績效考核制度下的銀行內部審計協作問題

姚圣斌

內部審計機構（以下簡稱審計機構）是銀行業金融機構公司治理體系的重要組成部分。審計工作具有監督、鑒證、評價等職能，是一項復雜的系統性工作，審計機構需要開展多種形式的分工合作，例如上下級之間、平級機構之間、審計組與審計組之間、審計組內人員之間、審計機構與外部審計機構之間、審計機構與第三方人員之間等多種形式的合作，才能更加有效地利用各種資源，提高工作效率和效果。但是，隨著績效考核制度的施行和強化，審計機構之間、部門與部門之間、審計人員之間原有的分工協作關系受到嚴峻的考驗，蒙上了一層陰影。

一、審計機構設置與績效考核制度

（一）審計機構設置

某大型國有商業銀行（以下簡稱A銀行）按照公司治理要求，設立了較為完善的審計工作組織架構。總行設立審計局，在董事會及其審計及合規管理委員會的領導下，負責本行內部審計工作，統一組織、實施、管理和報告全行審計工作。根據境內機構的業務規模和所在行政區，按區域設立若干審計分局。審計分局是審計局的派出機構，向審計局負責并報告工作。這種審計機構架構設置具有良好的獨立性，較好地落實了審計客觀、公正的內在要求。

（二）績效考核制度

A銀行審計局根據總行績效考核制度的總體要求，制定了審計分局績效考核方案并每年優化完善。以2019年績效考核方案為例。2019年審計分局績效考核設置定量指標、定性指標和附加指標三類指標。其中，定量指標100分，占權重的70%，由審計局考評；定性指標100分，占權重的30%，評分實行網上操作；附加指標為扣分項。歷年績效考核結果顯示，定量指標具有舉足輕重的作用。

從具體構成來看，定量指標滿分為100分，其中審計業務工作82分、黨建工作10分、內部管理情況8分。黨建工作和內部管理一般情況下差距較小。審計業務工作82分中，工作成果34分、審計任務完成33分、審計數據化15分。工作成果34分包括重大問題揭示、審計案例采納、管理制度完善3個指標。其中審計任務完成33分，主要考核各類審計項目的工作質量，屬于基礎管理范疇。審計數據化15分，主要考核審計轉型成效，考察內容是系統運用、大數據分析及審計成果、系統建設及運維等，權重最大的是審計模型入庫數量和大數據應用成果。綜上所述，審計機構要想取得理想的考核結果，審計成果包括審計項目成果、模型入庫及大數據應用成果無疑是重中之重。

二、績效考核制度下的審計協作問題

審計局對審計分局、審計分局對內部機構和人員的考核思路類似，只是在項目設置和權重上稍有差異。因此，無論是審計分局，還是分局各處室、各個審計人員要想多掙績效，無疑需要在工作成果類指標上多下功夫，而這會涉及到多方面的利益瓜葛，甚至會一定程度上影響到相互之間協作關系的正常進行。

（一）審計局對各審計分局的成果取舍有損公平

審計局負責撰寫總行組織審計項目的審計專題材料和審計匯總報告，對各個審計分局的成果采納具有決定權。而成果采納與否直接與考核結果相關，因此各審計分局必然十分關注總行采納案例成果是否公平。但是，總行統一組織的項目是多家分局同時開展，依據也均是總行制定的審計方案，那么在審計發現問題方面必然具有較高的相似性。而總行撰寫的審計專題材料和匯總審計報告，同類問題不可能重復采用，此時總行采納審計案例的決定權將會一定程度損害公平原則，使考核結果出現不公平問題。

（二）審計分局之間相互協作減少

審計分局之間是相互競爭的關系，與非競爭關系比較而言協作明顯減少。由于審計分局開展的審計項目大部分均是根據總行審計計劃、由總行審計局統一組織進行的，各個審計分局的成果均歸集到總行，由總行審計局負責匯總，因此各審計分局主要審計成果的取得最終均由總行審計局確定，各審計分局之間存在明顯的競爭關系。基于這一情況，各審計分局在審計項目以及其他工作開展期間，就不愿將自己的發現和心得與其他審計分局共享。

（三）內部競爭影響處室之間的協作關系

受考核因素影響，各處室之間也存在明爭暗斗的關系。爭項目、爭人員、爭時間在所難免。在現行考核體系下，審計項目多意味著可能獲取更多的審計成果，沒有項目就沒有審計成果，審計項目成了寶貴資源。但是過多的項目又會使工作安排捉襟見肘、審計人員疲憊不堪。而審計項目較少時，各處室和審計人員又希望多參與審計項目，甚至拓展新的審計項目。牽頭處室的指定、審計人員的配置、審計時間的安排均會影響到考核利益。防止過度競爭影響分工協作考驗著審計分局領導和各處室負責人的智慧。

（四）審計人員之間的協作關系不如以往

審計人員與審計機構類似，也受到考核驅動，審計成果大小與最終績效有直接關系。但是，審計人員都是某個審計團隊的成員，理應具有強烈的既分工又合作的意識，才是一個好的團隊成員。這個團隊可能是一個處室、一個審計項目或者一個審計分局。原本應該相互支持、緊密協作的審計團隊成員，由于審計成果對績效考核的巨大作用，間接影響到了審計團隊成員之間的協作關系。當審計事項需要多人合作而又可能影響最終的審計成果分配時，部分審計人員的協作態度會顯得消極或過于計較，破壞整個團隊的氛圍。

（五）被審計單位與審計機構的協作弱化

審計機構的績效考核雖與被審計單位沒有直接關系，但對被審計單位有著潛在的心理影響。當審計機構和審計人員為了獲得更多審計成果增加績效而努力工作時，作為被審計對象是有顧慮的。他們中的部分人員一定程度上會認為自己如果積極主動地配合審計工作，無疑是在幫助審計人員找自己的問題、打自己的飯碗、挖自己的墻角，還有可能遭同事的白眼。因此，他們的配合態度會趨向消極，個別甚至會設置障礙，給雙方正常的溝通交流和支持配合增加難度，影響審計工作的效率和效果。

三、改進內部審計協作的建議

內部審計出現協作方面的問題，主要在于績效考核方案對各方利益照顧還不夠均衡，績效考核工作還不夠透明，各方的利益關切沒有得到有效平衡，審計服務理念還沒有深入人心等。因此，有必要采取有效措施予以解決。

（一）不斷優化審計機構績效考核導向

上述內部審計協作問題，其根源在于績效考核方案促進審計機構相互競爭而引發。現行績效考核方案的導向經過多年證明總體是合理的，關鍵是在促進競爭與加強協作之間要取得合理平衡。可考慮的方法之一是，對多人協作取得的成果合理進行貢獻區分，對最早提出恰當的審計理念和方法、為最終審計成果奠定方法基礎的，給予較大比例的貢獻分值，以獎勵初始方法提出者，即鼓勵原創者共享方法成果，擴大審計成效。

（二）提高審計機構的績效考核透明度

總行審計局對審計成果的選擇具有決定權，審計分局對上級的成果采用存有一定異議是可以理解的，關鍵在于這種選擇或決定不夠透明，尤其對于多個同類審計案例的選擇判斷是否合理。要解決這一問題，可從以下兩個方面著手：一是增加考核透明度，讓各個審計分局都能清晰地看到所有審計成果的采納情況，解除他們心中的疑惑；二是對多個同類審計案例按審計質量情況分別賦分，而不是只有納入了審計專題材料或者匯總審計報告的審計案例才能得分，使大家的貢獻均有所體現。

（三）平衡好審計機構、部門與員工的利益

不同的審計分局管轄地域范圍有大有小、有多有少，不同的業務處室也存在管轄的業務范圍有差異、人員有多有少、人員素質也不一定均衡，因此無論是審計機構的考核、部門處室的考核還是審計人員的考核，總是會存在客觀上的差異，難以一碗水端平，也就不可能做到絕對公平。作為各級管理者，既要善于運用績效考核工具促進管理，也要考慮他們之間客觀存在的各種差異，采取有效手段平衡這種差異，使審計機構、部門和員工盡量在同一個平臺上平等競爭。

（四）及時向被審計單位傳導審計服務理念

審計機構與被審計單位之間客觀上存在監督與被監督的關系。隨著審計轉型的不斷推進，審計服務理念正在審計機構內不斷強化和推廣，提高了審計層次，增加了組織價值，和諧了雙方的關系。但是，不少被審計單位和人員對于審計機構提供的審計服務還缺少足夠的認識和體會，關鍵在于缺少有力度的內部宣傳和培訓推廣。這就需要審計機構和被審計單位雙方共同努力，加強宣傳和培訓，使審計服務的理念深入每一個人的內心，成為雙方和諧共贏的最大公約數。