中國國際工程企業的海外人力資源管理屬地化探索
——簡談中國路橋駐外機構的人力資源屬地化管理

魏聰

（中國路橋工程有限責任公司，北京 100010）

中國路橋工程有限責任公司作為中國最早進入國際工程承包市場大型國有企業，在境外工程領域有著豐富的經驗和驕人的成績，承攬了一大批標志性，代表性工程。從1979年組建公司至今，在國際工程市場已經經營了40年，在全球60多個國家和地區開展業務并設有駐外機構，是中國交通建設股份有限公司海外業務的重要載體、窗口和平臺。

工程管理的要取得成功，必須抓住三大要素：人財物。而中國路橋的成功“走出去”，與其人力資源管理的屬地化，有著重要的關系。而隨著國際工程行業競爭的白熱化和中國路橋經營的國際化，如何更深層做好人力資源管理屬地化也將深刻影響企業未來的發展。本文將圍繞人力資源管理屬地化的概念、意義和中國路橋在人力資源管理屬地化中實際的經驗和遇到的困難進行闡釋，從而探討中國國際工程企業人力資源管理屬地化的發展趨勢。

一、人力資源管理與人力資源管理屬地化的概念

現代管理學和人力資源管理科學講廣義的人力資源管理定義為：為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所進行的管理工作。在實踐中，人力資源管理工作包括：工作崗位分析；人力需求計劃的制定；人員招募；人力的培訓及開發；薪酬與福利，績效考核，勞資關系等內容。

人力資源管理屬地化，作為“屬地化”管理的重要內容，目前還沒有形成確切的定義和共識，部分西方研究者將人力資源管理的屬地化，定義為人力資源的國際化。國際化管理強調人力資源在科學范疇內，以現代管理學通行標準進行管理，而屬地化管理則更強調與所在地的管理要求相匹配的管理模式。在國際工程的語境中，由于中國工程企業“走出去”目的國大多是欠發達的國家和地區，在當地的治理體系中，與人力資源相關的法律、制度往往并不完善或者無法充分實施，而約定俗稱的潛在規則卻更具有實踐指導意義。因此，人力資源屬地化更強調與人力資源所在地域的深度結合。

本文認為，在中國國際工程企業管理的語境下，人力資源屬地化的概念應該是：中國國際工程企業在駐在國（區域），以當地法律、規則、社會風俗等現實條件為背景，結合企業需要，所實施的人的招募，開發，培訓，績效薪酬，勞資關系等針對化管理。

二、中國國際工程企業人力資源管理屬地化的困境

（一）勞動力素質偏低，勞動效率底下

中國國際工程企業在國際市場的重要競爭力之一就是“中國速度中國效率”。這種競爭力的重要基礎就是以外派人員為核心工作群體的高素質和高效率。在海外經營的實際中，由于工程項目所在國大多是基礎設施較差的發展中國家（地區），普遍缺少工程領域專業人才，屬地員工的大多數勞動紀律意識和吃苦耐勞精神不足，經常出現曠工或擅離崗位的情況。對于某些工期緊，任務重需要加班的工作，屬地員工大多數表現出抗拒情緒，不能很好配合，容易出現延誤工期的情況。此外，在某些宗教國家（地區），在特定宗教節日無法正常開展施工，也會間接導致員工勞動產能無法保證的情況發生。

（二）中高級管理人員占比較低

目前，大多是工程企業雇傭的當地員工主要集中在普工和基層管理人員，技術和中高管理層中當地員工的占比仍然較低。一方面，這是因為現有人才的供給不足。另一方面，由于企業自身管理水平的局限性和對企業商業秘密的保護，對中高層管理崗位任用當地雇員“不放心不踏實”，缺少對當地員工的充分信任。即使有能力條件突出的當地雇員，也只能停留在基礎的管理崗位上不敢提拔任用。

（三）駐在國人力資源法律法規和企業自身勞資管理制度不健全，執行力不足

目前來看，中國國際工程企業集中的國別（地區），許多都是前殖民地國家，一方面，法律法規的實踐指導作用不強，或者過于強調對勞工的權益保障，弱化了對資方的權利維護，導致在企業層面無法或不愿意充分執行。另一方面，當地執法力度較弱，對未按照法律法規執行的勞資雙方也缺少實際的控制力和約束力。

（四）工程現場管理人員水平層次不齊，無法保證管理效率。

工程企業現場施工管理人員構成復雜，水平參差不齊，許多國內外派的施工人員自身的綜合素質有限，在語言溝通方面存在著一定的困難，當與當地雇員流暢溝通時，也會導致生產勞動效率低下。

三、中國路橋人力資源屬地化管理實踐

（一）與當地律師事務所和勞動部門保持密切聯系，確保人力資源管理的合規合法

為保障屬地化人事管理的合法性及合理性，中國路橋的許多駐外機構，在建立之初就積極與當地律師事務所和勞動部門保持密切聯系。憑借公司多年的管理經驗和對當地的實際情況的了解，共同制定了當地員工管理制度。駐外機構在員工招聘、勞動合同簽訂、薪酬福利、職業培訓及員工解聘等方面都嚴格按照當地勞動法規定并結合專業律師的意見進行操作，既兼顧了公司和員工的利益，又規范了日常人力管理。

（二）完善當地員工管理制度

現代企業的管理特征是規范化，而規范化的基礎就是強調制度建設。要實現人力資源管理的屬地化，就必須立足于長遠的發展，始終重視屬地員工管理制度建設工作。人力管理制度建設既要保證符合當地勞動法制定，具有切實的操作性，也要明確屬地員工在日常工作中的責權利。制度的建立，既保證對當地員的管理時有章可循，同時也能約定當地員工依規工作時所享有的權利和應承擔的責任義務

（三）加強屬地化的企業文化建設

由于國別（地區）、民族、宗教等方面的巨大差異，中國國際工程企業在海外的經營行為勢必會遇到來自所在國宗教、文化的沖擊。只有確保企業文化與所在國文化交匯融合，加強屬地化企業文化的建設，才能保證人力資源管理和生產經營的順利開展。而如果對當地文化、生活習俗等缺乏了解，在項目施工管理中必然會產生當地工人發生各種糾紛，甚至引發罷工等群體性時間，對項目整體進度造成不良后果，也會導致國家和中資企業的形象受到傷害。因此，在人力資源屬地化管理中，要充分尊重和考慮所在國的法律、文化和社會風俗。

（四）制定當地員工信息反饋機制

人力資源管理體系的屬地化，不是一日之功。因此為完善、優化屬地化人力資源管理，國際工程企業應不斷調整人力管理策略，通過制定員工信息反饋機制，查找存在問題，及時調整。

在中國路橋多哥辦事處，為確保員工的合理訴求能得到及時、有效的反饋，辦事處特別制定了一套行之有效的信息反饋機制。員工對工作當中遇到的問題提出意見或建議時，可首先向自己的中方管理人員反映，中方管理人員應耐心聽取情況說明。一般情況下，可現場直接處理，遇到難以決斷的復雜問題或新問題時，可在每天例會時反饋給對應分管領導或直接告知人事部門負責人。由分管領導與人事負責人共同討論、商議。當員工向自己中方管理人員反映的問題得不到解決時，員工可直接向辦事處分管人事的領導反饋意見。通過聽取員工訴求，及時調查事件起因、經過，聯系各方了解事實真相，盡早解決問題。在完整、有序的信息反饋渠道下，當地員工基本訴求基本能夠得到在第一時間得到傳遞和解決，極大的增強了員工在企業認同感，同時也加強了各方紀律觀念，打造出一種嚴謹不失靈活，高效不失秩序的公司管理模式。

（五）充分利用第三方人力資源管理公司

當前在中國國內，企業通過與專業人力資源公司合作，合法合理地管理用工，避免勞資糾紛已經成為業內通行辦法。在中國國際工程企業的海外項目的實施中，充分利用人力資源公司也是實現人力資源管理屬地化的高效和重要途徑。

在中國路橋塞爾維亞辦事處，由于塞爾維亞本國的勞動法規定了明確的員工權利與雇主義務，其中年假、請假、病假和產假政策非常優厚，在一定程度上會影響辦事處經營管理的效率水平。對此，辦事處通過與勞務中介合作，以既嚴格遵行法律義務，又保證企業利益最大化為前提，用法律規定的最低義務標準訂立合同文本和制定員工制度。例如，當地法律規定，如一個家庭有3個孩子，則男方或女方可享受2年的產后假期照顧幼兒，而雇主在此期間仍需支付最低標準在全額90%以上遞減工資。因此，與辦事處合作的勞務中介在招聘員工時，會盡量避免錄用家庭中有2個孩子的候選人。此外，在一些非必須非關鍵崗位如清潔工、雜役、網絡維護等崗位，則通過工作外包形式交給當地專業公司運作。不僅節約了人力成本，還可避免承擔雇主責任。

四、關于中國國際工程企業海外人力資源屬地化管理的建議

（一）提升中方員工的“屬地化”意識

要提升人力資源屬地化管理水平，首先企業的管理者和人力資源的工作者自身要強化屬地化意識，從文化和風俗上要接受遵守，從法律法規上要嚴格執行；從人員管理上要平等尊重。做到文化相融才能做到心意相通，切實做好管理工作。

（二）提升自身外派人員的綜合素質和語言能力

要提升人力資源屬地化管理水平，就要要求外派人員自身綜合素質與屬地化管理的需求相匹配，切實從源頭上提高外派人員的整體水平，擇優外派。例如挑選專業精通語言熟練的優質人才前往海外一線，不僅可以通過他們提高對屬地員工的培訓水平，用好老師帶出好學生，也能保持勞資雙方更順暢的溝通交流，避免語言障礙產生不必要的誤解。

（三）完善配套人力資源管理制度，加強企業文化建設

國際工程企業在海外項目實施中，既要健全人力資源管理制度體系的建設，制度規范和約束員工的行為，也要通過企業文化的建設，提高當地員工對企業的向心和信任度。最終達到當地雇員行為上接受制度管理，內心上深刻文化認同。

（四）加強與當地人力管理機構的合作

在人力資源屬地化管理中，涉及內容紛繁復雜，各國家（地區）間情況千差萬別，雖然可以形成統一的工作思路，但是在具體操作上，仍需要投入大量的時間精力和人力物力去逐步完善。因此，在有條件的國別（地區），充分與可靠的當地人力資源管理機構合作，既可以通過勞務派遣形式降低因企業直接雇傭人員產生勞動糾紛的概率，也可以通過人力資源管理機構掌握駐在國的勞動法律法規政策的最新動向。不僅如此，還可以通過委托人流資源管理機構代繳各類社會保險，既能減少企業人力資源管理者的工作強度，也能確保各種費用繳納的合規合理。

（五）做好人力資源風險防范預案

國際工程企業海外經營面臨的不確定因素較多，工程企業作為以勞動密集型為主的行業企業，要充分掌握和關注解所在國的政治經濟動向，針對可能發生的人力資源風險制定出對應的應急預案，形成長效機制，避免因人力資源管理風險為整個企業的經營管理帶來隱患。

五、結束語

在“一帶一路”倡議下，中國國際工程企業“走出去”的發展潛力空前，但也面臨著前所未有的挑戰。人力資源管理的屬地化，是降低人力成本，控制用工風險，合規合法經營，提升管理水平，融入所在國（地區）社會文化的必然選擇。以中國路橋為代表的中國國際工程企業在發展中總結出了許多寶貴的經驗，但也依然面臨許多難題，隨著國際化經營的走深走實，面臨的難題也將越來越多。但是只要企業充分人資源屬地化管理的寶貴價值和重要意義，對這項工作給予足夠的重視和充分投入，人力資源管理屬地化的水平就隨著經營實踐逐步提高，最終助力中國國際工程企業不“走出去”，也能“扎下根”，成為在駐在國（地區）長期經營，造福當地社會民生的真正國際化企業。