醫院目標管理：一場革命

作為醫院精細化管理的核心與抓手，越來越多的醫院通過目標管理，建立完善的考核評估體系，提高醫院管理效率與運行效率。

西安交通大學第一附屬醫院（以下簡稱“西安交大一附院”）自2015年起遵循SMART原則，采用關鍵績效指標法（KPI）擬定關鍵指標，并用PDCA管理理念建立、持續改進目標管理及考核體系。經過4年的實踐，醫院醫療水平、人才培養、教育教學、科研水平、學科建設、綜合實力等方面均明顯提升。

建立目標管理體系的背景是什么？目標管理體系如何在醫院落地？推行難度在哪里？形成了哪些可借鑒的經驗？西安交大一附院用實踐一一給出答案。

體系轉換

目標管理由美國管理學家德魯克于20世紀50年代提出，其主要內涵是依據外部環境和內部條件的綜合平衡，確立在一定實踐預定達到的成果，并制定出總目標，為實現該目標而進行的組織、激勵、控制和檢查的方法。近年來，目標管理在醫院全面質量管理中得到了廣泛應用。

“過去醫院基本是慣性發展，醫院各項目標是在原來基礎上做增量，比較粗放。我們覺得這樣的觀念不能使醫院可持續、良性地發展，所以就啟動了目標管理。”談及2015年啟動的這項改革，西安交大一附院院長施秉銀如是說。

這顯然是非常坦誠的表露。2015年之前，醫院有一套與當時發展形勢相適應的目標體系，其原則是醫院每五年制定一次階段性發展戰略，確定5年發展總目標，明確發展方向、五年后的學科狀態、人才梯隊、醫教研等總指標。每年年初由職能部門分別制定醫院年度總目標，如醫務部制定年度門急診人次、住院人數、手術例次、平均住院日等，科技部制定中標課題數量、SCI收錄文章數、科研成果數等，教學部提出學生培養數量和質量要求。隨后，醫院將年度工作計劃發至各科室，要求大家再接再厲。考核體系是根據科室上一年度的增長量計算，增長越多考核成績越高。

這種模式在醫院發展過程中發揮了重要作用，但在高質量發展的今天，其暴露的問題越來越明顯。

一是在績效考核中考核內容雖然涉及諸多方面，但缺少對管理過程的考核，過分強調數量指標，對質控、控感等質量指標強調不夠；二是考核沒有很好地發揮醫院管理戰略的指導作用；三是各科室沒有一個完整的年度目標任務書，科主任對具體任務不明晰，未個性化制定指標；四是目標和考核都由職能部門自上而下制定和實施，臨床科室負責人和科室成員參與度低，執行過程主動作為不足；五是對職能部門的考核多以滿意度等主觀指標為主，沒有為其設定清晰、明確的任務。

西安交大一附院黨委-院長辦公室主任韓建峰做了進一步解釋。他介紹，過去各部門制定目標都是基于自身職責范圍，因此，目標是條塊化的、割裂的，目標的制定無法把醫院的整體意圖貫徹其中。

“醫院從2015年開始推行‘崗位目標責任書’，就是為了規避部門制定目標時的種種問題。從那時，我們就提出，由醫院整體核定目標。”韓建峰表示，醫院結合西安交通大學辦學定位、醫院五年規劃等制定目標，把目標進行分解，細化到每一年，使醫院發展有比較具體的目標。每一年的落實中，每個職能科室結合實際情況制定目標。

施秉銀 西安交通大學第一附屬醫院院長

韓建峰 西安交通大學第一附屬醫院黨委院長辦公室主任

沿著這樣的思想脈絡，西安交大一附院目標管理正式啟航。

換種玩法

2015年，醫院成立了目標管理考核小組，院長擔任組長，主管行政和人事的院領導為副組長，醫療、教學、科研、人事、運營、行風、紀委等部門負責人為成員，小組掛靠黨院辦，由辦公室統一制定計劃、統籌協調、督導落實。

目標管理考核小組結合醫院實際與績效管理工具，采用關鍵績效指標方法，抓住關鍵核心指標，建立對科室的績效考核體系。

基于以上原則，醫院設計了一個完整的基于關鍵績效指標的醫院目標管理體系。整個體系包含確定關鍵成功領域、確定關鍵績效要素、確定關鍵績效指標、構建醫院關鍵績效指標體系四大步驟，其中的核心環節是確定關鍵績效指標。

以2017年醫院目標管理考核體系建立為例，當時，醫院的戰略目標是提升醫院的綜合實力及影響力，采用基于戰略的成功關鍵因素分析法，確定醫院實現戰略目標所必須的關鍵成功領域是質量安全、運行管理和創新發展。

通過對關鍵成功領域進行解析與細化，明確了每個關鍵成功領域包含的內容、最主要因素、達成每一個成功領域的標準。如質量安全的關鍵績效要素為醫療質量和醫療安全，運營管理為資產效益、成本控制和管理運營，創新發展為學科人才、新醫療新技術、教學成果、科學研究。

接下來便是確定關鍵績效指標。基于醫院的發展要求，結合科室實際情況，依據醫院年度工作計劃，對關鍵績效要素進一步細化，便形成了醫院層面的關鍵績效指標體系。以醫療指標制定為例，標準化的指標有出院人次、平均住院日、門診量、藥占比、手術例次、非計劃重返手術發生率。2017年，醫院倡導開展日間手術，加入了日間手術例數這一指標。醫院倡導新醫療新技術，2018年加入了關鍵技術創新項目數，隨著微創技術的普遍開展，微創手術次數已不再作為考核指標。

從關鍵績效指標的確立可以看出，各項指標明確且處于動態調整之中是其顯著特點。

韓建峰告訴記者，過去很多目標比較模糊，如對教學沒有太多目標，因為缺乏統一的考評機制。現在醫院要求教學也要有具體的目標，包括年度教學任務完成情況、精品教材申報情況、國家級或省級教學名師申報情況、各類型教學比賽獲獎情況等。醫院定出整體教學目標后，各科室根據不同教學量、教學任務制定目標。

“目標制定以后會進行動態管理。”韓建峰說，有些目標會進行退出和刪減。過去非常重要的目標是三四級手術比例，考核發現現在的比例遠遠高于過去的水平，也高于標準，所以這個目標已經失去意義。因此，考核中不再考慮三四級手術，而是增加了精細化管理的指標，如安全、質量、重返。

指標要落實，依靠目標責任書。每年年初，醫院舉行科室目標責任書簽訂儀式。院長在全院進行動員，對總體任務和分解任務進行安排，使各科室主任明確醫院本年度的戰略目標、制定此戰略目標的背景及意義，明確醫院對科室主任的要求及期望。

目標考核與評價是目標管理的重要一環，核心內容包括目標完成情況、數量、質量和時限等。韓建峰告訴記者，目前目標考核將過程管理和結果管理相結合，形成了日常考核和年終考核。

考核很重要的一點是做好“回頭看”。“一定要有過程的考核，我們每三個月或半年要回顧一次，會把完成情況的數據傳達給科主任，必要的話開一次會，研究為什么這個目標沒有完成，還存在哪些需要醫院改善的問題，或配合科室完成的工作。”韓建峰說，如果科室能動性有問題，就要進行一些鞭策，甚至告誡談話。所以，中期的總結和考核非常重要。

西安交通大學第一附屬醫院

每年年底，黨院辦牽頭，其他職能部門進行分類統計，對比指標完成情況，將相關評價結果反饋到科室，讓科室充分了解工作完成情況及存在的問題。

結出碩果

西安交大一附院近年來取得的一系列成就證明了目標管理制度的優越性。

開展目標管理以來，各科室醫療質量與安全意識顯著加強，服務流程明顯改善；醫院新醫療新技術不斷涌現，2017年腎移植301例，比2016年增長29.4%；肝移植11例，比2016年增長23.6%；達芬奇機器人手術達到505例。

同時，醫院醫療指標逐年增長。門急診量、出院人次、手術例次逐年提高，平均住院日逐年縮短。

實施目標管理以來，各科室有意識地加強人才培養與引進工作，成功申報千人計劃學者、長江學者、青年拔尖人才。近幾年，醫院國家自然基金獲得數、資助金額、SCI論文發表數均大幅上漲。2016年榮獲國家科技進步二等獎1項。2017年，醫院在中國科技影響力排行榜中居第33位，較上年上升2個位次。

2016年，醫院成立了胸痛中心、整形·頜面外科、結構性心臟病科等，在推進診療向專業化、精細化方向發展的基礎上，加強多學科醫協作。2017年，醫院成立了呼吸康復協作中心、涉外病房、興善寺院區與中山院區的學科設置與亞專科建設。醫院加強國家臨床重點專科建設項目過程管理，14個項目順利通過結題驗收。

2017年，醫院在復旦排行榜中位居百強醫院第49位，較上年上升10位，成為進步最快的四家三甲醫院之一。

醫院的快速發展固然很大程度上歸因于目標管理制度，但這并不能說明目標管理已經完美無瑕。

“現在的模式不是最終的版本，也并非完美，由于醫院的目標在變，所以要不停地修訂。”施秉銀說，為了醫院的發展，怎么調整目標或完善目標，是非常難的事情。最難的是，有些部門的工作很難考核。如后勤輔助部門，通下水道、修管道、環境巡視及一些外包服務，很難考核。

正如施秉銀所說，不只是西安交大一附院，推行目標管理的醫院普遍面臨一些問題。如由于醫院工作的特殊性和復雜性，不同科室工作性質不同，工作難易程度和工作量大小不同，目標及考核標準難以確定；指標設計缺乏公平性和合理性，選擇的指標主次不分明、重點不突出，對定性指標和定量指標設置也不夠科學；過程管理缺乏科學性和規范性，中期及結果的考核管理辦法仍須探究。

正是這些問題的存在，讓醫院有了持續推進目標管理的動力，也正是因此，西安交大一附院在踐行精細化管理的路上將越走越遠。