“一條腿走路”的醫療供應鏈

北京東軟望海科技有限公司 趙 林 張舒瑤

在醫藥流通領域改革的當下，很多供應商都面臨這樣的問題：

備貨被動，尤其是代銷物資。為確保醫院的充足及時使用，供應商往往選擇將自己的庫存維持在較高的庫存狀態，然而物資在倉庫永遠產生不了價值，較高的庫存不僅容易導致庫存積壓、浪費，更導致大量資金被占用，致使供應商資金壓力巨大。

證件管理低效。一個大型三甲醫院往往要對接四、五百個供應商，一種耗材又需要審核多個證件材料，這讓工作量本就趨近飽和的醫工處更加“不堪重負”。同時，一個供應商經常向多家醫院供貨，而每個醫院對同一耗材的證件要求又存在差異，證件漏傳、錯傳時有發生，多重因素導致證件管理效率低下。

更重要的是，隨著醫院精細化變革的不斷深入，醫療供應鏈對供應商提出了更為嚴苛的要求，而大部分供應商不僅難以滿足要求，其內部粗放的管理狀態，還導致很多工作成效無法量化，致使供應商內部提升有動力、無支撐。

對此，很多供應商往往束手無策。很多時候，我們無法解決一個問題，既不是因為缺乏能力，也不是因為缺乏投入，往往是看待事情的視角出現了問題。為什么同樣投入了大量人力、物力、財力，我們的醫療供應鏈，就遠不如生產制造行業那么降本增效？

全球第三大汽車生產企業豐田，每年單在中國通過供應鏈管理節省的費用就超億元。其大獲成功的“零庫存”模式，更讓眾多企業望塵莫及（圖1）。

圖1 豐田的供應鏈體系

要知道，在豐田5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的中轉基地，其庫存都是不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。縱觀豐田的供應鏈管理，其采取的措施主要集中在兩個關鍵領域：

第一，需求驅動生產，協作規劃、高度透明，致力于消除供應鏈上下游一切形式的浪費。一方面，豐田的供應商在新產品規劃時就參與進來，詳盡了解豐田的生產及銷售計劃，并根據銷售計劃設計用于安排計劃生產的物料清單BOM，在此基礎上，計算出精準的MRP，即所需要的零部件和原材料的品種、數量、需求時間及先后關系，這種“小而精”的物資需求計劃能很好的幫助供應商科學制定自身的庫存管理規劃，最大程度避免浪費的同時，還能確保零部件與整車高度匹配，便于豐田汽車控制零部件成本；另一方面，供應商還可詳盡了解豐田的生產計劃變更，從而快速響應，調整生產節奏，避免庫存浪費。

第二，建立信任及長期合作。豐田一般都會跟供應商簽訂長期合作，建立相互協作的基礎。同時并沒有把自身的壓力轉嫁到供應商身上，而是與供應商一起尋找降低成本的方式。

很顯然，與豐田所打造的供應商高度參與的供應鏈體系相比，醫療供應鏈一直是在“一條腿走路”。現階段，我國醫療供應鏈體系往往以醫院為核心，醫療供應商大多位于從屬地位，扮演著高效服務于醫院的角色，這也是大部分供應商一直在做的事兒。

這有什么問題呢？

我們都知道，大部分供應商的主要業務是物流，而醫院的主要職責是醫療，以醫院為核心的醫療供應鏈勢必很難兼顧到供應商的需求，且極易導致壓力的轉嫁。這種體系之下，醫院要什么，供應商給什么。供應商完全被動：備貨被動、資金被動、管理被動，多方面的被動也導致供應商很難快速響應供應鏈精細化管理提出的新要求，也拉低了供應鏈整體效率。

過去在戰爭中，作戰工具分為載具和武器，單獨使用戰斗力并不高。后來人們試著將兩者結合，讓武器具有載具的功能，于是就有了現在的“陸地霸王”坦克。同樣，想要打造像豐田一樣高效的供應鏈體系，供應商就必須跳出“從屬”地位，主動參與到醫療供應鏈管理體系當中，與醫院緊密結合，讓醫療供應鏈更高效。

現在很多人都在說“互聯網打破邊界”，今天我們就也講一講，供應商如何打破邊界，跳出供應鏈“從屬”地位，實現主動參與。那么，我們該如何定義主動參與（圖2）？

圖2 供應商主動參與的供應鏈管理模式

適度信息透明推動備貨主動

醫療供應商之所以在備貨等方面處于從屬地位、或者被動角色，很大程度上是由于醫療供應鏈各環節基本處于“信息孤島”，信息不對稱現象嚴重，備貨完全根據醫院的采購訂單，因而供應商很難合理規劃自有庫存。

當然，介于醫療行業本身的特殊性，醫療供應鏈在信息共享方面很難做到像汽車行業那么透明。所以，我們要做的就是找到一個中間點——適度的信息透明，既滿足醫院數據保密的需求，又滿足供應商科學備貨的需求，讓雙方都能從中獲益。

拿代銷物資來說，如果醫院將代銷物資的使用信息適度開放，供應商即可及時了解醫院使用需求，從而制定科學合理的補貨計劃，實現代銷庫存及資金占用的最佳平衡，真正提升資金周轉效率。同時，有了需求數據的指導，醫療供應商還可充分規劃自有庫房物資的進貨情況，大幅提高自身庫房利用率，挖掘更多銷售機會。

流程前置帶來管理主動

客觀來說，醫療器械由于種類多、規格復雜、數量龐大等原因，一直是醫院精細化管理的重難點，即使在信息化已經深入醫院管理血液的當下，仍然需要大量的人力去管理，而醫院往往又面臨人員瓶頸，證件審核、代銷對賬，都花費了醫工人員大量的工作時間。但如果我們試著把流程前置，讓供應商主動參與其中，你會發現一切都迎刃而解。

比如證件管理方面，醫院可通過信息化系統先行設置好每個材料所需上傳的資質證件，供應商按照要求對應上傳。一來提高了整體證件的管理效率，二來流程前置催生供應商主動參與到自己證件的管理體系中，逐漸維護起以各材料為中心的證件管理體系——假設A供應商向B醫院提供C材料，A供應商完善好C材料的證件管理體系之后，再向任何一家醫院配送C材料時，即可自動錄入C的證件材料，減少以往重復上傳的時間及人力浪費，大幅提高管理效率，從而降低人力成本。

再比如代銷對賬環節，醫院通過信息化系統設定結算周期及對賬日后，系統會在對賬日當天自動生成對賬單，清晰呈現結算周期內醫院使用的代銷材料明細及使用金額，供應商在線核對，確認無誤后開具相應發票即可。這樣既規避了以往對賬日醫工處排隊的難題，也減少了對賬錯誤的發生，并有效減少醫院和供應商雙方的工作量，提升對賬效率。

持續滿足供應鏈管理的需求

如何持續滿足供應鏈管理的需求？說的再直接點，就是升級的主動。對于供應商來說，過去，在政策及整體環境的變革之下，供應商往往措手不及、被動改變。但主動參與的供應鏈管理模式則會催生供應商不斷主動升級，以提升整體供應鏈效率。

一方面，醫療供應商可借助信息化平臺的數據，內部全方位了解自身業務數據——包括訂單響應速度、證件準確率、及時全量交貨、醫院評價等服務數據；外部可通過行業對標，了解企業所處的行業位置，從而清晰定位自身不足，在數據的指導下，敏銳定位新的業務需求，科學制定改進策略。另一方面，醫療供應商還可通過信息化系統不斷提高自身的工作開展效率，在實現人力成本有效降低的同時，不斷提升自身競爭力，滿足供應鏈日益革新的管理需求。

對供應商來說，2018是焦慮的一年。焦慮低價、焦慮并購、焦慮出路。但好在供應商主動參與的供應鏈管理模式，給了供應商將焦慮轉化為動力的可能。

農業時代的人想象不到移動互聯時代刷個二維碼就能付賬的便利，同樣處于從屬地位的醫療供應商，自然也想象不出主動參與供應鏈管理所帶來的價值與高效。

前者讓供應商處處被動，永遠扮演服務的角色。而后者如一團火，不僅讓醫療供應商深度參與到整個醫療供應鏈體系當中，更讓供應商真正成為醫療供應鏈不可或缺且不可替代的重要組成部分。

當然，供應鏈管理的核心就是高效協作，降本增效。在供應商主動參與的供應鏈管理模式下，醫院和供應商的聯系更加緊密，供應商的價值將會被逐步放大，二者也將逐漸形成真正的利益共同體。在此之下，醫院的人力、財力負擔將大大減輕，而擁有更多主動權的供應商也能科學備貨，強化管理，實現自我運營的降本增效。更重要的是，在實現共贏的同時，還能不斷為醫療供應鏈效率賦能、降低成本，催生供應鏈的新升級。

或許，這就是供應商主動參與供應鏈管理的魅力所在。