新國企堅挺云南經濟脊梁

士聞

在云南，國企改革不只是一串串枯燥的數字，更是一個個鮮活而富有生命力的樣本。

從2013年11月12日十八屆三中全會提出全面深化改革的總目標，到2015年9月13日中共中央、國務院正式公布《關于深化國有企業改革的指導意見》，再到2018年10月國資委啟動“雙百行動”，全面落實國企改革“1+N”政策體系，新一輪國企改革在不斷推高的輿論聲中逐步走向深化。按照中央的決策部署要求，云南省國有企業深化改革創新，探索出了一條既符合中央精神、又具云南特色的改革模式和路徑，鮮明呈現了改革的綜合性和系統性，一批符合現代企業制度要求、競爭力強的“滇字號”國企脫穎而出，或一舉成為行業翹楚，或被例為改革范本，為傳統國企競爭突圍、跨越式發展提供了鮮活的樣板。

“深水突圍”的云天化實踐

2018年11月14日，云天化貼出“定增激勵榜”（ 限制性股票激勵計劃）：擬向946名員工發行1.13億股股票。同時，設定了明確卻具有挑戰性的業績目標，2019-2021每年的凈利潤增長率分別為10%、50%、150%，公司合計需實現約10億元的凈利潤。數字彰顯了公司促進未來業績增長的信心和決心。

信心勃勃的云天化，很難讓人相信，這是幾年前還處于大幅虧損的那家國企。

作為中國化肥產業的開拓者和主力軍，云天化集團有著40余年的輝煌發展歷史，并連續多年入選中國企業500強。然而，自金融危機以來，受下游需求放緩等諸多因素影響，國內化肥行業由于產能過剩嚴重，發展步入困境，與云天化同時期發展起來的幾家西南化肥企業均走到了生死存亡的邊緣，云天化集團也無法獨善其身。資產規模大、負債較高；產品結構不合理，基礎肥等傳統產品占比過高，玻纖新材料等產品體量規模較小；低效無效資產多，企業包袱重等問題制約更高質量的發展。

面對諸多困難和挑戰，云天化集團拿出刮骨療毒的勇氣完成了“自救”，并向著打造具有全球影響力的綠色產業集團邁進。

圍繞構建面向市場快速反應的“市場化”決策機制、“市場化”選人用人機制、“市場化”薪酬激勵機制，云天化集團首先大刀闊斧、刀刃向內，吹響了企業深化改革的“進軍號”。按照集團公司“戰略+財務”管控思路，一方面通過壓減管理層級、優化人員結構，將營銷、研發、采購、物流等管理職能整合并下沉到業務單元，成立了專業化的管理及運營中心，讓聽得見“炮聲”的人來決策；另一方面通過探索事業部制、授權經營制等新模式，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立經營實體，發揮資源整合效益，縮短管理鏈條，提升管理決策效率。在干部管理及人才隊伍建設方面，通過組織選拔、公開選聘等，迅速建立起了市場化選人用人機制。在薪酬體系改革方面，堅持以業績、貢獻為導向，構建市場化評價、考核和薪酬管理體系，在分子公司中推行實施“雙效工資”管理模式、高管梯級激勵模式，增強了業績、薪酬、職位的匹配性，拉大薪酬差距，充分發揮薪酬分配的激勵功能，干部員工干事創業的積極性得到了明顯的提升。

面對近年來由于行業整合等歷史原因帶來的一批連年虧損企業等歷史包袱，云天化集團堅決退出同質化落后產能，全行業去產能30%約400萬噸。另一方面，通過出售股權、出售出租資產、再利用閑置資產等方式積極處理低效無效資產，累計處置低效無效資產回收資金10.6億元。

內部改革持續推進的同時，云天化集團對外開放的力度也在不斷加大。2016年1月，云天化集團與以色列化工集團合資合作，化肥產業板塊混改取得重大突破，不僅成功引入近30億元投資，更重要的是引入了高附加值磷化工產品的生產技術和管理理念，實現公司產品結構的調整以及下游業務的升級，提升了公司應對市場變化和抗風險的能力。

在玻纖新材料板塊，云天化的玻纖紗產能居中國第二、世界第三，但受資金、技術等因素困擾，市場競爭力逐步被拉開差距。近兩年，通過引入戰略投資人、實施股份制改造、管理層及骨干員工持股，與全球知名的美國歐文斯科寧進行戰略合作等舉措，成功引入18.8億元資金，在更深層次上推動玻纖產業混改，增強產業發展活力，提升盈利能力。

2017年，在行業極端困難的情況下，云天化集團實現利潤10.9億元，上繳稅收20億元，一舉扭轉了大幅虧損的局面，實現“深水”突圍。2018年以來，集團繼續保持良好發展態勢，截至7月底累計實現利潤總額4.5億元，在企業發展內外部挑戰嚴峻的關鍵時刻，打出了一場鳳凰涅槃的國企改革攻堅戰。

據了解，接下來，云天化集團將下大力氣堅決推進混合所有制改革。在集團和分子公司兩個層面，通過“加減法并行”的方式，積極引入民營資本，剝離低效無效資產，通過混改，將云天化集團資產證券化率從當前的70%提升到80%；通過混改真正促進集團公司不斷完善公司治理、轉換經營機制、增強經營活力，提升集團綜合競爭力。

地方混改的“白藥樣本”

508億元！歷時一個月時間，云南白藥終于敲定控股股東白藥控股整體上市預案。2018年11月1日晚間，云南白藥集團股份有限公司發布公告，對外披露吸收合并白藥控股的交易預案，正式啟動下一階段的深化改革。

始創于上世紀之初的云南白藥，是云南最優秀的品牌企業，也是一家老牌國企，公司于1993年底在深交所掛牌上市，是云南省第一家A股上市公司，走出了當時國企改革堅實的第一步。

為充分發揮“云南白藥”品牌價值及優勢，搭建醫藥產業整合、資源配置、資本運作平臺，2009年，經省政府批準，云南醫藥集團有限公司更名為云南白藥控股有限公司，主要從事藥品生產、銷售、研發，醫藥產業投資和生物資源的開發和利用。

近年來，在全面深化國有企業改革的背景下，云南省委、省政府決定以白藥控股為試點，積極穩妥地推進混合所有制改革，推進白藥控股做強做優做大。

2016年，云南白藥混合所有制改革相關工作啟動。工作小組先后從國內外200多家知名企業中篩選出5戶企業作為潛在合作伙伴。經過多輪談判，最終選定新華都實業集團股份有限公司作為占比45%的投資人。與引入新華都集團保持“同一方案、同一標準”，經過公平公正篩選確定江蘇魚躍作為占比10%的投資人，完成引入戰略投資者工作。最終，云南省國資委、新華都集團、江蘇魚躍持有股權分別為45%、45%、10%。這種股權結構，實現了體制機制的市場化轉變。

混改后，白藥控股進一步規范了董事會運作，同時組建公司監事會和經營班子，形成規范的法人治理結構。此外，進一步理順體制機制，管理方式完全市場化，實行市場化激勵約束機制。

云南白藥混改方案一經公布，立即引起各方關注。有評論認為，此次混改規模之大、推進速度之快、審批效率之高均為行業少有，是行業標桿性事件。社會各界也紛紛對白藥混改給予了高度評價，認為“白藥模式”是國資監管真正由“管資產”向“管資本”轉變的有益探索，為未來國企改革提供了可借鑒的重要經驗。

事實證明，通過混改，白藥控股的確建立了更加市場化的治理結構和更為靈活的體制機制，為打造“千億白藥”奠定堅實基礎。云南白藥2017年年報顯示，全年公司實現營業收入243.15億元，較上年同期的224.11億元凈增19.04億元，增幅8.50%；實現利潤總額36.22億元，較上年同期的33.98億元凈增2.24億元，增幅6.60%。在“2018中國品牌價值百強榜”上，云南白藥排名第49位，品牌價值315.23億元。

本次白藥控股整體上市是其深化混改的重要一步。2017年4月，完成混合所有制改革的云南白藥，在股市上一路狂奔，2018年5月28日成功抵達巔峰——每股價格高達118.45元，市值超1200億元。盛極而衰。云南白藥隨后股價持續下跌。截至9月18日收盤，股價70.23元/股，總市值約731.37億元，市值蒸發500億元，公司也跌出了“千億俱樂部”。為此，云南白藥掛出“免戰牌”——公布重大資產重組計劃，擬吸收合并白藥控股，實現云南白藥、白藥控股整體上市。

云南白藥508億元吸收合并白藥控股

本次交易作為云南白藥整體改革部署的延續，旨在通過上市公司吸收合并白藥控股，整合優勢資源、縮減管理層級、避免潛在同業競爭，提升上市公司核心競爭力，是對當前國企改革政策要求的積極踐行。

本次交易后，云南省國資委與新華都及其一致行動人并列為上市公司第一大股東，均未取得對上市公司的控制權。本次交易前后，上市公司均無實際控制人，且該股權結構將保持長期穩定。

在業內人士看來，有別于大多數國企混改案例中民營資本占少數股權進行財務投資，白藥控股混改中保持國有資本與民營資本持股平衡，體現了云南省在推進國企混改上的開放態度，在充分激發民營資本活力的同時，也確保了國有股東繼續履職盡責。

除積極踐行混改之外，本次重組也從根本上化解了云南白藥和白藥控股潛在的同業競爭風險，有利于提升上市公司在產業升級和整合中的競爭力及話語權，打造具備較強核心競爭力的醫藥健康產業上市平臺。

企業混合所有制改革后，云南白藥將加快發展步伐，實現醫療端和制藥端的合作與融合，構建完整的產業生態圈。

整合重組的“建投力量”

2018年9月發布的“2018中國企業500強”名單中，云南共有7家企業入圍，分別是：云南省建設投資控股集團有限公司、云南省投資控股集團有限公司、云南省能源投資集團有限公司、云天化集團有限責任公司、昆明鋼鐵控股有限公司、云南錫業集團（控股）有限責任公司、云南冶金集團股份有限公司。其中，云南建投以1112.05億元營業收入排名榜單第146位，居云南入圍企業之首，與上年相比排名上升了37位，并成為此次榜單中新增的營業收入突破1000億元的15家企業之一。

2016年整合重組是云南建投集團升級發展的重要標志，更被列為國務院國資委國企改革案例。當年4月21日，由云南建工、十四冶和西交集團3家省屬企業整合重組設立的云南建投集團掛牌成立。整合重組成立的云南建投，既是云南省委、省政府和省國資委深入貫徹落實黨中央、國務院全面深化改革的重大戰略部署，更是云南省進一步優化國資國企布局、促進供給側結構性改革、打造云南重要投融資平臺、培育世界500強企業的重大舉措。

短短兩年內，云南建投總資產由1524億元增長到了3211.53億元，是原來的2.11倍；凈資產由原來的381億元增長到了844.88億元，是原來的2.22倍。

在發展的破題突圍中，云南建投開創了“建投模式”：全面構建投資金融、工程建設、資產運營、設計科研、新興產業“五大業務板塊”；全面搭建基礎設施、城鄉建設、房地產開發、海外投資、協同發展“五大投融資平臺”；全面提升投融資、工程建設、“走出去”、綜合管控、資源整合“五大競爭能力”；全面構建起“投資引領、產業支撐、產融雙驅”的發展格局。截至目前，云南建投累計投資項目261個，預估總投資4279億元，2017年完成投資650億元，位列云南省首位。其中，在建的項目有1700余個，涵蓋公路、市政、水利、房建、安裝、鐵路、機場、港口、礦山、城市綜合管廊、軌道交通、城際交通等主要建設領域。

2017年，云南建投營業收入突破1000億元，是云南省首家突破千億的省屬國有企業。

作為云南省屬國有企業轉型升級、改革創新的排頭兵，云南建投集團不僅深耕云嶺大地，從單一的施工類企業走上了產業行業高端前沿，更發力云南面向南亞東南亞輻射中心建設，成為云南“走出去”的排頭兵。

35年來積累的海外投資市場，是云南建投集團的重要經濟增長點。特別是近幾年，在國家“一帶一路”倡議提出的背景下，云南建投集團的海外市場更是呈現出快速發展的勢頭。一組數據顯示了云南建投集團在海外市場的實力：目前集團在海外設立常駐機構20余個，駐外員工及海外員工2000余人；先后進入了泰國、老撾、越南、斯里蘭卡、吉布提等20余個國家，建設和投資了100多個國際工程項目，海外營業收入累計達30多億美元，計劃海外投資總額達40多億美元，在建項目投資總額超5億美元。

老撾萬象賽色塔綜合開發區就是云南建投集團投建營一體化模式的成功案例。經過6年的建設，開發區所在地從一片荒地成了萬象的一道新風景。目前已完成一期4平方公里的基礎設施建設，簽約入駐企業48家。投資產業涉及清潔能源、農畜產品加工、電力產品制造、飼料加工、煙草加工、建材科技、物流倉儲等。

國際化戰略是云南建投集團的長期戰略，集團進入一個國家就在一個國家設點布局，建立子公司、分公司、辦事處、代表處等機構，大量聘用當地員工，幫助當地實現基礎設施完善、產業建立和發展、城市開發建設及功能提升、能源需求、民生就業等，受到當地社會的歡迎和好評，樹立了中國企業的良好形象。集團也由此實現了從“走出去”到“走進去”到“走上去”的轉變，實現了由低端經營向高端經營的轉變，實現了從勞務輸出、工程承包，向投資引領、產融雙驅的發展格局轉變。

我們有理由相信，云南建投向高質量發展邁出的每一步，都將托舉起人民對美好生活的向往，搭建起現代化強國的物質根基。

轉型升級的“昆鋼模式”

在中國的工業史上，有一個來自紅土高原的企業不容忽視，那就是昆鋼。

昆鋼是社會各界對昆明鋼鐵控股有限公司的統稱。這個企業始建于抗日戰爭年代的1939年，當時的有識之士們懷著實業救國的理想，集資在安寧的橋頭村和郎家莊成立了中國電力制鋼廠和云南鋼鐵廠……建國后，昆鋼經過了恢復生產和兩度擴建，建章立制和技術創新，至上世紀70年代達到中型鋼鐵聯合企業規模。

作為基礎材料生產企業，昆鋼為云南省的工業發展奠定了基礎。改革開放40年來，昆鋼累計生產鋼材1億多噸、貢獻利稅348億元；已成為具備年產1000萬噸鋼、2700萬噸水泥產能的綜合大型國有企業。

更值得一提的是，40年來，昆鋼已由單一鋼鐵制造企業逐步成為傳統產業和新興產業相結合的現代企業集團，形成傳統產業、新材料產業、現代物流、節能環保、裝備制造和現代服務業六大產業協同發展的格局，主要業務除了鋼鐵冶金外，還包括水泥建材、煤焦化工、礦業開發、現代物流、新型材料、裝備制造、節能環保、金融服務、文化旅游、電子商務、海外投資、養生敬老、職業教育、建筑及房地產等。比如裝備制造方面，昆明市最早修建地鐵用的盾構機就是昆鋼制造的；再比如新材料方面，昆鋼主攻的是鈦材，鈦帶卷產品的銷量在全國排名第一。統計數據顯示，昆鋼的非鋼業務收入從無到有，2017年達到544億元，已經超過了鋼鐵主業的389億元，為云南省的產業發展提供了可供借鑒的“昆鋼模式”。

40年里，昆鋼也在不斷變革、不斷發展，主要有以下幾個節點：

一是80年代的時候，昆鋼將挖潛與改造相結合，通過技術提升，使整個裝備水平得到了飛躍。一個標志性的事件是引進了2000立方米的高爐，當時是國內第二大高爐，昆鋼也因此成為第一個引進國外高爐的企業；另一個標志性事件是引進美國Tippins爐卷軋機，這套設備全世界只有4套。

二是企業改制。昆鋼加大了企業的重組、整合和內部組織結構的調整。例如鋼鐵板塊，2007年引入了當時的武鋼集團，也就是現在的中國寶武武鋼集團；水泥板塊，在2015年引入了華潤集團，這些合作都為昆鋼的轉型創造了良好的條件。

三是2016年以來，昆鋼響應國家供給側結構性改革號召，認真落實“三去一降一補”要求，主動壓減粗鋼產能280萬噸、生鐵產能125萬噸，承擔了云南省75%以上的鋼鐵產能化解任務。

黨的十八大以來，昆鋼在省委、省政府和省國資委黨委的正確領導下，還緊緊抓住國家和云南省經濟快速發展帶來的歷史機遇，積極推進過剩優質產能向南亞東南亞及非洲轉移，并借此機會，推進昆鋼裝備制造業和技術服務“走出去”。目前，已與孟加拉國達成建設國際產能合作示范區及200萬噸鋼綜合項目的協議。與此同時，不斷拓寬發展領域和空間，產業布局逐步推進，產能規模不斷提升。一批產業建設和技改項目相繼落地，輻射省內15個州市以及周邊地區、國家的產業布局基本形成。

云南建投集團老撾投建項目：萬象賽色塔綜合開發區

發展永不止步。昆鋼的發展目標是在“十三五”，按照“鋼鐵筑基、多元并舉、產融結合、綠色發展”的發展戰略，主動融入國家“一帶一路”建設，緊緊圍繞“昆焦轉型”和“本部搬遷轉型”兩大項目建設，重點打造“昆明寶象臨空國際物流產業基地”“安寧草鋪新區綠色智能制造基地”“昆鋼本部工業遺址文化旅游及大健康基地”三大基地，統籌推進傳統產業、現代物流電商產業、新材料產業、節能環保產業、先進裝備制造產業和現代服務業六大產業，力爭資產總額超過1000億元、年營業收入超過1200億元，持續推進昆鋼高質量發展，成為更具競爭力、更具活力的中國500強企業。

創新謀變的“云內密碼”

1956年，云南內燃機廠在西南偏隅誕生，經歷從仿制到自主研發的艱難并輝煌的歲月，成為新中國工業化、批量化生產汽車內燃機大軍中的一員。

如今，云內動力（原云南內燃機廠）走向全國、走向世界，成為中國汽車零部件發動機行業龍頭企業、中國內燃機行業排頭兵，“云內”商標被認定為中國馳名商標。

這背后，是改革創新帶來巨大嬗變，賦予云內動力旺盛的生命力。

作為國家重點扶持的512家企業之一、總資產178億元的國有大型企業，云內動力如今已成為首家產品跨乘用車、商用車及非道路機械領域的大型柴油機生產企業，在產品質量、技術實力都擁有自己的優勢。即使近年車用柴油機行業銷售持續下滑，但云內動力產品銷量卻保持7年高速增長，位列行業第三。

而在40年前，這些成績對于云南內燃機廠來說，是無法想象的。當時，同國內大多數內燃機生產廠家一樣，靠著低價競爭和仿制在市場上爭得一席之地，沒有核心技術的“軟肋”一直制約著它的發展壯大。尤其是改革開放的大門一開，面對國內國際市場，云南內燃機廠在技術、質量、市場的差距立顯，沒有市場競爭力，企業長期虧損，一度瀕臨破產邊緣。

1989年，云南內燃機廠與上海內燃機研究所聯合開發了全國第一款缸內直噴技術的柴油機，該產品一下子扭轉了企業虧損狀況，甚至供不應求，銷量上有了很大突破。靠著這個拳頭產品，1999年，企業敲開了深市大門。從此，嘗到甜頭的云內動力，在創新上不斷追求，對于工匠精神的堅守，支撐著企業不斷裂變、壯大。

1999年，云南內燃機廠作為獨家發起人，以社會募集方式的股份制上市公司——昆明云內動力股份有限公司，將云內動力建成與社會化大生產和市場經濟發展相適應的現代企業。

但由于云內動力的產品一直圍繞著國家排放標準來生產，生產什么賣什么，而忽視了產品對于需求的優質內涵，在市場上處于被動。2011年，產品比較單一的云內動力生產經營遇到了極大挑戰，全年利潤僅為1700萬元。

“技術創新就是要打開大門做研發，市場需要什么我們就去做什么，而且技術創新定要走在行業發展前沿。”云內動力意識到了消費市場的需求提升是現實存在。2012年新一屆領導班子以“創新驅動、轉型升級”為核心，提出“老產品轉型升級近期求生存、新產品創新驅動長遠求發展”的戰略方針，并與德國一家公司開展戰略合作，對國外先進技術進行消化吸收再創新，對以490、4100、4102為代表的老產品實現“轉型升級”，以DEV為代表的新產品實現“創新驅動”，而且在不斷拓展車用柴油機市場的基礎上，進軍非道路機械市場。

為提高自主創新能力，云內動力不斷加大研發投入力度，近年來科研經費始終保持在年營業收入的5%左右。并且在2018年先是在德國亞琛成立工程技術中心，通過研發掌握電動汽車“三電”核心技術，支持云南省新能源汽車的發展；隨后又與同濟大學簽訂了戰略合作協議，共同研發新能源電池，為研發輕燃料電池發動機做好前期準備。

著眼于未來市場、抓住自主創新，就牽住了供給側改革的牛鼻子。如今的云內動力主導產品有DEV系列和YN系列兩大類，在國內同行業中處于領先地位，還與國內外知名企業合作開發了柴油機自動變速箱總成和混合動力總成。各個產品之間互補，形成了強勁的市場競爭力，銷售量不斷刷新紀錄。

業績從數字中讀來尤為直觀與耀眼：與2011年相比，云內動力2017年柴油機銷量363280臺，增長59.04%，位列行業第三；營業收入60億元，增長168.63%；利潤總額3億元，增長1627.73%。2018年，云內集團整體預計將實現營業收入100億元，是1978年的1100多倍……更重要的是，40年來，企業已完成了從傳統到現代的升華，跨越發展之路也越走越寬。

領軍高原農業的云南農墾

云南農墾集團同樣是一家歷史悠久的企業，1951年為屯墾戍邊和建設我國天然橡膠生產基地而成立。經過六十多年的發展壯大，現已成為云南省屬國有重要骨干企業，在云南省打造高原特色農業方面發揮出了非常重要的作用，扛起了云南“綠色食品牌”領軍企業和領跑者的示范引領職責。

作為云南唯一省屬大型農業國企，云南農墾集團主要經歷了三個發展階段：

第一個階段是在改革開放之前，那個時期是為了發展我國天然橡膠產業和屯墾戍邊。目前，云南農墾集團已在西雙版納建設了我國最好的橡膠基地；而云南天然橡膠的種植面積、總產量、單產水平均位居全國第一。

第二個階段是改革開放以來到2014年，是云南農墾集團按照市場經濟規律融入市場，不斷改革和發展的階段。在建設天然橡膠基地和做天然橡膠的同時，云南農墾集團也種植和加工一些農產品，例如茶葉、咖啡等熱區農作物。

第三個階段是自2014年起，云南農墾集團和云南省農墾總局實行政企分開，云南農墾集團作為真正意義的市場化主體，開始了全新的發展歷程。四年來，農墾集團改革發展出彩、經營業績顯著、質量效益提升、黨建工作強勁、文化建設豐碩、扶貧事業明顯，集團資產規模、盈利能力和管理水平實現新跨越，邁上新臺階，登上新高度。

2016年，《中共云南省委云南省人民政府關于深化農墾改革發展的實施意見》出臺，《意見》中提出墾區集團化和農場企業化的改革方向，對農墾事業有了全新的定位，這對云南農墾集團來說是巨大利好，云南農墾集團深感責任重大、使命光榮，也在近幾年按照新的定位不斷進行深化改革。

期間，按照中央和云南省國企改革、農墾改革的精神和部署，云南農墾集團改革發展開啟新征程。主要包括集團現代企業制度不斷健全完善，深入推進農墾改革，聚力國企改革攻堅。

同時，堅持集團化管控、市場化經營、專業化發展的理念，搭建相關平臺，加快占領行業制高點。其中，打造投融資平臺，構建集團產融雙驅發展格局。集聚橡膠資源優勢，打造“大膠商”。集聚農業資源，打造高原特色農業平臺。集聚糧油企業優勢，打造“大糧商”。集聚云南蔗糖產業優勢，打造“大糖商”。依托集團海外資源，打造集團發展國際平臺。

2017年，云南農墾集團資產總額突破110億元，實現營業收入220億元，利潤過億元，職工年均收入5.67萬元，同2014年相比分別增長2倍、6倍、13倍和60%。截至2018年7月，集團營業收入同比增長18%，利潤已過億元，同比增長98%，真正實現彎道超車、跨越發展。

實踐證明，改革是一場深刻的革命，它不僅有思想觀念的碰撞，更涉及各種利益關系的調整，需要“摸著石頭過河”的決心和毅力，需要敢于“吃螃蟹”的勇氣和精神，更離不開積極穩妥的頂層設計和對市場對未來的把控智慧。在這一張還未列滿的云南新國企名單上，我們能讀出云南深化國企改革的努力與膽魄，也能感受到云南國企改革的智慧與力量。大道向前，未來，更多的“滇字號”新國企還將在改革、創新、發展的道路上步穩蹄疾、鏗鏘前行。

云內動力發動機