員工價值積分考核在構(gòu)建班組和諧勞動關(guān)系中的作用

張玉芳

（濮東采油廠群眾工作辦公室，河南 濮陽 457000）

長期以來，基層班組績效考核管理一直延續(xù)著以系數(shù)考核法和工時考核法為主的考核模式。系數(shù)考核是指按照不同崗位設(shè)置不同考核系數(shù)，分崗位進(jìn)行考核；工時考核是指按照時間或者工作量劃定不同工時，分人員進(jìn)行考核。這兩種方法都有著普遍的適應(yīng)性，然而，新形勢下員工工作存在的特殊性，使得這兩種考核辦法都過于淺層化、表面化和籠統(tǒng)化，難以解決“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干快干慢一個樣、貢獻(xiàn)大小一個樣、干和不干一個樣”的問題，員工的價值差異化、貢獻(xiàn)差異化難以在績效上體現(xiàn)出來，久而久之就挫傷了部分員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制約了勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提升，影響了班組和諧的勞動關(guān)系。

一、員工思想出現(xiàn)的主要問題

目前，基層班組員工績效考核辦法實施過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了一些影響工作效率和隊伍和諧穩(wěn)定的突出問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）員工思想觀念有待轉(zhuǎn)變

一些員工習(xí)慣了過去“大鍋飯”的績效考核方法，油公司體制機制建設(shè)完成后，這部分員工觀念還沒有及時轉(zhuǎn)變過來，沒有樹立起“績效工資自己掙”、“基本薪酬自己掙”的理念，表現(xiàn)在工作中缺乏進(jìn)取心，日常表現(xiàn)得消極無為。

（二）員工合作和擔(dān)當(dāng)意識有所弱化

部分員工在日常工作中存在“條條分割”、“各自為戰(zhàn)”的現(xiàn)象，缺乏必要的合作和交流，信息、技術(shù)以及成果不能得到及時共享，影響了工作質(zhì)量和工作效率的提升。另一方面，在面對一些急難險重的工作任務(wù)時，一些員工存在畏難情緒，不敢擔(dān)當(dāng)、不愿負(fù)責(zé)。

（三）員工競爭意識不足

工作責(zé)任難以界定，一些員工認(rèn)為，工作中無論干得怎樣，月底的績效工資都一樣，認(rèn)為只要把自己的工作落實就可以，不用考慮是否把工作干得更好，因此相互的競爭意識調(diào)動不起來，表現(xiàn)在不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀，缺乏爭做標(biāo)桿、勇爭第一的勇氣和信心。

（四）員工參與生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性不高

基層班組對員工的考核過于簡單，工作效果難以評價，職工的勞動價值差異、貢獻(xiàn)大小沒有充分在績效工資中體現(xiàn)出來，久而久之挫傷了部分職工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的工作積極性和創(chuàng)造性，主要表現(xiàn)在一些員工存在得過且過混日子的思想。

二、員工價值積分考核的應(yīng)用

在踐行和探索老油田轉(zhuǎn)型升級之路的過程中，濮東采油廠采油管理區(qū)經(jīng)過“并、串、撤、減、停、封”改造，用工數(shù)精簡率達(dá)60%。在這種新常態(tài)下，需要一種更加貼近生產(chǎn)經(jīng)營實際，更能體現(xiàn)員工自身價值的績效考核辦法。員工價值積分考核是打破原有“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干快干慢一個樣、貢獻(xiàn)大小一個樣、干和不干一個樣”以及“大鍋飯”弊端的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它也是促進(jìn)油田和濮東采油廠持續(xù)有效和諧發(fā)展，營造和諧勞動關(guān)系的重要手段。

（一）建立員工價值積分考核的必要性

受新常態(tài)、低油價的疊加影響，中原油田和濮東采油廠發(fā)展面臨的形勢嚴(yán)峻而復(fù)雜，為調(diào)動保護(hù)廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，需要我們積極探索新形勢下基層班組績效考核的新思路、新方法。

員工價值積分考核是指對每項工作進(jìn)行價值量化、積分考核的一種績效考核方法。其主要特點是能夠體現(xiàn)出班組考核的差異化、動態(tài)化、即時化，真正做到了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣、貢獻(xiàn)大小不一樣、干和不干不一樣”，激發(fā)了全員提質(zhì)增效、創(chuàng)新創(chuàng)效的內(nèi)生動力，形成了油田公司模式下基層班組管理的高效激勵機制。同時，價值積分考核也是加強油田和諧勞動關(guān)系建設(shè)的一項有效舉措。

（二）員工價值積分考核的內(nèi)容和效果

員工價值積分考核辦法實施以來，對每項工作進(jìn)行價值量化，制訂出每口單井的目標(biāo)效益“積分卡”，使每名職工清楚地知道干哪些工作有效益、采取怎樣的措施可以提升效益，這樣就實現(xiàn)了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣、貢獻(xiàn)大小不一樣、干和不干不一樣”，職工工作積極性得到了很大改觀。員工價值積分考核堅持“定量為主、定性為輔、慎用定性、操作性強”的原則，以體現(xiàn)價值積分考核的客觀公正性和可操作性。

1.行為積分，干多干少不一樣。按照“一切工作都可以量化”的思路，綜合考慮勞動強度、責(zé)任大小、安全系數(shù)、技術(shù)含量等因素，對各項工作量進(jìn)行梳理確定分值，實現(xiàn)對員工工作量的精準(zhǔn)量化。例如，井場的規(guī)格化被賦予200個標(biāo)準(zhǔn)積分，其中，“井場平整、無雜草、雜物、油污”一項賦予50個標(biāo)準(zhǔn)積分；“井口無刺漏、無銹蝕、無油污”一項賦予30個標(biāo)準(zhǔn)積分等。

2.質(zhì)量積分，干好干壞不一樣。依據(jù)油田和濮東采油廠質(zhì)量、安全、設(shè)備管理等有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合崗位職責(zé)、操作流程，制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)積分考核細(xì)則，根據(jù)每位職工每月完成的工作質(zhì)量進(jìn)行評價，進(jìn)行精細(xì)化考核。例如，油井維護(hù)賦予50個標(biāo)準(zhǔn)積分，其中“抽油機按時按質(zhì)保養(yǎng)”一項賦予8個標(biāo)準(zhǔn)積分；“整機除銹徹底、刷漆（標(biāo)識）防腐規(guī)范”一項賦予4個標(biāo)準(zhǔn)積分等。

3.效率積分，干快干慢不一樣。信息化改造完成后，員工的工作效率更快了，依據(jù)每項工作工時標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的工作量工作定額。例如，“換皮帶”定額時間20分鐘，在規(guī)定的時間沒有完成的，每人扣罰2個標(biāo)準(zhǔn)積分，提前完成的工作量的獎勵2個標(biāo)準(zhǔn)積分。再比方，皮帶管理每超目標(biāo)周期10天，獎勵1個標(biāo)準(zhǔn)積分等。

4.效益積分，貢獻(xiàn)大小不一樣。結(jié)合生產(chǎn)實際，對產(chǎn)生效益的各項指標(biāo)賦予一定的獎勵，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)、提升效益的積極性和主動性，包括修舊利廢指標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)效指標(biāo)等。例如，按照單井每月分配電量為計劃值，實際發(fā)生電量每節(jié)（超）10%，獎（扣）1個標(biāo)準(zhǔn)積分；按照修舊利廢物品原值的30%計價，每100元獎勵10個標(biāo)準(zhǔn)積分。

5.難度積分，干與不干不一樣。員工從事本職工作之外的突發(fā)應(yīng)急工作，按照每人每小時獎勵5個標(biāo)準(zhǔn)積分執(zhí)行。為了體現(xiàn)難度積分的客觀性、公正性，對難度大、按標(biāo)準(zhǔn)積分無人愿意承擔(dān)的工作，在班組范圍內(nèi)按招標(biāo)模式定人定分。起步標(biāo)底為該項工作的標(biāo)準(zhǔn)積分加5分，第一次流標(biāo)后，以5分為增加幅度，逐步加分，直至有人愿意承擔(dān)該項工作為止。

（三）員工價值積分考核的體現(xiàn)原則

1.公平性原則。 員工價值積分考核指標(biāo)設(shè)置全面、科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確，是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際制定出來的，各項指標(biāo)都有它存在的意義和價值，考核的結(jié)果也與班組員工在整個崗位中的貢獻(xiàn)率成正比。同時，做到了員工考勤、工作量公開、價值積分和績效工資“四個公開”。

2.競爭性原則。績效工資自己掙、基本薪酬自己掙，掙多掙少職工自己說了算。在預(yù)算成本大幅度壓減的情況下，員工在日常工作中，從節(jié)約每滴油、每千瓦時電、每個螺絲釘做起，算好“效益賬”，有效益的活干，沒效益的活堅決不干，使每項工作都能在為單位創(chuàng)效的同時給員工自己帶來“實惠”。

3.激勵性原則。價值量化與員工的績效工資掛鉤，考核中讓想干、能干、會干的員工得到實惠，有效地調(diào)動了班組職工多干活兒、多為單位創(chuàng)效益的積極性、主動性。一些以前不被重視或急難險重的工作，現(xiàn)在員工都會搶著干，像井場規(guī)格化考核制度規(guī)定，井場平整，無雜物和油污，就會賦予50個標(biāo)準(zhǔn)分。有了價值的“約束”，員工開始主動轉(zhuǎn)變觀念，主動找活干、主動干好活的員工越來越多。

三、需要注意的問題

在進(jìn)行油公司體制機制建設(shè)的實踐中，我們真切地感受到員工才是企業(yè)資產(chǎn)中最活躍的因素，如果不以人為本，不調(diào)動員工的積極性，就會影響到員工的才智發(fā)揮，就會影響到員工隊伍穩(wěn)定，就會影響到企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和提質(zhì)增效。因此，我們要牢牢把握尊重以人為本這個關(guān)鍵，不斷夯實隊伍穩(wěn)定這個基礎(chǔ)，努力激活體制機制創(chuàng)新這個活力，始終圍繞謀求發(fā)展這個主線，不斷構(gòu)建和諧發(fā)展的勞動關(guān)系，實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本目標(biāo)。

（一）鼓勵員工積極參與制定

一套好的績效考核辦法應(yīng)該是員工認(rèn)同并理解，一起參與制定的，這是有效推行績效考核的基礎(chǔ)。績效考核辦法確定實施后，對暴漏出的問題要認(rèn)真分析，屬于普遍性的要考慮進(jìn)一步完善，屬于個別現(xiàn)象的，要及時采取措施妥善解決。

（二）倡導(dǎo)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和奉獻(xiàn)精神

員工價值積分考核辦法實施以后，一些員工的工資績效差距會被拉開，我們要正面引導(dǎo)收入低的員工，不能因為收入比別人少，就心理失衡、滿腹牢騷，工作上不積極，而是要倡導(dǎo)責(zé)任意識和奉獻(xiàn)精神，鼓勵低收入的員工認(rèn)真履行職責(zé)，更加努力工作。

（三）注重公平公開公正

員工價值積分考核遵循公平、公開、公正的原則，員工的積分考核由班組長負(fù)責(zé)，副班長全面配合班長做好積分考核與管理工作，根據(jù)每位員工每月完成的工作數(shù)量、質(zhì)量等因素及其對應(yīng)的分值考核打分，并做到員工考勤公開、工作量記錄公開、價值積分公開和績效工資公開，自覺接受員工的監(jiān)督。