查辦虧損項目違規違紀案件引發的思考

胡彥核

（中石化石油工程建設公司，北京 100020）

除一些不可抗力因素外，項目虧損背后，往往隱藏著項目管理人員違規違紀行為。堅決查處大額虧損項目相關管理人員違規違紀案件，嚴肅追究相關人員責任，已在某地施工企業形成廣泛共識。該企業紀委要求廣大紀檢監察工作者大膽作為，做企業的“啄木鳥”，堅決清除損害企業利益的“蛀蟲”。結合對某一大額虧損項目違規違紀問題線索的查處，總結了查辦方法、剖析了虧損原因、提出了規避建議。

1 案件查辦情況

某地施工企業所屬項目部成立于2012年3月，2016年10月，在對該項目部經理開展離任經濟責任審計時發現，該項目部存在大額虧損，同時發現違規違紀問題線索。為查清問題，分析原因，界定責任，嚴肅問責，形成震懾，隨即成立由紀檢、審計、經營、財務、運行、人力、技術等相關人員組成的調查組，赴該項目部現場展開調查核實工作。調查前，對該項目有關情況進行了摸底，對可能存在的問題進行了研判，研究確定了調查方案。調查中，本著對問題不遮不掩、慎重穩妥推進的原則，堅持“兩必查、兩慎查”，即：涉及違規違紀問題必查、損公肥私問題必查；因客觀因素造成的問題慎查、關系到甲方業主及伙伴關系的問題慎查。在不影響該項目部現任領導班子穩定和生產經營秩序的情況下，既要實現教育懲處的目的，又要把對企業的負面影響降到最低程度。在查辦方式方法上，一是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，去繁就簡，剝繭抽絲，找出可能影響定性的節點、焦點問題重點調查。二是抓主要問題，放次要問題；抓主要責任人，放一般責任人。三是尊重客觀事實，分清造成虧損的主客觀原因，既不能將客觀原因造成的虧損強加給管理者，也不能將違紀責任張冠李戴。在問題定性上，既尊重事實，又認真聽取項目參與人員的陳述，確保定性準確。由于思路正確、方法得當，調查組僅用了2個月的時間就完成了對該案的調查、審理工作，并按程序分別對有關責任人員做出紀律處分、組織處理及經濟處罰。

一個基層項目部，在短短的4年時間里，在市場形勢一片大好的情況下，由于項目管理團隊工作不力、責任心不強，管理方法失當，造成大額虧損，給企業造成了不可挽回的損失，讓人痛心不已。查辦案件在懲戒錯誤的同時，更要汲取教訓，避免重蹈覆轍。

2 項目虧損原因分析

剖析該項目虧損案例，客觀上有中標價不合理、業主管理行為不規范、當地工農關系協調難度大等外部因素影響；主觀上又有項目管理人員的管理水平、業務素質、職業道德等方面的影響。

2.1 領導班子責任擔當不夠。一是履職盡責不到位，缺乏有效溝通。項目班子協作能力差，主觀能動性不強，工作履職不到位，管技術的不管簽證、管現場的不抓技術、管生產的不計成本、管經營的不了解現場。主要領導很少到現場了解情況和解決問題。二是議事規則不落實，決策不科學。市場開發、項目管理、工程招投標等制度不符合實際；工程分包、超合同付款、大額簽證等缺乏必要控制機制；干部任免、機構設置不經事先醞釀、上會討論,也不報上級審批，“三重一大”事項基本上采取“一人決定、眾人附和”的拍板模式。三是黨組織職能弱化，缺乏有效監督。黨建與生產經營融合性差“,一崗雙責”落實不到位。黨內監督形同虛設，部分黨員領導干部對各類管理問題和漏洞無動于衷、麻木不仁；對不正之風放任自流，不敢站出來批評和提出意見。

2.2 駕馭項目能力不強。一是市場分析研判不足。招投標前不認真研讀招標文件，項目介入前不預測分析，對招投標條款不進行風險識別。二是風險防控意識不強。缺乏辯證分析看問題的能力，在市場開發上急于求成、求量、求功，為了中標不計成本、曲意迎合業主苛刻條款，盲目降價、隨意調價，錯誤地認為低價可以通過做工作據實結算彌補。三是補救措施不力。在經營出現虧損后，存在試圖通過其他工程彌補虧損的僥幸想法，采取拖延手段來掩蓋實際經營狀況的現象。

2.3 管理粗放混亂。生產、技術、預算等業務部門職責不清，相互溝通不暢，缺乏統一協調。一是分包管理混亂。對分包招標工作不重視、不嚴肅，沒有制定切實可行的分包管理辦法，致使分包成本失去有效控制。二是合同管理混亂。無論是總包合同還是分包合同均存在簽訂不及時，有漏簽、不簽和倒簽現象。三是設備管理混亂。沒有制定設備租賃管理制度或管理制度不切合項目部實際，造成管理和使用方面無章可循、無據可依，設備租賃隨意批準、各行其事，設備租賃費用高。四是用工管理混亂。人力資源需求無計劃，業務外包人員、輔助性崗位比例偏高，人工成本居高不下。五是材料管理混亂。對材料規范管理意識差，對招標采購和詢比價采購不懂，沒有建立嚴謹的物資管理制度，采購流程無章可循，采購程序違反規定。

2.4 激勵考核機制不到位。一是經營壓力未層層傳遞。不簽訂經營承包責任書，無考核依據；經營目標沒有層層分解，盈虧無獎罰、對錯無處置，未形成一級對一級負責的經營機制。二是薪酬考核分配沒有拉開差距。績效工資與績效考核未掛鉤，存在“吃大鍋飯”現象，未建立激勵約束機制。

2.5 上級業務部門管控不到位。一是避重就輕。對于查出的問題，有關業務部門沒有采取有效措施予以糾正，避重就輕，督促整改工作流于形式，造成問題“屢察屢犯”。二是輕追責問責。機關部門雖然制訂了管理制度，但存在制度欠缺追責條款或追責條款不具體等問題，違規違紀成本過低，導致一些干部責任意識淡薄，鉆政策“空子”。

3 對加強項目管控的建議

地面施工企業是項目驅動型企業，項目是企業管理的基礎和效益的源泉。控制項目風險，避免重大損失是各級管理者必須考慮的問題。

3.1 打造項目全過程管控體系。圍繞項目決策、生產運行、預算核算、分級分析、經營考核和責任追究六個方面加強制度建設，強化內部控制，確保項目受控。

3.1.1 強化六個環節的控制。決策環節，嚴格分級決策程序，防范大風險；啟動環節，明確經營目標，選好和穩定項目經理團隊，實現項目投標與啟動無縫銜接；運行環節，梳理關鍵路徑，細化分解WBS，加強組織協調，確保工期受控；結算環節，重視整理過程資料和結算資料，依法合規做好索賠和結算工作；關閉環節，按時按標準移交項目，及時結算尾款回收，規范關閉項目；監督環節，強化項目監督，對出現異常現象及時預警，分析查找原因，嚴肅問責追責。

3.1.2 強化項目預算與考核。強化以項目預算為核心、以效益為導向的預算管控理念和“事前算盈”的預算運行機制，提高標前預計總成本編制的準確性，細化標后項目成本預算控制，做好預算指標分解，提高預算的準備性和剛性約束。加強項目考核，采取日常考核、期中考核和最終考核相結合的方式，將項目責任成本的壓力傳遞到每個崗位、每位員工，并將考核結果與項目經理和員工的薪酬掛鉤。

3.2 打造高素質的項目經理和管理團隊。圍繞業務素質、管理能力、職業素質和依法合規理念，著力培養一支高素質的項目管理隊伍。

3.2.1 選拔高素質項目經理。“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個項目能否運行好，創造超額價值，項目經理是關鍵。提高項目經理選拔標準，既要注重業務素質和管理水平，更要注重政治素質、個人品質，確保不跑偏、不徇私。暢通項目經理晉職晉級通道，激發主動作為、勇于擔當的原生動力。

3.2.2 加強理想信念教育。認真開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，建立“兩學一做”教育長效機制，使項目團隊成員都能堅定信念、增強黨性，從項目管理業務的角度，從講政治、顧大局的高度全面、客觀、準確地理解項目，把做好每一個項目當作事業來追求，當作榮譽來看待，把“在經濟領域為黨工作”的理念固化到項目經理和項目團隊成員行為之中。

3.2.3 加強廉潔從業教育。強化紅線意識、底線意識，厚植“以廉為榮、以貪為恥”的價值取向，筑牢廉潔從業的思想道德防線，使項目團隊成員清正廉潔地執行好每一個項目。

3.3 打造行之有效的監管體系。圍繞業務監督、異體監督和群眾監督加強監管體系建設，通過強有力監管，確保項目受控運行。

3.3.1 強化業務監督。業務部門要始終堅持問題導向，深入查找項目運行中可能出現的問題，不斷完善制度體系，重點修訂、完善工程分包、物資采購、資金管理、招標投標等重點業務和重要環節相關的制度，為項目依法合規運行提供依循；按照內控要求，強化業務鏈中下一環節對上一環節的監督，對不符合程序和要求的上一環節業務，下一環節業務人員有權拒絕執行；建立獎罰制度，對敢于提出意見和建議的人員給予適當獎勵。

3.3.2 推行異體監督。探索推行大型重點項目派駐督察員制度；探索在企業層面共建、共享審計、監察工作人才庫，打破單位界限，根據工作實際需要擇優選取相關人員組建專項工作組，對項目進行專項監督，提升監督成效；在強化紀檢、審計部門監督職能的同時，督促各業務部門認真履行預防、監督、調查和督促整改等職責，深化齊心協力抓監管的良好局面。

3.3.3 注重群眾監督。扎實開展廠務公開、黨務公開等工作，促進項目事務的公開透明，確保權力在陽光下運行，為項目效益提升打下基礎。

3.4 加強項目黨組織建設。圍繞授權賦能、加強力量，確保黨組織作用有效發揮，為項目受控運行提供組織保證。

3.4.1 加強項目黨組織建設。結合項目實際，按照“四個同步、四個對接”的要求，在項目組建時，相應成立項目黨組織，配齊配強項目組織書記和黨建工作人員，落實項目黨組織書記職權和待遇，為項目黨組織“抓班子、帶隊伍、強三基、保穩定、促發展”奠定組織基礎。

3.4.2 強化項目黨組織保效益職能。企業黨組織要牢固樹立“在經濟領域為黨工作”理念，切實發揮保障國有資產安全、促進國有產保值增值的職能。企業在與項目經理簽訂經營合同的同時，要與相對應的黨組織簽訂“黨建合同”，將黨組織的決策參與權、運行監督權、異常情況預警權等加以明確，確保黨組織職權、職能得到有效、充分發揮。