新加坡治理國企的啟示

關林

國有企業的管理是道世界性的難題，而國企管理的傳奇，卻從一個袖珍國家傳揚開來。新加坡淡馬錫控股公司在南洋迅速崛起，成長為一家實力雄厚、競爭力強的跨國公司，它對于如何治理國有企業，健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，能夠提供諸多啟示。

30%上繳比例倒逼改革

評估一家國有企業的好壞，不僅要看它的資產增加多少，更要看它的回報率有多高。目前，中國國有企業控制著龐大的資產，但給國家財政的貢獻，平均不超過15%。相當部分國有企業經營不善，根本沒有利潤。

而淡馬錫必須將自己利潤的50%，上繳給新加坡財政部。政府獲得豐厚回報的同時，淡馬錫擁有的資產，由2004年的740億新元（1新元約合0.79美元），增加到2014年的2150億新元，十年增加三倍。

中國由中央政府管理的大型企業有116家，地方政府管理的企業有14萬家。它們僅占有中國企業總數的5%，平均規模卻為民營企業的14倍。它們雖然在土地使用、貸款等方面，享受著國家的許多優惠，但對國家財政的貢獻卻相對較少。

中國企業法人治理結構不善，政企不分，權責不明，降低了國有資產的使用效率。

按照國家規劃，未來將根據企業改革的進程和企業的效益的狀況，逐步提高國有資本收益的上繳比例，到2020年要提高到30%。

這就要求轉變國有企業的管理理念，踐行由“管企業”向“管資本”轉變。

全球國有企業盈利神話

淡馬錫公司負責持有和管理新加坡政府的各項投資，成立于1974年，當初僅有資本31.8億新元。經過40年歷程，它管理的龐大投資組合，主要集中在新加坡和其他亞洲地區。淡馬錫的復合年化股東總回報率為16%，其贏利能力，超過許多經營良好的民營企業。

國際評級機構穆迪和標準普爾，都給予它三A級企業信用等級。

淡馬錫直接參股的“國聯企業”有23家，它們的業務面非常廣，涉及電力、電信、傳媒、交通以及各類基礎設施。其中，14家企業是淡馬錫的獨資子公司，7家是上市公司。這些公司又有許許多多子公司、孫公司、重孫公司，約有兩千多家企業。因此，它是一家典型的大型國有控股公司，其體量能夠與美國通用、德國西門子等巨無霸比肩而立。

新加坡創造的“淡馬錫模式”，全球為之注目。日本就將其引入外匯儲備資產的管理當中。

所有權與經營權分離

新加坡獨立之初，供水、電力、通信等基礎設施薄弱，而民間資本投資能力有限，許多企業光靠民間資本無法經營。新加坡政府就創辦一批國有企業，進入高風險、高投資工業領域，比如鋼鐵、造船、石油化工等，以擴大就業，建立工業基礎。開辦這些國有企業之后，面臨如何管理的問題。新加坡經濟奇跡的總策劃師、前副總經理吳慶瑞博士，在1972年就認識到：“許多發展中國家政府都有一個錯覺，就是認為政治家及公務員能成功地執行企業家的職能。雖然有很多歷史經驗表明這樣的信念并不正確，但奇怪的是，很多國家仍然堅持這樣的理念。”

而淡馬錫控股公司從一開始，就按照嚴格的商業規劃要求新加坡國有企業自負盈虧，自擔風險。它的資產百分之百屬于新加坡財政部，但是，有意把它和政府行政體系區隔開來，新加坡憲法規定它是三大直接受總統指令制約的國有企業之一，不隸屬于任何政府部門，清楚劃定它在市場中的角色，將所有權與經營權分離開來。

淡馬錫作為國有資產的代表，和國聯企業發生各種關系，對于此類運作，官方不干預。

這種國家控股，公司化運作、集團化管理、資本平臺運營的獨特模式，被譽為“淡馬錫模式”。淡馬錫前任董事、總經理、新加坡前內閣部長陳惠華認為：“淡馬錫的經營活力源自市場力量，而非政府的干預。”政企分開，確保了淡馬錫模式能夠成功。

董事會有效治理結構

最初，新加坡政府實際上既是政策的制定者和市場監管者，又是國有企業的所有者，亦即股東，存在權責不分現象。淡馬錫的成立，將政府這兩個職能區分開來，開始由淡馬錫代表政府行使股東權利。他能長年保持很高的投資回報率，與其獨特的董事會治理結構分不開。

淡馬錫從一開始就建立董事會制度，一般由10名董事組成，獨立性很強。政府委派的董事一般為四名或五名，通常為總統府或各部門的官員，其他五名或六名為獨立董事，這些獨立董事來自私營企業，通常占董事會大部門。淡馬錫還聘請外籍人士擔任獨立董事。現在，董事會中就有前世界銀行行長、美籍要人佐利克。

CEO以及其他由政府委派董事，不在淡馬錫領取薪酬。

新加坡將建立良好的董事會，作為淡馬錫的第一要務。各位董事擁有不同的資歷、專長和經驗，而且每年更換三分之一，每六年全部更換以減少董事與企業之間的利益關系。這樣一個開放的董事會結構，可以實現更好的商業效益。

董事會將自己定位為“積極而活躍的股東”，負責對管理層“提供全面的指導和政策指引”。這些年來，淡馬錫董事會對外積極進取，但對內部的管理層放羊，下設執行委員會、審計委員會等，負責日常事務的管理，確保管理層的高效運作。

對于管理層的人事任命，董事會可以自行決定。

三層運行模式重在治理

對于中國來說，2013年，確實是一個不折不扣的“打老虎”之年。這一年，至少有31名大型國企高管落馬，其中20人來自集團、公司或分公司的“一把手”。專家分析，改革不到位、產權不明晰、內部制衡不清楚，乃是導致國企腐敗案頻發、效率低下的重要原因。

許多國有企業隸屬于政府部門，形成兩層架構的行政管理方式，存在制度方面的漏洞。

而淡馬錫雖由新加坡財政部設立，卻不屬于政府；對于控股公司下面的國聯企業，淡馬錫重點在于委派董事，也不干預國聯企業的運營，僅通過委派董事對企業戰略決策方面施加影響，從而形成新加坡政府、淡馬錫、國聯企業董事會責任明晰，按市場化原則運營。

稻盛和夫說：“企業經營非常需要優秀的哲學，就是因為這種哲學可以賦予企業優秀的品格。”

在這種三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產運營公司進行聯系，其職能從管理全口徑的資產，向管理國有資本轉變。國有資本經營公司作為連接國資委和國有企業的中樞，一方面接受國資委的監督管理，另一方面，專門以股東身份從事國有資本的經營管理和運作。處于第三層的國有企業，則定位于國有資產的具體運營，實現國有資產的保值增值。

吸納大量專業人才

一流的人才才能作出一流的決策，創造一流的業績。淡馬錫及其旗下企業認為：“經濟發展最重要的動能來自人力資源。”他們把人力資本建設，放在工作的首位。

淡馬錫的人才分五個層級：董事會、高級經理管理層、國際專家小組、專家顧問小組和一般管理人。

高級管理人員面向全球招聘，都是具有豐富經驗和專長的專家。比如，從世界級金融機構，如匯豐、花旗、美國運通，聘來專業人才，每個人都有自己的強項。

2002年，時任淡馬錫公司董事長的丹那巴南，邀請何晶女士出任執行董事兼任總裁一職。當人們因為何晶是李顯龍先生的夫人，而質疑她是否有真本事時，丹那巴南說：“我看重的不是她的政治地位，而是她的能力。”

何晶長期在政府任職，并在擔任新加坡科技公司總裁時，創下不凡的業績。她出任淡馬錫總裁后僅一年，公司回報率達到46%。正是在何晶擔任公司CEO期間，淡馬錫銳意進取，擴大對新興市場的股權投資，終于成長為一家舉足輕重的跨國集團。

2009年上半年，受華爾街金融危機影響，淡馬錫金融資產一度縮水390億美元。淡馬錫請來世界最大礦業公司必和必拓的首席執行官顧之博，聘他擔任董事，幫助公司迅速擺脫困局。

淡馬錫制定一套人才晉升和發展措施，輔以薪酬激勵措施，吸納了大量的專業人才。

深化國有企業改革，是中國經濟體制改革的中心環節。國資委鼓勵有條件的國有企業效法淡馬錫模式，建立完善的董事會制度，并積極發展混合所有制經濟，讓國有資本、集體資本和非公有資本等交叉持股，鼓勵非公有制經濟參與國有企業改革。

當然，中國國有企業的具體情況千差萬別，淡馬錫模式也并非每家國有企業一用就靈。

（摘自《特別關注》）