淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

摘要：平衡計(jì)分卡經(jīng)歷多年發(fā)展，逐漸被接受，被廣泛運(yùn)用，為企業(yè)績(jī)效管理提供了新的方向和模板。本文淺析了平衡計(jì)分卡的原理和結(jié)構(gòu)，建立以平衡計(jì)分卡為核心的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績(jī)效評(píng)價(jià);企業(yè)戰(zhàn)略

在基于信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，以往的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式已無法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)。20世紀(jì)90年代產(chǎn)生的平衡計(jì)分卡思想，結(jié)束了舊時(shí)依靠后期結(jié)果因素的財(cái)務(wù)方式去衡量企業(yè)績(jī)效的方法，它在財(cái)務(wù)衡量的基礎(chǔ)上，加入未來可變因素。本文淺析了平衡計(jì)分卡的原理和結(jié)構(gòu)，建立以平衡計(jì)分卡為核心的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、平衡記分卡的發(fā)展歷程

第一個(gè)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行嘗試的是Analog Device（簡(jiǎn)稱“ADI”）公司，并衍生出世界第一張平衡計(jì)分卡雛形：在推行一個(gè)“質(zhì)量提高”子項(xiàng)目的同時(shí)，ADI公司將實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃。此后，羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓對(duì)ADI、通用電氣公司、杜邦、惠普等著名公司進(jìn)行研究，并將研究成果命名為平衡計(jì)分卡（Balanced Score card），并于1992年把《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》一文刊登在《哈佛商業(yè)評(píng)論》。1993年，卡普蘭和諾頓擴(kuò)展了平衡計(jì)分卡思想，與企業(yè)戰(zhàn)略管理相融合，同時(shí)平衡計(jì)分卡另一重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表。該論文明確指出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素在考核績(jī)效的指標(biāo)中不可或缺。

此后，平衡計(jì)分卡進(jìn)入傳播與試用時(shí)期。在此過程中，平衡計(jì)分卡思想不斷被修改與完善，直到1996年《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書的出版，平衡計(jì)分卡思想才走向成熟。該書不僅重新強(qiáng)調(diào)了企業(yè)實(shí)踐戰(zhàn)略管理選用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性，而且著重解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的組織架構(gòu)。隨后平衡計(jì)分卡在全世界備受歡迎，《戰(zhàn)略中心組織》一書應(yīng)運(yùn)而生，平衡計(jì)分卡逐漸成為企業(yè)管理的重要工具，讓企業(yè)核心流程聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐中。

平衡計(jì)分卡已然由最初作為企業(yè)績(jī)效衡量的方法，發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。隨后我國(guó)也迅速引入平衡計(jì)分卡理論，受到企業(yè)家重視，形成管理改革的熱潮。

二、平衡計(jì)分卡的原理和結(jié)構(gòu)

平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略工具，可以使企業(yè)管理者關(guān)注少量且關(guān)鍵信息，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形目標(biāo)和衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅是關(guān)鍵信息和重要目標(biāo)及指標(biāo)的集合體，還是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，是一系列前后一致、互相強(qiáng)化、相互關(guān)聯(lián)的有形目標(biāo)和衡量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，增進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力。平衡計(jì)分卡四個(gè)核心要素為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，企業(yè)以謀求利潤(rùn)最大化為出發(fā)點(diǎn)，其前提是滿足客戶的需求和體驗(yàn)（如服務(wù)、便捷、定位、環(huán)境、細(xì)節(jié)等），以滿足客戶的需求和體驗(yàn)為條件來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程（如服務(wù)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、管理流程、運(yùn)輸流程等），內(nèi)部流程的優(yōu)化則依靠學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，即員工能力、相互配合能力、信息資源、新產(chǎn)品的開發(fā)等。同樣，企業(yè)擁有優(yōu)良的員工和信息資源等是為了使企業(yè)內(nèi)部流程更加快捷和方便使用，從而提高客戶的體驗(yàn)感，進(jìn)而謀求利潤(rùn)最大化。形成一個(gè)完整的因果關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的四個(gè)核心要素貫穿其中，形成循環(huán)。其中，“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”是核心，“內(nèi)部流程”是基礎(chǔ)，“客戶”是關(guān)鍵因素，“財(cái)務(wù)”是出發(fā)點(diǎn)和最終結(jié)果。

平衡計(jì)分卡改變了以財(cái)務(wù)作為唯一的衡量因素，做到了許多方面的平衡，外部與內(nèi)部之間平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間平衡，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素之間平衡，過程與結(jié)果之間平衡。這樣的結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：（1）這將極大地提高企業(yè)管理效率。四個(gè)核心要素都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵因素，看似不相關(guān)的核心因素有機(jī)結(jié)合，形成內(nèi)部循環(huán)，極大的節(jié)約時(shí)間成本，提高企業(yè)管理效率。（2）促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通和部門之間配合。平衡計(jì)分卡貫穿在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)各部門圍繞著戰(zhàn)略進(jìn)行有效溝通，通過相互之間的配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）精簡(jiǎn)優(yōu)化企業(yè)流程。平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)是內(nèi)部流程，在為了滿足客戶的需求和體驗(yàn)，企業(yè)將會(huì)從內(nèi)部流程著手，建立衡量指標(biāo)。客戶滿意度是通過縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)。（4）增強(qiáng)員工參與感，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的能力。平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，使企業(yè)員工都有參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。在運(yùn)行的過程中，員工能更好、更快、更全面地了解企業(yè)模式和運(yùn)轉(zhuǎn)流程，體驗(yàn)企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，管理者能全面判斷各職能部門在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的不同地位與作用，使他們深刻認(rèn)識(shí)到盲目的工作推進(jìn)可能是以其他職能部門的退步為代價(jià)換取的，增加管理者的大局觀。（5）增強(qiáng)反饋與學(xué)習(xí)。以平衡計(jì)分卡為核心進(jìn)行管理，企業(yè)可以根據(jù)核心四要素呈現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，根據(jù)反饋結(jié)果修正企業(yè)戰(zhàn)略。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使人們意識(shí)到，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)適當(dāng)關(guān)注客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、有關(guān)社會(huì)責(zé)任等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)管理者不再只滿足于眼前既得利益，開始把目光放在未來關(guān)鍵成功要素。適當(dāng)?shù)匕哑胶庥?jì)分卡引入中國(guó)企業(yè)很有必要。

1.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

卡普蘭和諾頓于1993年發(fā)表《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》論文，專門介紹平衡計(jì)分卡的實(shí)際可操作性。隨后受到歐美企業(yè)的青睞。如美孚石油美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部引入平衡計(jì)分卡后使美孚的利潤(rùn)率躍居為第一名，并連續(xù)四年保持這一地位。中石油華北油田2008年引入平衡計(jì)分卡，明確了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，改善管理，加速信息化油田建設(shè)，利潤(rùn)增長(zhǎng)了12%。

上述案例產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的，由此可分析出平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要有：（1）改變企業(yè)組織方式，貼合戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）為企業(yè)在戰(zhàn)略與預(yù)算之間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架，使企業(yè)更加注重財(cái)務(wù)質(zhì)量。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，有效地轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施過程管理。（4）加深企業(yè)各層級(jí)之間溝通與合作，促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高員工參與的積極性。（5）有利于組織對(duì)員工的學(xué)習(xí)和能力的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡出現(xiàn)的問題

在我國(guó)剛引進(jìn)平衡計(jì)分卡的時(shí)候，許多企業(yè)認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一套績(jī)效考核的系統(tǒng)，對(duì)它的認(rèn)識(shí)還停留在初級(jí)水平。許多企業(yè)在使用該方法時(shí)，不可避免地走入一些誤區(qū)。平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，讓每一位員工都清楚地知道自己為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該做些什么，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、反饋，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

在我國(guó)企業(yè)運(yùn)行中種種現(xiàn)象所表現(xiàn)出來問題主要是：?jiǎn)T工和管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡理念認(rèn)識(shí)不夠深刻，缺少必要的培訓(xùn);公司指標(biāo)制定與推行過程中缺少與員工溝通，員工不能夠理解指標(biāo)背后的含義，并且考核過于理論化;管理者對(duì)考核結(jié)果未能及時(shí)與員工進(jìn)行有效溝通，讓員工看不到這么做的意義;績(jī)效管理涵蓋過多，程序復(fù)雜不易操作，效率低下。企業(yè)管理者要明白任何工具都不是完美的，遇到問題要及時(shí)溝通解決，要根據(jù)企業(yè)具體情況引進(jìn)相應(yīng)的模式，不可直接拿來就用，鼓勵(lì)全體員工積極參與進(jìn)來，靈活運(yùn)用工具。

3.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

（1）建立企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略工具，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期目標(biāo)的建立有一定要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，合理分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)，結(jié)合大環(huán)境，確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)一切資源為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，從而制定出符合自身實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、可衡量化。為了使已制定戰(zhàn)略目標(biāo)更好的實(shí)施貫徹下去，需要把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)微觀化，細(xì)分到企業(yè)各組織，明確到每位員工，讓戰(zhàn)略可實(shí)施。（3）確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素，并通過平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵成功要素提煉為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)核心要素。通過四個(gè)核心要素之間因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)。（4）進(jìn)行績(jī)效考核和反饋。對(duì)于平衡計(jì)分卡實(shí)施結(jié)果按照一定的規(guī)則和方法進(jìn)行考核，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，反饋給企業(yè)各組織，對(duì)相應(yīng)的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和修改，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，讓衡量指標(biāo)更貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：

張逸人（1993.5-? ），男，漢族，河南鄭州人，桂林理工大學(xué)商學(xué)院2018級(jí)碩士研究生在讀，研究方向：戰(zhàn)略管理。