研究型醫院計劃、預算、績效一體化財務管理探析

趙美嬌

建設成為世界一流的研究型醫院，成為中國人口健康科技、醫學教育與醫療領域的創新引領者，成為國家人口健康科技與政策智庫是科研型醫院的定位和發展目標。需在以下三個層面做好安排。第一，在計劃層面，科研型醫院需爭取并合理使用國家穩定性支持經費，統籌調控及支配力度，在科研、教育、人才等方面予以經費保障；統籌現有資源和增量資源，用活基本科研業務費，用好支持基礎設施建設和修購專項的經費，改善科研環境和條件，提升科研裝備水平，積極承擔國家重大科研任務；第二，在預算層面，需合理安排經費的分配，優化結構、明確方向，從而匹配醫科院各項事業的發展需求；完善預算管理制度，確保經費的使用與管理有章可循；第三，在績效管理層面，需完善崗位績效工資制度，實行績效工資改革；建立多元化、持續穩定的人才發展投入機制，積極爭取國家對各層次的人才專項經費支持。充分發揮協和教育基金會的作用，爭取多渠道經費支持，積極拓展與國際組織、國外政府機構、公益性基金會和國內外企業等合作渠道，增加醫教研產經費投入，加強院校各項事業發展保障。

為此，科研型醫科院迫切需要通過完善的計劃、預算、績效一體化管理模式，統籌醫學、科研、教學經費管理，通過一體化的戰略規劃，合理分配資金，從而實現醫院資源一盤棋、業務一盤棋、信息一盤棋，做到縱向貫通、交叉融通、分級管理。

一、計劃、預算、績效管理一體化的內涵

計劃、預算、績效管理一體化是基于高度信息化管理和多維會計管理的理念，以財務管理為核心，將原來運營管理中相互獨立的業務流、資金流、管理流進行有機整合，實現對實際運營中的計劃、預算、控制、反饋、評價、考核全過程、多維度的管理模式。

其目標在于打破原有信息系統的信息孤島現象，將物流、采購、資產、人力、績效等信息管理系統與財務管理系統進行有效聯通，實現業務財務管理流程的縱向一體化，并且在此基礎上，將計劃管理、財務管理、預算管理、績效管理、運營管理等融入到相關流程中，實現財務多維度一體化管理目標。

計劃、預算、績效一體化管理模式的特征主要有三個，即戰略性、全面性與有效性。戰略性是指對醫院資源進行系統而合理的管理，并且對其使用進行有效而科學的安排。一體化管理作為醫院管理工作中一種有效的工具與方法，預算編制需要結合到醫院的戰略規劃，以醫院的戰略目標作為導向。一體化管理只有與戰略目標保持一致，才能夠對醫院經營工作開展與財務管理工作提供指導，從而對醫科院決策起到支持作用，使醫院戰略目標得以實現。全面性主要體現在全程性、全員性以及全方位三個方面。全程性指的是預算管理工作要滲透到醫院管理工作各個環節，從開始到結束。包括了預算編制、績效考核、控制等。醫院經營管理工作的各個環節都要體現出一體化管理。全員性指的是醫院所有職工都要參與到一體化工作之中，包括了高層管理人員與普通職工。全方位則指的是一體化管理工作的內容包括了資金管理、投資、業務運營等在內的各項預算。有效性指的是一體化管理不僅注重規劃層面的計劃與預算，更加注重考評層面的管理與落實，通過預算與績效相結合的方式，確保醫科院戰略計劃落地，從而有效的實現組織的運營目標。

二、科研型醫院財務管理現狀

（一）科研型醫院財務管理現狀

現行科研型醫科院整體尚未形成較為明確的管控模式，沿用的是職能管理模式，人力資源、條件財務、行政辦公、行政基建等管理職能各自就“事項”進行分別管理。

該種組織管理具有如下特點：

第一，管控職能界面尚不清晰。部分處室存在“一對多”和“多對一”的情況。由于職能管理的條塊分割，無法實現“橫到邊、縱到底”的一體化管理模式。該行政管理組織架構容易導致管控抓手不足，導致醫院對科研和職能無法直接管控，產生了部門之間缺乏相互的交流與協作機制。

第二，缺乏“大財務”的資金管理體系與“大科研”的項目全流程管理機制。醫科院的財務管理職能和科研管理職能分散在各個部門，職能重復和規劃不足問題并存。該種情況導致醫科院財務管理難以統觀全局，難以了解整個系統的資金使用狀況和項目的進展，導致財務與科研管理難以銜接，院本級對資金的控制力不足。

三是教育資源（教師、課程、臨床等資源）未能實現全醫科院共享，對科研成果的產業化的流程與收益缺乏清晰的管控手段。醫科院的教學人員同時既是研究人員也是醫院的大夫，具有多重身份并分散在各個職能部門，然而醫科院缺乏統一的平臺對教育資源加以整合，使得醫科院當前教師、課程和臨床等資源較為分散，管理方式較為粗放。

四是職責交叉較為突出。當前，醫院存在既定處室職能與實際的負責處室不匹配的現象、多個處室職責交叉的現象，部分處室職能劃分不夠清晰，權責分離不夠徹底。職責交叉和職能劃分不清的結果是容易導致多龍治水與監管真空區并存的問題，一方面造成了資源的浪費，另一方面產生了監管的空白區，為此醫科院需要調整組織結構，細化部門職責與權限，從而完善醫科院的管理。

（二）科研型醫院戰略規劃對一體化管理的需求

作為管控層，醫院直屬部門的價值定位將具體體現在三個層次：戰略決策、職能策略和共享服務，為此，需具備七個核心功能，即戰略規劃與執行、資產投資與管理、集中采購、協和品牌管理、人力資源管理、信息技術管理、審計和共享服務。具體而論，首先，在戰略決策方面，應充分做好戰略規劃和業務組合分析，在此基礎上制定全面預算，將預算分解至各個職能部門，加強業務協同，同時通過經濟責任考核的方式促使醫科院戰略目標的實現。第二，在職能策略層面，應抓牢重大事項管理、投資審批及重大人事任免，通過制定統一的標準、流程、制度加強人事、財務等關鍵部門的職能管理。第三在共享服務層面，應積極構建一體化信息管理平臺，通過信息系統平臺共享財務、人事及醫科院技術資源，做好關鍵信息的匯總與分析，為管理決策提供分析基礎。

作為實施層，價值定位主要在于支撐和落實。根據各院特色，制定個性化的管理方案，落實項目申報、預算、經費、產出物和成果產業化，為科研、醫療、疾病防控提供數據支撐和決策支持。

三、對標NIH財務預算管理制度及啟示

美國國立衛生研究院（簡稱NIH），是美國最高水平的醫學與行為學研究機構。NIH不僅擁有自己的實驗室從事醫學研究，還通過各種資助方式和研究基金全力支持各大學、醫學院校、醫院等的非政府科學家及其國內外研究機構的研究工作，并協助進行研究人員培訓，促進醫學信息交流。對于其科研計劃與預算流程管理的研究，對完善我國科研型預算財務管理，具有較強的借鑒意義。

NIH的財務是業務目的區分型組織結構，具有各個模塊相互獨立、職能清晰無互相交叉、組織結構精簡的特點，該種組織結構能夠凸顯財務管理的職能和組織戰略的制定。

首先，在財務部門內部專門設置項目部對項目實施跟蹤，包括制定與項目密切相關的差旅、行政、IT及變革管理，細化項目的管理，從而實現精細化管理的目標；通過設置專門的財務運營部對賬戶實施管理，根據資金來源渠道的不同，分為政府賬戶和商務賬戶，將資金分置于不同的管理賬戶便于資金的管理和分配，此外，該部門的設置也便于NIH對撥付經費實施監控，不同的經費來源渠道，對經費的要求不同；通過設置政策和質量部，則從法律和合規的角度專門對項目實施評價，一方面組織實施審計，另一方面注重考法律法規及政策的因素，從而確保項目符合國家發展的方針路線；通過單獨設置中心服務和商業運營部，專門負責會計的核算工作，同時將預算和核算分開，便于后期績效考評和預算管理工作的實施。

NIH的財務管理，是根據業務目的來區分管理職能，將科研項目經費管理通過職能予以劃分，各個部門崗位職責清晰，從而避免了職能的重復設置；在具體管理中，科研計劃與預算全流程管理由五個階段組成，績效評價與預算管理緊密結合，充分實現了業財融合。

NIH的管理模式中，最值得我國科研型醫院借鑒的主要有三個方面：二級項目評審制度、經費管理能力評估階段和差異化的資金撥付方式。NIH對科研項目的二級評審方式，從專家、政府、社會公眾層面選取評委，使得項目的考核更為細致，避免了盲目上馬項目耗費資金的情況，對于獲得100萬美元以上資助的項目予以特別的關注，由院長進行決定，使得大型項目的評審更加審慎。專項經費管理能力評估審查的是經費支出的科目范圍、會計核算科目和項目申請者經費的管理能力，此外還通過協商環節，使得NIH和獲資助方就資助條款進一步協商調整，使得資金的管理更能體現項目的差異化，更具可操作性。差異化的資金撥付方式使得NIH在項目實施的過程中能夠對資金進行全面把控，根據不同的資質采取不同的資金撥付方式，賦予優質項目更多的自主權，從而確保將資金投入到最優質的項目當中去，此外，資金撥付至相關賬戶后，限期使用，超期未使用則退回至NIH的經費管理賬戶的方式，使得資金的管理更加安全，值得醫學科學院在經費管理中加以借鑒和完善。

四、完善計劃、預算和績效一體化建設的建議

為進一步完善我國科研型醫院財務預算管理水平，現提出如下建議：

由于業務體量的不斷增加，業務復雜度的持續增長，以及國家相關規定和要求的日漸嚴格，這些都推動科研型醫院進行組織變革，形成由計劃、預算、績效三部分組成的管理模式，三個環節分工明確、職能相輔相成的財務架構體系，其中，有利于加強經濟核算和會計管理，通過合理分工、運營高效的職能管理體系包括計劃制定、預算編制和績效考評實現閉環管理。

（一）計劃層面職能構建

通過設置總會計師崗位，參與院校學術委員會或規劃委員會，統籌制定院校近3年至5年總體規劃。學術委員會成員需從宏觀層面確立的科技計劃項目是否符合國家宏觀科技發展戰略意圖、產業政策和宏觀調控政策等，總會計師作為學術委員會成員，能夠從財務的角度確保財政資金投入到國家科技事業最迫切需要發展的領域，從而能夠使得資金使用取得最大的經濟效益和社會效益，并據此籌建項目庫，通過細化的項目庫管理辦法對參評項目實施統一管理。由財務部門統籌協調協調院校經營管理相關事項、協助相關平行部門進行工作的溝通、協調；站在全院校高度，從財務角度協助學術委員會或規劃委員會完成戰略目標，同時負責從財務層面完善專項整體規劃。

（二）職能層面的構建

醫院一體化計劃、預算、績效管理在執行層面應統一由財務處負責管理與協調。為了加強歸口管理，明確崗位職責，建議在條件財務處下設七個獨立部門，分別為綜合事務處、預算資金處、項目運營處、投資管理處、財務績效處、資產管理處和會計核算處。

綜合事務處主要負責制定本部門內部的規章管理制度，全處的年度工作計劃、重要事項督查督辦和綜合協調；處內重要會議活動的組織協調；公文流轉、審批、處內IT系統的建設、運營、維護與升級；內部經費管理及人事協調；處內日常事務的管理。

預算資金處的職能定位是注重加強全面預算管理，是醫科院財務體系建設的主題架構。通過設置單獨的預算管理部門，立足國家有關法律和法規及相關財務政策，統籌院校整體預算的編制、執行和監控，為院校決策層及各二級院所提供預算決策支持。

項目運營處的職能定位是注重項目實施與管控，在這一層面，醫院需要依據院科研資金管理辦法、報銷審批管理辦法、對外撥款管理辦法、院外項目資金管理辦法，通過已建立的制度管理體系，為院校整體發展戰略提供決策支持；結合經營發展戰略制定各業態財務和財務共享的發展規劃。此外，通過項目責任制的設定，確保每個項目有專人主責跟蹤，使得醫科院能夠及時了解項目進展，并根據項目的實際情況對計劃和預算做出調整，確保最優秀的項目能夠獲得持續的資金支持。

通過設置單獨的財務績效管理部門，負責醫科院績效管理的組織協調及上下級溝通。編制績效評價指標庫，將學術委員會年度設置的規劃，從績效考評的角度將任務予以分解并分配至相關部門及二級所院。根據任務分配表及預算部門的執行情況表對績效管理實施全程跟進及督察監管。并通過日常的績效考核制度，將醫院績效管理工作落到實處。

投資管理處的主要職能是輔助科技管理處將科技成果予以轉化，同時負責監督落實醫院對外投資管理制度；對投資項目實施可行性分析研究報告的審核；制定投后管理制度，確保投后項目的收益；充分發揮對外聯絡的職能，確保院校對系統外和境外投資項目的有效實施。

資產管理處主要負責擬定和修改國有資產使用、管理、處置等細則；加強政府采購預算與執行的管理；參與重要設備采購的調研、考察、論證及后續招標、議標和集中采購工作；負責組織所院設備管理人員的業務培訓和經驗交流，負責辦理院校和各所院設備的調撥、報廢工作，從而有助于提高設備的使用率。

通過設置單獨的會計核算處，將醫科院教學、院級、校級、項目經費分散的會計核算統一收歸院校本級會計核算處核算，可以有效避免職能重復和系統差異導致的信息那一對接。會計核算處需要負責院校整體的報銷審核、現金收支、資金撥付、賬務記錄、報表審計等業務。