先“親”后“密”激發醫聯體雙向動力

自2017年以來，在各地醫聯體數量、規模迅速擴增的同時，主管部門更加關注醫聯體運行質量，實現醫聯體由“聯”到“合”、由“松”到“緊”的跨越勢在必行。

目前，多數醫聯體采取的是一大帶數小的“火車頭”模式，將區域內基層醫療衛生機構“照單全收”。只是“火車頭”動力再強勁，也難憑一己之力帶動參差不齊的全體成員無差別均速前行，除定期召開工作會議和少量轉診業務外，深度互動較少。

同樣是由于成員單位數量眾多，牽頭醫院很難一對一征求意見，身處基層的成員單位也缺少獨立表達訴求的渠道。基層單位被動“聯”入城市大醫院牽頭組建的醫聯體，又沒有更多互動。

其實，從松散型到緊密型醫聯體之間，可以存在一個“科聯體”的過渡階段。即雙方具備業務合作基礎，如設備、人員基本匹配，地理、交通條件適宜，彼此具有合作意愿等，把“指腹為婚”變成“自由結合”；雙方面對面協商合作的內容、方式，通過頻繁互動促進互惠合作，把機構聯合變成業務融合；以科室為基本單位，先請基層單位“點菜”，提出自己的優勢或弱勢業務，對接上級醫院相應科室，個性化訂制“強強牽手”或“以強助弱”合作模式，幫助基層單位培育幾項在當地具有競爭力的優勢業務，把“撒水漫灌”變成“精準滴灌”。

以北京中醫藥大學棗莊醫院牽頭組建全市中醫醫聯體的實踐為例，在全市各區（縣）中，除去已經與其他三級中醫醫院組建醫聯體的單位，棗莊醫院堅持機會均等原則，在每個區雙向選擇1家鄉鎮衛生院或社區衛生服務中心為合作伙伴，根據當地需求和疾病譜，安排醫院相應科室對口合作，分別派出針灸推拿、兒科、心血管、脾胃、呼吸、風濕、疼痛等高年資主治醫師以上專業技術人員，采用定期坐診帶教、邀請會診、雙向轉診、免費進修等方式開展合作。

經歷了先“親”后“密”的磨合，雙方就會及時根據合作情況協商調整合作內容。比如，棗莊醫院依托區域內技術實力、業務規模、手術項目領先的眼科，與某中心衛生院“強強聯合”開展眼科診療業務，就地為屬地農民提供眼科常見病、多發病的中西醫結合診療，“下沉”人員、頻次逐漸增加，節省了群眾交通、照護成本，增加了鄉鎮衛生院業務收入和影響力，也為當地培養儲備實用型技術人才。考慮某區沒有中醫醫院的情況，棗莊醫院還依托國家中醫重點專科針灸科，采取“以強帶弱”模式與該區婦幼保健院共建共管針灸科，選派科室負責人和技術骨干，與當地醫護人員混合“編隊”，共同開展針灸、康復等特色診療業務。

正是由于不貪多，保證了深耕細作的資源投入；不求全，以單項業務編織起鏈接紐帶；不圖快，由“親”而“密”激發雙向動力，基層合作伙伴的意愿得到充分尊重、需求得到較好滿足，共同做大“蛋糕”而不是搶基層的“蛋糕”，獲得了地方主管部門支持和群眾認可，合作推進更默契，示范效應更明顯。