零售企業人才管理現狀分析與對策

宋冬菊

(焦作新亞商廈有限責任公司，河南 焦作 454000)

零售企業在中國迅速發展，零售行業人才需求缺口巨大，零售企業的人才是指掌握較強專業知識和技能，擁有豐富的從業經驗，控制著企業銷售、采購、客戶等關鍵資源，或是具有特殊的經營才能，對企業戰略發展目標的實現和經營管理順利進行起著重大作用的員工。特別是某些關鍵崗位的人才短缺，可能會導致服務連續性的中斷，企業目標無法實現。零售企業唯有做好人才管理工作，把人員培養成人才才能在激烈競爭中立于不敗之地，實現員工和企業的雙贏。

一、零售企業人才管理面臨的問題

(一)零售企業人才匱乏；零售行業的特點要求從業人員年齡在25-40歲之間，懂得產品的供銷存，及能做好售前、售中、售后不能有知識短板的復合型人才，對此類人才，各高校沒有相對應專業及專業的培訓機構，因此零售企業人才匱乏情況十分嚴重。

(二)人才流失率居高不下；由于人才的匱乏，行業間相互“挖人”、高薪聘用、提升職位便成了常用辦法。零售企業年平均流失率為20-30%，即企業在編的員工中有20-30%的人選擇離開企業，其中不包括流失率高的廠家促銷人員。流失人員中主要為一線員工，如理貨員、收銀員、防損員等，占全部離職人數的65-80%，中層人員占比為10-12%。

(三)培訓培養周期長；將一名有潛力的員工培養成一名企業可用的人才，投資費用較大，期間要經過崗位輪換、提升副職以及不斷的自我學習和開發過程，培養周期一般為3-5年。

(四)激勵模式缺乏創新；薪酬和福利作為激勵手段，缺乏個性化方案，企業只有充分了解員工的所想，所需，才能有的放矢地設計差別化的福利方案，留住人才。

二、零售企業人才管理策略

運用科學、優化的管理模式，本著公平、公正的原則，合理選拔培養人才。

通過采用長期激勵和短期激勵，使精神獎勵與物質獎勵相結合，從而留住優秀人才。

(一)外部招聘和內部選拔相結合

企業應根據自身情況采取不同的招聘形式，如企業平穩發展階段，以內部培養和內部招聘為主，視其工作能力和業績給予相應的升遷，在企業快速發展階段，以外部招聘為主，視其能力給予相應的職位。零售企業在進行外部招聘時要多重視面試者個人的基本能力和內在素質并同職務的特點結合在一起，優先考慮招聘專業人才。外部招聘其優點為：人員選擇范圍廣泛、有利于帶來新思想和新方法、大大節省培訓費用等。此外，企業還要保證招聘工作的透明性，保證企業的良好聲譽。

成功的企業70%以上的管理崗位是通過內招聘進行的，內部招聘是指在組織內部公布空缺職位、發布招聘啟事、在內部員工技能庫進行現有人力資源核查尋找合適人員。其優點為：1.組織對自己員工的文化素質、專業技能、特長、心理素質等特點比較了解。2.內部選拔人員有較強的穩定性及帶領作用。進行人員的篩選，采用可靠、公平、有效的篩選方案，對員工的知識、技能和能力程度，將人員進行層層篩選和分類，儲備人才、發現人才。對選拔上來的員工，根據其能力與技能，企業可以安排合適的崗位發揮帶領作用。3.員工了解組織的更多情況，可以很快進入狀態，知道組織的運作、組織的價值觀和文化，這樣員工的預期不準確和對組織的不滿意的可能性就降低了。4.人才獲取費用少，與外部招聘相比，內部招聘在評價、測試和背景資料方面，能節約一定的人力、物力和財力，而且招聘速度快，同時，組織能充分利用現有員工的能力，使以前對員工的人力資本投資獲得一定的回報。

(二)職業培訓與個人發展相結合

職業培訓是建立分析培訓需求的基礎之上，零售企業人才本身起點較高、接受新知識、新觀念、新思維的愿望更迫切，自我塑造、自我提升的意識也很強。培訓從企業的總體戰略出發，合理配置資源做出統一安排。培訓目標要服務于企業的總體戰略，與企業總體戰略一致。要通過職業化培訓來傳達企業經營發展的戰略意圖，完成企業品牌、企業文化的傳遞。使有思想的、有抱負的和有進取心的員工能夠安心在企業發展。員工經過在工作上不斷的成長，獲得技能，使培訓人員的個人奮斗目標融入到企業的整體目標。職業化培訓不僅僅是保證企業服務質量的要求，也可以讓員工對企業有著更清晰的認識，有利于保留核心員工。

1.在實際工作有較強能力與責任感的人員，她們不僅僅把工作看作是為企業做貢獻，而且更希望從工作中實現和體現自身價值。他們善于開拓業務的新思路，追求工作的進取精神，愿意在開創性工作中發揮出個人特色，直線經理要充當教練、導師、榜樣等角色，幫助受訓人員去識別和利用日常工作中的所有學習機會。直線經理要有計劃的安排優秀人員在班前、班中、班后傳授工作技能、工作經驗、與客戶建立長期情感聯絡的技巧等。在操作層面上，直線經理就是在崗培訓的主要講師。

2.鼓勵員工參加社會當中的各類《職業資格證》等級培訓，在業務上規范應用與操作。

3.通過演講、答辯、創造力測驗、情景模擬、小組討論等方法，對其綜合管理能力、自身素質進行測評。對具有創新思路、判斷能力、溝通能力及處理各種事件應變能力強的員工，適時給予提升機會，擔當組長以上的管理職務，合理運用人才。

4.每年組織員工外出參加拓展培訓，增進員工之間的交流與感情，開闊員工的視野，增強企業團隊精神，折射企業組織文化。通過培養人才使企業和員工關系更為穩定可靠，將員工的個人奮斗目標融入到企業的整體目標，并著力打造一支堅定的、高水平的人才管理隊伍為企業未來的發展奠定最堅實的基礎。

(三)薪酬激勵與精神激勵相結合

在零售企業中，對于員工實行的薪酬制度大多以銷售提成為主，而且提成率不高，員工的工資水平低，工資水平長年得不到提升，福利待遇則更少，這極大地挫傷了員工的積極性，直接導致員工的滿意度低和離職率高。出現這種情況的主要原因就在于企業激勵制度的不合理薪酬是激勵人才的最直接、有效的手段之一，薪酬分配要從各個崗位的核心工作職責出發，從業績、服務、效率等多個維度設置績效考核指標。員工的個人績效主要考察員工的綜合素質、專業技能、所作貢獻、工作表現等，績效考核與薪酬體系直接掛鉤，保證薪酬分配的公平性。通過以下激勵方法的應用，讓激勵從“心”開始，增強企業的凝聚力。

1.增加收入和薪酬分配的靈活性，起到調節收入水平、及時激勵、拉開收入差距減少員工對薪酬不滿情緒，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。

對有銷售能力業務員按分級別的形式，制定等級標準，從銷售業績、銷售技巧、業務能力的掌握程度，到顧客群的信息掌握，反饋各種信息的能力等，按季度考核，低到高，級級上升，企業分別按級別獎勵。同時讓其擔當本部門的銷售培訓員，享受培訓員津貼。

2.管理崗位以技能和知識水平為基礎、以工作的繁重程度來制定工資補貼，不按崗位名稱定工資，區別對待同種崗位不同任務與環境，確立技能薪酬的最低標準以及與最高報酬的差距。

對各種專業技術崗位中的技師等級職員，賦予技術主管的責任，享受主管津貼，擔當技術顧問。

3.利用企業內部網站，宣傳欄中對季度銷售業績突出者、對社會公益事業做出貢獻者或其他方面做出的成績大力表彰與宣傳，給予精神獎勵。

4.在品德好、出勤率高的員工，年終給予鼓勵獎。運用精神獎勵與物質獎勵相結合的方式，充分調動員工的探索業務知識精神，并給予在工作平臺上得以展示的機會。根據員工的工作成績，予以充分的肯定，實行長期激勵與短期激勵，真正起到動機激勵的作用。

三、結論

零售企業能留住、吸引人才，企業就有發展的后勁。抓住了人才，也就抓住了企業經營的本質。人才作為企業最寶貴的第一資源企業要真心尊重員工，關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造施展才華的環境，企業自然就能留住人オ。