中小企業(yè)的全球化生存

楊露

在經(jīng)濟(jì)全球化的時代，各國貿(mào)易都是深度融入全球產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中。“鏈”上利益交織同時也是相互依存的，中國企業(yè)與全球企業(yè)同處一條“鏈”上。

貿(mào)易戰(zhàn)是否會加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并最終使得中國和全球產(chǎn)業(yè)鏈“脫鉤”？

事實(shí)上，我們有充分的理由相信，其他國家沒有足夠的技術(shù)勞動力和基礎(chǔ)設(shè)施來取代中國，至少在短期內(nèi)如此。更重要的是，價值低的商品可能會被淘汰遷出中國，而中國新一輪高速發(fā)展，離不開全球產(chǎn)業(yè)鏈。

中國的中小民營企業(yè)，與全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)發(fā)展，正發(fā)生著重大的應(yīng)和，讓人始料未及。他們在全球化中野蠻生長起來，是全球產(chǎn)業(yè)鏈的最參與者之一，不但可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，有效降低成本，還可以通過全球企業(yè)合作進(jìn)入新市場，獲得新技術(shù)。

在攀向更高價值鏈的過程中，他們必然也不應(yīng)成為缺席者。對這些中小企業(yè)而言，仍要繼續(xù)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中找到適合自己的位置和價值，這樣在全球競爭中，才能更加從容。

借全球之力生長

在廣東省佛山市南海區(qū)奇拓野營車輛有限公司的一座廠房里，放滿了若干正在組裝的房車、鋁船和拖車，這些產(chǎn)品準(zhǔn)備出口到全球各地。吳平龍是這家公司的老板，他在全球擁有著上千家客戶。

《南風(fēng)窗》記者到時，他的一位美國客戶正坐在一輛展示的房車中休息，臉上難掩興奮，因?yàn)樵谡谂e辦的美國的CES展（2019美國拉斯維加斯國際消費(fèi)類電子產(chǎn)品展覽會）上，他們合作的“面包機(jī)器人”成功引起了轟動。

面包機(jī)器人的專利在這位美國客戶手中，這個產(chǎn)品很特別，把面粉放進(jìn)去，就能生產(chǎn)出包裝完好的面包。據(jù)了解，他通過電子商務(wù)平臺找到了中國的吳平龍，兩人就開始一起研究討論這個定制的新產(chǎn)品該如何生產(chǎn)出來。

我們公司的核心競爭力是就是向客戶學(xué)習(xí)的能力。我所有東西都是客戶手把手教的，包括加工生產(chǎn)工藝。

早期吳平龍是做OEM（代工生產(chǎn)）的，生產(chǎn)鈑金類的產(chǎn)品。那時，產(chǎn)品復(fù)雜，公司也沒有明確方向，基本就是按照別人給的圖紙來做，包括汽車、飛機(jī)、輪船等各種部件，營收高，利潤低。

可謂是恰逢其時，當(dāng)全球環(huán)境發(fā)生變化的時候，在中國電商也對制造業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。吳平龍通過電商渠道接觸到了更多來自全球各地的客戶。這個過程中，他也清楚地意識到，不能一直充當(dāng)?shù)投松a(chǎn)的角色，得有自己的產(chǎn)品。

吳平龍向《南風(fēng)窗》記者表示，“我們沒有別的學(xué)習(xí)途徑，我們公司的核心競爭力是就是向客戶學(xué)習(xí)的能力。我所有東西都是客戶手把手教的，包括加工生產(chǎn)工藝。”

過往的一個從無到有，野蠻生長的時代結(jié)束了。如今吳平龍的公司已經(jīng)能自行研發(fā)、設(shè)計(jì)房車、鋁船等產(chǎn)品，這也是他今后的發(fā)展方向。從接單加工，到自行設(shè)計(jì)加工，逐步形成品牌，伴隨著這種階梯式的升級過程，像奇拓這樣的中小民營企業(yè)創(chuàng)造和留住的價值量逐漸增多。

在傳統(tǒng)的概念里，全球產(chǎn)業(yè)鏈具有三級分工：消費(fèi)、生產(chǎn)、資源，對應(yīng)不同的國家區(qū)域，生產(chǎn)國從資源國購買資源進(jìn)行生產(chǎn)，再賣到消費(fèi)國，而消費(fèi)國掌握著最核心的技術(shù)資源。

長期以來，中國都是一個生產(chǎn)國的角色。改革開放的前30年，中國通過廉價的勞動力、低廉的優(yōu)惠政策，形成制造業(yè)巨大的洼地優(yōu)勢，把全世界的產(chǎn)能吸引到了中國。

吳平龍的想法某種程度上代表了中國很大一部分民營制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展邏輯，要走出去，要升級，要轉(zhuǎn)型。中國作為全球最大的經(jīng)濟(jì)體之一，中小民營企業(yè)選擇的這種制造業(yè)發(fā)展路徑必然會改變原有的全球產(chǎn)業(yè)鏈—與發(fā)達(dá)國家從產(chǎn)業(yè)三級分工的關(guān)系，變成產(chǎn)業(yè)競合的關(guān)系。

可以說，全球產(chǎn)業(yè)鏈就好比串聯(lián)電路，一環(huán)扣一環(huán)，中國一直嘗試通過產(chǎn)業(yè)升級，在全球制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上不斷攀登高附加值環(huán)節(jié)。從美國的加稅目錄也可以看出，它主要針對中國的先進(jìn)制造業(yè)，因?yàn)樗鼈兌即碇鴩业挠矊?shí)力。

在2008年的時候，中國的民營企業(yè)數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到了800萬家，經(jīng)過十年發(fā)展，更多新的變革在制造業(yè)出現(xiàn)。廣州明珞汽車裝備有限公司就是其中之一，在明珞的研發(fā)測試車間，有世界首創(chuàng)的“機(jī)床化”機(jī)器人生產(chǎn)線。

如今明珞主要從事汽車車身智能生產(chǎn)線的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造和運(yùn)維服務(wù)，與KUKA、ABB等國際知名公司相比，雖然在規(guī)模上暫時還有差距，但它多項(xiàng)革命性的核心技術(shù)皆為全球首創(chuàng)，服務(wù)奔馳、寶馬、特斯拉等汽車品牌。2018年，明珞在歐美等海外市場銷售逾6億元人民幣，占比超過50%。

從默默無聞到在國際汽車裝備領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，明珞董事長姚維兵在過去十年干得最牛的事情，就是堅(jiān)持自主創(chuàng)新，聚焦核心業(yè)務(wù)。

在姚維兵看來，核心技術(shù)就是公司的“城墻”，當(dāng)你有核心技術(shù)的時候，就能逃脫價格競爭的死亡陷阱。而他的這種核心技術(shù)來自全球產(chǎn)品的整合，“用全球已有的資源來去創(chuàng)造一個新的產(chǎn)品，才是最有價值的。”

從鏈條到網(wǎng)絡(luò)

即便不存在因國際政治的“卡脖子”，整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)嵌鄧鴩H最優(yōu)化分工，市場多年形成的，一個國家不可能通吃。例如在汽車產(chǎn)業(yè)，同樣存在這種效應(yīng)，但對企業(yè)和國家而言，當(dāng)中的選擇并不一樣。

廣州市社會科學(xué)院汽車產(chǎn)業(yè)研究中心副研究員巫細(xì)波對《南風(fēng)窗》記者表示，對于一個國家而言，產(chǎn)業(yè)專業(yè)化是必須的，但掌握全產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)設(shè)計(jì)能力也是必須的，“可以不生產(chǎn)但必須有能力生產(chǎn)”，不然會逐步失去某些產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的議價和掌控能力。

但對于企業(yè)而言，這是產(chǎn)業(yè)鏈垂直分工和水平分工的選擇問題。一般產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期有實(shí)力的企業(yè)會選擇垂直整合，也就是所謂通吃，這樣有利于整合資源促進(jìn)創(chuàng)新以提高競爭力，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟，越來越多競爭者進(jìn)入，為進(jìn)一步提高競爭力和降低經(jīng)營成本，會逐步采取業(yè)務(wù)拆分并保留核心業(yè)務(wù)。在全球化分工精細(xì)化的時代，在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域做到足夠好即可。

從這個角度來說，在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的個性化應(yīng)用是突破產(chǎn)業(yè)鏈上短板的一大機(jī)會。明珞在供應(yīng)鏈上面，核心部件主要來自德國和日本。姚維兵認(rèn)為，頂端的技術(shù)還是要舉國家之力，讓大企業(yè)去干。“而已經(jīng)在市場上充分競爭的產(chǎn)品，我自己再做就完全沒有意義，我們更重要的是創(chuàng)造產(chǎn)品的應(yīng)用價值，我認(rèn)為我的產(chǎn)品是能夠讓用戶的制造費(fèi)用下降的。”

姚維兵認(rèn)為，頂端的技術(shù)還是要舉國家之力，讓大企業(yè)去干。“而已經(jīng)在市場上充分競爭的產(chǎn)品，我自己再做就完全沒有意義，我們更重要的是創(chuàng)造產(chǎn)品的應(yīng)用價值。”

同質(zhì)化的規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)基本上走到頭，如今的升級需求就是解決怎么讓個性化的東西降低成本。這是姚維兵的機(jī)遇，他的產(chǎn)品正是有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和數(shù)字化交互生產(chǎn)線，帶來的直接好處就是智能化的生產(chǎn)線上人工越來越少，生產(chǎn)成本越來越低。

同時，他嘗試在精細(xì)化管理上做一些改變，“原來我們是接到項(xiàng)目，自己產(chǎn)能有限，只能做一部分，比如五條線做兩條，三條要包出去。現(xiàn)在就在嘗試逐漸滲透到每個產(chǎn)業(yè)鏈的每個細(xì)節(jié)中，做精細(xì)化管理。”

豐田和蘋果就是精細(xì)化管理的典型代表，他們與歐洲企業(yè)差別很大，歐洲一些企業(yè)會將一整條生產(chǎn)線包出去，而豐田則把它拆分成數(shù)十家公司來精細(xì)化管理，利用嚴(yán)格的規(guī)章制度和制作流程，最大限度地減少管理所占用的資源和成本。

在全球產(chǎn)業(yè)鏈交織形成的網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)就相當(dāng)于一個一個的點(diǎn)，他們在供求關(guān)系之中建立起自發(fā)的聯(lián)系，形成層層嵌套的產(chǎn)業(yè)鏈。明珞將自己的產(chǎn)品嵌了別人的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，而它自身也是更大的產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，不僅在單鏈?zhǔn)降膬?nèi)部全球各企業(yè)相互合作，還存在著跨鏈間的協(xié)調(diào)和分工。

當(dāng)然，國與國之間不再是簡單的制成品之間的貿(mào)易，商品的成本、價格、流動都會發(fā)生變化，分工的同時也是在分?jǐn)傦L(fēng)險。終端市場越全球化，越要求尋找某個環(huán)節(jié)的成本洼地，甚至搭載對方區(qū)域性自貿(mào)協(xié)議或?qū)Πl(fā)展中國家優(yōu)惠安排的順風(fēng)車。

吳平龍生產(chǎn)的鋁船上，裝配的是日本的發(fā)動機(jī)，但都是在國外當(dāng)?shù)匮b的。因?yàn)槿绻麖娜毡具M(jìn)口到中國再出口，成本太高。歐盟和日本簽署了經(jīng)濟(jì)伙伴協(xié)定的關(guān)系，根據(jù)這個方面的協(xié)議，歐盟取消了日本進(jìn)口商品的99%的關(guān)稅，可見在當(dāng)?shù)匮b配發(fā)動機(jī)成本要低得多。

而在吳平龍看來，產(chǎn)品最大的“短板”不是在于“品質(zhì)”，而是“品位”。若想在全球打響自己的品牌，創(chuàng)新帶來的獨(dú)一無二的品牌形象不可或缺。這里不僅指技術(shù)創(chuàng)新，也包括設(shè)計(jì)創(chuàng)新—美也是生產(chǎn)力。吳平龍稱，“品味與受教育程度、文化熏陶是分不開的，我現(xiàn)在就經(jīng)常去國際的展會上看別人的產(chǎn)品是如何設(shè)計(jì)得更有品位的。”

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移還是產(chǎn)業(yè)鏈整合？

《南風(fēng)窗》記者在采訪中得知，吳平龍正計(jì)劃飛往柬埔寨考察。背景當(dāng)然是中美貿(mào)易戰(zhàn)，產(chǎn)品如果加25%的關(guān)稅對他量大的訂單而言是個大問題。

吳平龍稱，“美國客戶倒沒有想撤單的意思，只是跟我商量解決方案。我問他，你有沒有可能去美國本土生產(chǎn)？他說不可能。”而此前提到的設(shè)計(jì)面包機(jī)器人的美國客戶，更是直接坦言，“我可以在美國加價。”

可見，美國對中國商品加征關(guān)稅后，極有可能造成最終商品價格大幅上漲，會削弱產(chǎn)品的競爭力。

有美國客戶建議他通過中轉(zhuǎn)貿(mào)易先將最后一道工序轉(zhuǎn)移到東南亞，佛山的很多民營企業(yè)都有此考慮。但吳平龍表示并不看好，“越南的地價比佛山還高，人工成本雖低一些，但效率只有中國工人的一半。去那里太不劃算，還有政治風(fēng)險。而柬埔寨雖然勞動力和土地便宜，但它的工業(yè)配套好像不太行，不過我還是得去看看。”

有意思的是，吳平龍發(fā)現(xiàn)，中美貿(mào)易戰(zhàn)發(fā)生后，竟然有更多的美國客戶找到他。他還因此計(jì)算了一下，雖然他的澳洲客戶是最多的，但銷售金額加起來，第一名仍在美國市場，而此前他還未意識到。

他猜測是貿(mào)易戰(zhàn)強(qiáng)化了“中國制造”在美國人心中的印象，“當(dāng)然這只是我的個人體驗(yàn)，我也覺得很奇怪，是不是沒有貿(mào)易戰(zhàn)，大家也沒有把中國制造當(dāng)回事，而我們之前也沒有把美國市場當(dāng)回事？”

吳平龍正計(jì)劃飛往柬埔寨考察。背景當(dāng)然是中美貿(mào)易戰(zhàn)，產(chǎn)品如果加25%的關(guān)稅對他量大的訂單而言是個大問題。

事實(shí)上，中美兩國總貿(mào)易量已超過世界貿(mào)易總量的20%，兩國共生產(chǎn)了世界可貿(mào)易部門產(chǎn)品的40%。

面對貿(mào)易戰(zhàn)，姚維兵也有他的應(yīng)對法則，一方面讓客戶去負(fù)責(zé)做關(guān)稅，客戶根據(jù)這部分的價格來綜合計(jì)算成本。另一方面，他試圖把商品中知識產(chǎn)權(quán)或軟件服務(wù)類的部分拆分出來，能夠適當(dāng)減少一些關(guān)稅。

從另一個角度來說，中美貿(mào)易戰(zhàn)會客觀上促使中國企業(yè)加快技術(shù)創(chuàng)新、拓寬海外市場。姚維兵表示，“我們公司正在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，高效生產(chǎn)。美國的人工費(fèi)比較高，如果生產(chǎn)方式排除掉人工的因素，我們就可以像蘋果一樣，在中國研發(fā)，在美國進(jìn)行生產(chǎn)。”

經(jīng)濟(jì)層面而言，企業(yè)選址，考慮的還是未來的成本與收益。依靠能降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化流水線，姚維兵表示還可能會去海外去收購一些在貿(mào)易協(xié)定國家的汽車產(chǎn)業(yè)，在他看來，泰國、日本、中國臺灣都是不錯的選擇。

以全球化應(yīng)對反全球化，這是中國中小企業(yè)的生長方式，也是它們面對貿(mào)易壁壘的方式。在全球產(chǎn)業(yè)鏈里完成自身突圍的過程中，這些中小企業(yè)將對全球經(jīng)濟(jì)體系帶來深遠(yuǎn)的影響，而它們也將會成為中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和高質(zhì)量發(fā)展的主力軍。