進行高優先級的開展經營活動，對于非戰略業務、低價值或虧損的產品進行有效阻隔。

（三）對營銷渠道生產要素的價值進行評價分類

從渠道業務拓展情況、收入貢獻情況、成本投入情況、價值貢獻情況等對營銷渠道的效益進行全方位的分析和評價，評估其生產經營能力，提高資源與業務的協調效率，尋求經營短板的提升路徑，對于價值創造能力比較低的營銷渠道進行關、停、并、轉。

（四）對于營銷案生產要素的價值進行分類評價

將營銷資源準確的匹配至每個營銷案、每個客戶，結合客戶的業務消費提升情況、生命周期數據等，形成單個營銷案的投入產出效益分析，并對效益貢獻低的營銷案直接定位問題環節，為業務活動開展提供直接指導，支撐營銷案的閉環管理。

四、價值管理在資源配置中落地應用的關注點

價值管理在通信行業資源配置上的應用，能有效的破解當前的資源管理緊張和效率有待于提升的困境。但在實際工作中，需要對以下內容予以關注：

（一）全面貫徹價值管理的思維方式

價值管理的思維方式是以最大經濟利益為終極目標，可保證企業的實現經久不衰的競爭力，可非常容易的實現企業的長期價值，幫助解決目前發展所面臨的各種實際問題，符合企業的生存法則。公司整體上下要形成一種價值為先的文化氛圍，可能會對當前的工作慣性思維、工作程序帶來一定影響。需要明確的是，價值管理的推行不是為了工作的變革而推行，而是能切實提升公司的整體運營效率、提升資源使用效率。工作初期需要公司制度的強力保障和組織支撐，后期可依賴于工作成效來推動工作的良性循環開展。

（二）構建與各種生產要素相匹配的價值管理組織

傳統的組織主要是基于重視某一方面工作或者解決某些問題而設立，例如各種成本中心、投資中心、收入中心等。在工作的開展過程中，往往考慮的是相對獨立的一面，強調的是某項目標的達成，可能會忽略到整體最優。構建與各種生產要求相匹配的組織，如產品中心，就需要對產品的業務發展情況、盈利情況等全權負責，朝整體價值最大化的方向進行努力，避免短視或者選擇性的忽略系統最優。

（三）打造與生產要素相協調的系統支撐

產品、渠道、營銷案等等各種生產要素，要實現對其價值的有效甄別，必須推動業務部門搭建或完善現有業務支撐系統，并與財務系統做好對接，實現業務數據的全程流轉和自動歸集，以支撐管理工作的開展。

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作者簡介：

吳瓊（1983-），漢族，湖北黃岡人，中級會計師，就職于中國移動通信集團廣東有限公司，研究方向：財務分析、業財融合。