中小城商行的總成本領先戰略

高振原 曹飛

依照20世紀80年代美國著名戰略管理學家Michael Porter提出的基本競爭戰略，企業為贏得競爭優勢有三種可供選擇，即總成本領先戰略（也稱“低成本戰略”）、差異化戰略和聚焦戰略。企業可以從中任選其一作為主導戰略，成功實施任何一種基本戰略都可以建立競爭優勢。長期以來，城商行同業一直致力于差異化戰略，部分同業也曾提出聚焦客戶戰略，但幾乎沒有一家銀行公開宣稱將總成本領先（低成本戰略）作為贏得自身競爭優勢的戰略選項。三大戰略，獨尊差異，波特自己可能也沒想到這一局面。

本文選取4家資產規模在9000億元至1.3萬億元資產的大型城商行，6家資產規模在4000億元至7000億元的中型城商行及10家資產規模在2000億～4000億億的小型城商行（截至2018年底），以成本收入比為切入點，對人力成本、運營、管理費用等非利息類成本費用指標與經營績效相關性進行分析。指出當前中小銀行推行成本領先戰略的必要性。最后就中小銀行如何將總成本領先戰略與自身業務發展相結合提出建議。

不同規模類型城商行經營成本情況分析

總成本領先戰略是指企業通過降低產品生產或服務成本，在保證產品和服務質量的前提下，使自身的產品或服務價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰略。以令傳統商業銀行談虎色變的互聯網金融為例，其最主要的競爭優勢就在于無需物理網點甚至客戶經理也能提供類似于商業銀行金融服務的巨大成本優勢。下面就來看看經營成本指標對不同規模類型城商行的影響。

圖1顯示，不同規模類型城商行成本收入比水平整體絕對值差距不大，但仍可看出小型銀行成本收入比明顯高于大中型城商行平均水平。大中型城商行隨著資產規模增加，規模效應得以逐步顯現。小型銀行由于存在規模的不經濟，以及具有更強的規模擴張沖動，導致成本收入比處在一個相對高位。說明成本控制能力的差距已經成為拉開銀行同業競爭發展差距的重要因素。

表1顯示，受規模基數增加和宏觀經濟增速放緩等因素影響，不同規模城商行營業收支增速都處在一個快速下行通道。除2017年收入增速整體略高于支出增速外，其余年份支出增速均要高于收入增速。表2顯示，大型城商行營業收支增速差存在明顯收斂趨勢，而中小銀行營業收支增速差還在進一步擴大。一定程度上表明中小銀行成本控制壓力較大，為保持一定的規模增速水平不得不以更高的成本投入為支撐，體量規模和收益的增長變得越來越不經濟。

表3、表4顯示，不同規模城商行凈利潤占營業收入比重均明顯下滑，但管理費用占營業收入水平基本保持不變，說明不同規模城商行都面臨成本高企的困擾。經營效率明顯降低，但成本始終維持在高位。

表5、表6顯示，經濟下行導致各型城商行不良快速增長，核銷壞賬侵蝕了大量利潤，除中型城商行近兩年核銷相對較少外，各型城商行資產減值增速明顯快過凈利潤增速。并且這一增速差距還有進一步惡化的趨勢。從平均絕對值指標看，小型銀行不良核銷額幾乎與凈利潤一樣多。粗放式經營導致城商行寶貴資源被無畏消耗。在以往經濟形勢整體向好階段掩蓋了諸多信用風險問題，未來需要城商行算好收益賬的同時，也要做好損失估算。

圖2顯示，長沙、廣州、貴陽三行資產總規模相差無幾，但員工總數差距明顯。長沙和貴陽兩行的員工總數分別接近廣州的兩倍。6000多億元資產規模的中原銀行員工總數比資產規模過萬億的寧波銀行多了近3000人（由于各行業務發展模式、經營戰略差異，也不能單純依賴規模/人數指標來評價效率高低）。

此外，我們選取了11家數據樣本齊全的城商行，計算（應付職工薪酬期初余額+本期增加額）/營業總成本的平均占比情況，匡算出人工成本至少占營業總成本四成以上（如考慮其他福利、保險成本占比則至少超過五成以上）。

為什么中小城商行更應該推行總成本領先戰略

外部競爭環境使然。銀行業作為一個強勢順周期行業受宏觀經濟發展水平因素影響巨大。近三十年中國銀行業的成功更多的是搭上了國家宏觀經濟高速增長的便車。目前中國宏觀經濟增長已經進入新階段，舊的發展動能、發展模式已不再適用。與大型銀行機構相比，中小規模城商行無論從資產規模、營收，還是客戶數量、網點密度來看，都處在規模不經濟的競爭劣勢。在外部市場環境整體向好，國民經濟高速發展階段，中小城商行可以趁勢而為，加大各項投入力度，大干快上擴充規模實力。當宏觀經濟增速放緩、市場競爭加劇之際，中小規模城商行更應順勢而為，盡早提高對運營成本控制的重視程度。開源與節流同等重要，與其增加高風險、高利差業務投入去保持利潤水平，降低不必要的成本消耗，提高運營效率不失為更穩妥可靠的經營管理選項。

內部轉型提質需要。本文所述總成本領先戰略并非簡單的削減各項成本，做減法。而是以提高生產經營效率為前提，消減不能帶來經營效率提升，無畏消耗的成本。基于提質增效的總成本領先本質上與銀行加大科技投入和創新力度異曲同工，銀行之所以加大科技投入以及創新的最終目的就是為了提升生產經營效率。換句話說，不以提高勞動生產率為最終目的的投入其實都是一種浪費。總成本領先與科技、創新投入是銀行提高生產經營效率的兩大抓手，兩者之間是對立統一的關系。

對中小規模城商行推行總成本領先戰略的幾點建議

人工費用是控制運營成本的核心所在

在上文分析中我們看到，人力資源成本均占到銀行營業成本至少50%以上，相較而言經營利息支出是剛性的，主要受銀行所在國家貨幣、利率政策以及宏觀經濟環境影響，針對運營、管理費用的控制對銀行經營者而言擁有更多的自主權，人力成本又占到其中的相當部分，針對人力成本調整的案例在西方發達國家更為常見，在出現經濟危機及企業并購過程中，決策者第一件要做的就是削減員工數量、削減整體薪酬水平，可見人力成本對企業盈利水平影響之大、作用之重要。近年來隨著中小規模銀行業務規模以及網點數量不斷增長，人員數量、整體學歷水平也不斷水漲船高。在一線城市，碩士生坐柜早已不是新聞，雖然銀行業整體薪酬水平較高能夠吸引到高學歷員工，但就整個社會而言，這無疑是一種人力資源浪費。此外，隨著銀行業整體利潤增速下滑，一旦出現薪酬福利不及預期的情況，從事基礎崗位的高學歷員工必然會給隊伍穩定帶來更多不利影響。

用合適的人做合適的事，是企業人力資源管理的不變真理，商業銀行一線網點及中后臺存在大量基礎性工作崗位，這類崗位更多的強調的是嚴謹、踏實以及基于工作滿意度的責任心。以社區銀行網點為例，其服務客戶范圍和盈利能力都存在一定局限，在員工選擇過程中可更多的考慮其個人性格、工作態度以及對該區域的熟悉程度甚至上班路程遠近，學歷高低應是第二甚至第三選項。

批發業務集約化經營是控制運營成本的必然手段

以城商行為首的中小銀行引以為傲的就是一線營銷人員的決策權利大以及決策鏈短。在發展初期確實對于站穩腳跟迅速打開局面有所幫助，但隨著整體經濟走勢放緩以及經濟金融政策的調整，這種所謂的優勢正在被迅速侵蝕，甚至正在從優勢變為這類銀行發展的短板。

目標客群減少帶來的內部過度競爭，關系營銷人員固化導致關系營銷邊際效能遞減，種種弊端都在侵蝕本已變薄的利潤。面對地域集中、數量有限的批發業務客源，中小規模城商行完全可嘗試將分散在分支行甚至網點的對公核心關系人資源以營銷團隊的形式進行集中管理，以更直觀的獎勵考評方式激發核心關系人內生動力，以開放式的營銷團隊管理讓核心關系人才有進有出，讓真正產生實效的核心關系人始終站在營銷一線，讓真正創造價值的核心關系人獲得高出同業平均水平的福利待遇。

費用管理中的過程控制是節約運營成本的成熟模式

國內銀行業特別是中小銀行，費用工資化的做法較為普遍，彈性較大的費用科目如業務招待費、業務宣傳費、會議費、公雜費等發生額相對較多。采取的是一種“指標分配管理”模式，主要對費用指標進行總體控制，具體費用報銷使用比較寬松。

“指標分配管理”模式比較靈活，管理成本低，但對具體費用報銷存在把關不嚴的問題，很多時候原始憑證只附了一張發票，具體什么內容，用到哪里都無法分辨，不符合內部控制的要求，也容易滋生各種違規問題。可考慮在某些獨立運營事業部試點費用報銷“過程控制管理”模式，注重對費用發生的各個環節的細節進行控制，例如一些外資銀行，宴請時需要對就餐人姓名、單位及職位、就餐時間等細節進行記錄，部分報銷單還復印了客戶名片。交通費用報銷單中均對具體用途做了記載，如乘坐出租車的出發地與目的地等，以便核對所附單據時間鏈條與相關業務開展時間是否契合。雖然“過程控制管理”很容易被詬病影響營銷熱情，徒增管理成本。但可以考慮在原有的“指標分配管理”的基礎上，適當增加部分“過程控制”的選項，使費用管理相對更加合理規范。

建立基于成本節約的部門費控獎懲機制是節約運營成本的有益嘗試

在銀行內部管理中，對于非利潤中心部門大多采用整體預算控制的費控模式，缺乏對于費用節約的獎勵制度，導致每個部門不斷申請增加人員和費用，客觀上也會造成一些經營管理環節、項目的無謂增加，對整體經營效率提升帶來逆向選擇。可以考慮建立針對非利潤中心部門的費用節約獎勵制度，各部門根據工作規劃申報部門費用，由財務部門核準后，當年各部門節約的預算費用可按一定比例獎勵給部門進行內部再分配。為避免部門為了獲得費用節約獎勵而故意虛報預算或減少工作內容，還需綜合考慮各部門工作成效以及申報預算與實際使用偏離度等因素評定該部門是否可獲得費用節約獎勵。此舉可在保持部門工作積極性的基礎上使得各成本中心更加注重費用成本控制。

總成本領先戰略不等于無底限的低價競爭，將利潤表簡化后，我們看到凈利潤其實就是“收入-成本-費用-稅費”。成本、費用、稅費就是銀行利潤頭上的三座大山，如果能將三座大山不斷縮小，那就說明銀行的經營戰略是可行的。本文中所指成本領先的產品價格依舊是市場價格，服務品質也沒有降低，銀行只需把自己內部的成本壓縮到極致，產品的性價比做到極致，服務的品質做到極致，通過三個極致為客戶創造價值，繼而自然就可實現規模、利潤的增長。

（作者單位：長沙銀行）