學校管理中的哲學隱喻

□ 俞向陽

美國教育家托德所著的 《如何當好一名學校中層》一書，圍繞教育四大核心要素：溝通、觀察、人際關系和期望，為學校中層干部提供高效管理策略，核心遵循就是需要持之以恒的精神和不屈不撓的態度，以及運用哲學思維發現、踐行和發展教育規律。

一、 “動車之道”：合力溝通，讓管理 “聽得見”

火車跑得快，全靠車頭帶。啟示是 “好的教育一定是合力的。”有效的溝通是學校管理形成合力的重要方面，而學校中層干部就起到承上啟下和不可替代的 “橋梁”角色，若要讓管理 “聽得見”，就應做到如下四點。

一要主動，成為有效溝通的“黏合劑”。讓良好溝通意識鎖定自己，在學校上下、內外、左右建立順暢的溝通平臺，廣泛溝通、充分溝通、真誠溝通。溝通需要大視野、大境界、大胸懷，要在學校當下與歷史進程中，放大溝通格局。以主人翁姿態，不僅要時時主動、事事主動，而且要思想主動、行為主動，讓校訓精神在良性溝通中得到發揚光大，讓 “成德達才”的育人目標不斷得到回響。

二要學會，成為有效溝通的“發酵劑”。要掌握溝通的方式方法，把握好溝通的時機，善于利用各種資源、途徑做好溝通。作為學校中層干部，要不斷學會自省，自我反思、總結工作中的得與失，不斷改變工作方法和策略，為學校發展源源不斷地提供最強勁的動力。不斷實踐、改變和整合的過程就是自我發酵的過程，需要以學的勁頭鉆研，讓溝通成為 “活水源頭”。

三要真誠，成為有效溝通的“催化劑”。無論是 “短板效應”還是 “長板效應”，要知道管理中的劣勢和優勢，真誠悅納自己，善于利用 “問題導向”，發現管理中的癥結，學生文明習慣養成的長期性、年級部管理不平衡性、班主任工作的藝術性等都要通過 “發展導向”暢通交流，真正發揮 “催化劑”作用，成為學校管理高手。

四要堅持，成為有效溝通的“保鮮劑”。學校管理需要中層干部以寬以待人的胸襟、持之以恒的堅持，保證工作激情和耐心，能經得住表揚，不沾沾自喜、好大喜功，能聽得進意見，特別是反對意見。堅持好事做好、難事辦好、雜事不煩。正如習近平主席所說，我們要堅持有事多商量、遇事多商量、做事多商量，商量越多越深入越好。通過不斷實踐，努力找到適合學生發展和教師發展的 “最大公約數”，站在新時代教育發展背景下，在辦學實際情況下，尋求大規模、大班額學校管理的實招。

二、“皮筋之道”：善于觀察，讓管理 “看得見”

沒有拉力不行，拉力過頭了更不行。啟示是 “好的教育一定是合理的”。朱熹說：“知之愈明，則行之愈篤；行之愈篤，則知之益明。”適切的教育當以文化的方式打開……管理亦如此。讓管理“看得見”，就應拿出 “什么”來。

一拿 “望遠鏡”。教師的日常生活是具體的，但長久地浸泡在具體的日常生活中，會使人變得狹隘而淺薄。所以，不應鼠目寸光，而應眺望遠方，要不斷用新思維助力管理，永存一顆好奇心，善于用“他山之石”為我所用。創造更多機會走出校門，向周圍學校學習、取經，用 “他校之法”激發想象力、創新力，從而更加豐富治學治校的方法。

二拿 “放大鏡”。學校中層干部若想對學校產生積極的影響，必須有策略、有目的地參加一些親自觀察學生、觀察教師的活動，觀察他們的行為、習慣、態度和工作情況，即高頻率地出現在學校里、“旋轉木馬式”會議、課堂5分鐘觀察、“關愛真酷”校園文化等。要做的是帶著 “放大鏡”，發現管理和教學中值得稱贊的方面，給予鼓勵并及時推送分享，有目的地尋找令人擔憂的根源，讓 “尋找各種可能”的理念成為日常工作的 “試金石”。

三拿 “透視鏡”。是否自問：我們觀察到學校發生的所有事情嗎？比如，觀察學習過程，并且努力尋找積極的方面、中性的方面和不能接受的方面；用好常態日志，在持續觀察中讀懂師生，閉上嘴、邁開腿、用心看、仔細聽、充分想；用好調研記錄，抓住細節、相互聯系，不斷觀察分析、讀懂師生。在核心因素推動下，樂于奉獻的教育工作者總能找到可能的辦法，解決發現的問題。所以，要自帶 “透視鏡”工作模式，用發現的眼、敏銳的心和果敢的行動，讓過程更為積極、有效。

四拿 “近視鏡”。學校管理千頭萬緒。在實際觀察過程中，總會發現不盡人意之處。發現時，提個醒、給個眼神之后當面或電話交流，并且提出建議，不必任何事情都按 “綱性”處理，給當事教師、學生糾偏的機會，也給中層干部指導工作的機會、反思的機會，遇事不過頭、不退縮，分寸之間見招式。把握管理中的 “進”與 “退”、“近”與 “遠”、“冷”與 “熱”等，應該成為中層干部的重要一課。

三、“圍墻之道”：理順關系，讓管理 “夠得到”

國外好多學校沒有圍墻。啟示是 “好的教育一定是合情的”。關鍵是要拆除師生心理上的 “圍墻”，學校中層干部要在建立良好互信人際關系中更有作為。

一有 “信任場”。《如何當好一名學校中層》作者托德的核心信念：人會影響學校，而計劃不會。人際關系直接影響學校成功，應該對這一點深信不疑。高度信任會滋養出健康、良好的人際關系。無論是學校大團隊，還是年級部、教研組的小團隊，是否配備仁愛、可靠、有能力、誠實、開放等要素，抑或強不強大，需要通過理性制訂計劃，理順學生、同事及家長之間的各種關系，前提是 “以人為本”。管理者要將信任的種子播撒。在學校教學與管理情境中，對他人的信任是確立平等、合作關系的最有力支撐。

二有 “勝任力”。作為執行者、領導者的學校中層干部，工作發揮好是一座 “橋”，發揮不好是一堵“墻”。“中層革命”需要在正確定位、自我管理、成功執行、追求效率、用人與團隊致勝等方面提升組織實施能力，并能正確做事。不做 “諸葛亮”：培育下屬，建立管理責任團隊；不做 “過濾網”：100%不打折扣地執行；不做 “二傳手”：面對問題或困難，創造性解決；不做 “山大王”：跳出本位做本職，跨部門溝通合作。歷練強大的勝任力，可以贏在課堂、贏在管理、贏得家長和同事，真正讓管理接地氣，“夠得著”現在與未來。

三有 “協調力”。本杰明·富蘭克林說：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關系。”學校中層干部的人際關系直接影響學校管理工作，所以 “協調力”需要每位學校中層干部的智慧導引以及執著堅守的管理信念，能針對校情、事情謀劃出管理實招、真招、奇招，運用公平靈活、以退為進、坦誠謙和等方式，不斷提升管理品味。

四、“穿鞋之道”：合適期望，讓管理 “摸得著”

印度著名哲學家奧修說：“當鞋合腳時，腳就被忘記了。”[1]啟示是 “好的教育一定是合適的。”學校中層干部具有管理者與教師的雙重身份，存在更多責任。合適的教育就在對學生、教師更多期望中慢慢展開。學校的教學需要洗去一些無關的東西，將最合適的內容留給學生。教師應該時刻牢記是給學生上的課，學生需要的才是教學需要的，學生不需要的也是教學不需要的，即作為學校中層干部，真正關注的應該是最重要的核心價值，這不僅是為了生存，而且是為了發展。合適的發展才具教育力，也是共同的期望。

教學也好，活動也罷，教師會對學生確立不同的期望，會根據自己的不同期望對待不同的學生，反之學生會在自我觀念、學習動力、行為舉止等方面，開發自己不同時期的潛力。同樣，學校中層干部對教師也應存在同樣表達期望、強化期望、榜樣樹立、達成期望的指導和遵從。“摸得著”的才是最實在的，學校管理的最高境界就是朝向 “為了教育，全校上下一起，做值得做的事情”——這一崇高目標而努力奮斗。

美國彼得·圣吉所著 《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書，暗示如何活出生命的意義。我們要找到真正重要的事去做，從工作中找到樂趣，不陷入不得不接受而又無可奈何的生命狀態。若沒有教師學習，不要提倡“教師成為研究者”；若沒有教師學習，不要提倡呼喊 “學校文化重建”。思路決定出路，格局決定結局。面對教育的不斷變革，要著眼于現有管理機制的有效調整，對無效機制進行改造。由此，讓智慧管理成為教育教學工作中的 “新常態”；讓不斷主動學習和改變，持續優化工作思維方式和行為方式，成為教師專業發展的 “新常態”。