大型醫療設備維保：從“無底洞”到“金蛋”的演變？

隨著醫院快速發展，CT、MRI、DSA、PET、直線加速器等大型醫療設備已成為現代醫院常規配置。它們在診療過程中發揮越來越重要作用的同時，安全運行、維護保養等系列售后問題，直接牽涉的持續不斷的資金支出，也越來越令管理者頭痛。

每年雖有大量維保資金投入，卻只能購買廠商提供的“霸王套餐”——核心維修零配件及技術、價格壟斷，維保響應速度不及時，設備數據盜用，基本售后服務跟不上，甚至“被動維修”，等等。

一方面，這是由于我國醫療裝備行業長期以來供方壟斷市場所致；另一方面，醫院作為需方，抗衡供方能力欠缺也是重要因素，如醫學工程技術人員短缺、醫院綜合管理中的忽視、傳統招標采購模式亟待調整等。

為此，廣東省人民醫院（以下簡稱“省醫院”）抓住這一問題，從醫院內部行政流程再造開始，一方面依托行業協會力量，一方面瞄準供方內部矛盾，將醫院價值17億元的醫療設備維保服務，通過規范化招標采購的流程再造，將“無底洞”打造為“金蛋”。

“封洞”關鍵：實現維保服務招標采購規范化

通過采集廣州市近5年331個維保服務招標項目，中標金額約5.9億元的各大醫院大型醫療設備維保招標文件，省醫院從標的內容、招標采購方式選擇、招標需求要素完善、資質條件及評標分值設置、合同條款等方面進行問題分析并提出解決方案，實現維保服務招標采購規范化。

如在采購方式選擇上，公開招標限額以上項目采用公開招標，在公開招標限額以下項目視情況選擇公開招標、競爭性磋商、競爭性談判等方式，“慎用單一來源采購，鼓勵并引導第三方公司參與下的維保服務競爭市場構建。”省醫院辦公室副主任、原招標科科長唐通軍向記者介紹。

招標需求設置上，主動明確招標需求應包含的服務、商務要求等關鍵要素，“一舉打破了以往招標由對方提供服務參數的局面。”

如維護服務標的物基本情況、服務人員與服務時間要求、維護服務內容，要求、標準響應時間、服務質量考核制度、數據采集管理、技術咨詢及培訓服務、指定聯系人、聯系方式、投標人應在全國范圍內具備同類設備維保項目經驗、投標人不得轉包，分包、外包投標標的主體的要求、所需的服務等。

同時，開設客觀評標分值體系，采用綜合評分法，可以根據維保標的物的實際情況，設置不同評審要素，如維修工程師資質、經驗、用戶評價和PDCA記錄等客觀指標，“從而最大程度減少對投標人維保方案的主觀判斷，避免投標人僅因文件做得好的印象分中標。”

最后，完善合同條款，明確對方服務標準和要求，如服務時間、開機率、服務季報及重大維修專項報告等；付款實行分期季付或半年付，且先服務后付款，尤其是最后一期付款前，維保服務提供方應完成整機主要參數指標情況比照，并由醫院對維保服務成效確認后才可進行支付。

合同還尤其注重對維保服務提供方進行服務質量考核以及確保信息數據安全。這也是此前雙方合同中從未設置過的，唐通軍表示。

如未經醫院同意，維保服務提供方不得將本合同約定的服務事項轉包、分包給任何第三方，如因特殊情況需要第三方配合完成維保服務的，應提交充分的書面理由說明并取得醫院同意，并對第三方的服務質量及效果負責。

維保服務提供方在提供維保服務過程中所獲取的醫院或病患信息的使用僅限于履行維保服務合同規定的義務所必需的限度內。未取得醫院書面同意，維保服務提供方不得公開、復印、復制，或以其他任何方式，讓任何第三方獲知此類信息；每次維修須使用的數據信息范圍，由醫院書面與維保服務提供方確認，并進行數據使用實時監督；因維保服務提供方泄密產生的一切責任，由泄密方承擔，等等。

余學清 廣東省人民醫院院長

唐通軍 廣東省人民醫院辦公室副主任

“金蛋”打造：上下、內外、技術多維合力

理想維保服務輪廓初構，但實行起來卻并不容易。

最初，以幾大著名設備供應商為代表的投標方，對新招標方式和院方提出的招標需求等并不配合，“條款的讓渡直接意味著維保收益的下滑，尤其是在設備公司維保部門與銷售部門，同為平行利益中心的情況下。”唐通軍指出。因此，省醫院維保服務招標采購規范化的舉措，無異于直接“將軍”，必然引發對方潛意識的抵制。

同時，醫院內部各部門壓力重重，省醫院招投標工作原分散于各部門：設備采購歸設備材料科管、維保采購管理歸機電維修科管，于是設備采購管買不管修；維修科科長因直面所有廠家，壓力大，且沒有維保購買及管理的主動權……

為順利推動此項工作，上至院長、書記，行政、后勤、審計的主管副院長，下至審計、設備科、總務、信息等部門，唐通軍一一請示溝通，最終在醫院領導班子的一致支持下，在所有涉及部門的理解支持下開始推進。

首先，醫院成立獨立的招投標管理科，由院辦統一管理全院招標項目，從內部配套行政流程的再造方面，提升醫院招投標項目管理權力。“一方面形成專業制衡機制，一方面也大大提高辦事效率。”案例主管院長何斌向記者介紹。

但對醫院來說，所有醫療設備維保均直接掛鉤醫療質量安全和醫院財務支出，但胡子眉毛一把抓顯然不容易實現，因此，省醫院的首步思路是，抓重點、抓關鍵、抓核心。首先對大型進口醫療設備實現規范售后服務。但單一省醫院與廠商談判并不占長久優勢，試行以后，醫院馬上通過廣東省衛生經濟學會醫學裝備委員會的力量，團結同行業的力量，大家一起進行了推廣。

團結協會之余，省醫院也不忘團結廠家銷售部門，從敵人內部攻破。“對于設備廠商來說，沒有銷售就沒有維修，因此要通過銷售部門，給維修部門施加壓力。”案例實施至今，已經有不少設備供應商銷售部負責人主動向省醫院索取維保條例更新后的招標文件，主動要求公司維保服務條例進行配套調整。

但省醫院并不滿足于此。在分管領導何斌副院長支持下，醫院維保服務規范化招標采購繼續融入信息化思維，全院采購一體化智能管控系統，即將全鏈條構建完成并上線使用。

全院所有采購，招標、非招標，須簽合同、不需要簽合同的全部線上處理，實現處長、主管院長手機微信審批是最基本的功能，唐通軍告訴記者。“雖然目前也有醫院在做，但以引入外企、耗資數百萬元情況居多，我們則是40萬元經費投入自主研發，試運行后目前正在申請專利。”

眼下，系統正考慮接入前期預算立項環節管理，以及后端合同執行、評價、監管、考核兩部分內容，以實現采購全流程線上管理。

廣東省人民醫院醫院案例團隊

“以往醫院采購需要預算立項，每年一次，現在醫院計財處在前期預算立項環節設立預算庫，以后有需求可以隨時提出，經評估論證后可直接進入預算庫排序。”唐通軍介紹道。

“以往合同簽完，后期合同管理、合同執行情況如何？簽約公司是否勝任？如何評價？不勝任如何處理等，只能憑主觀界定。后端合同評價、監管考核上線后，中標通知書發出時間，中標公司5個工作日簽約，超時罰款；院內流程，計財處工作時限，審計時限，院領導審批時限……全部實現主動節點化管理。

案例價值及可預見優化方向

從被動接受廠商條款到主動尋求需方權益，從斷檔管理到醫學裝備的全生命周期管理，從單一醫療機構實踐到行業協會共同推行，這是省醫院以“大型進口醫療設備維保服務規范化招標采購”案例為突破口，帶動整個地區醫療機構現代醫院管理升級的典型路徑。

目前，省醫院“醫療設備維保服務招標文件規范化模板”已被廣東省各級醫院廣泛借鑒采用。在引導各級醫院建立售后服務量化評價體系，維護廣大醫院醫療設備質量安全控制和切實利益方面，案例的推行發揮了重要作用。

而且案例具備廣泛可復制性，隨著我國三四線城市醫院大型進口設備不斷增多，維保服務越來越成為醫院管理者容易忽視的黑洞。

“現在不少基層醫院、縣醫院、地級醫院，無論是規模還是裝備配置，都已經非常領先，他們不缺硬件，缺的恰恰是軟件，是規范的管理。”何斌指出，省醫院下一步將利用醫聯體平臺和協會平臺，向更多基層醫院輻射關于醫學裝備全生命周期的相關管理經驗。

統歸來看，醫療設備維保問題此前并非沒有醫院重視，之所以遲遲未產生規模化維保效益，各地醫院還能買到同款產品不同價格的設備，根本上還是由于全國各地區間醫院缺乏聯動，何斌這樣認為。

“未來醫院間如果能加強聯系，就可以共同杜絕某些供方不合理利益訴求，這樣可能才是最徹底的解決辦法。”

因此，何斌期待，未來省醫院在推進好本地區內醫院間醫療裝備招標維保聯動的同時，也希望該舉措還能在全國各地醫療機構中得到共同推動和支持。

為此，他接下來將就大型醫療裝備，維保服務規范化招標采購后的相關院內、地區行業內效益變化，進行數據收集和分析對比。“這個時代適合用數據說話。”何斌深知。

尤其是在新醫改環境要求下，醫學裝備的全生命周期管理，未來還將與醫學技術評估相結合。因此，醫學裝備的先進性、合理性與經濟學適用性、效益性原則等，都將密切關聯。何斌希望從眼下維保規范化效益的小切口入手，能為將來整個醫學技術評估工作的開展奠定良好的數據基礎。