楊國安&戴維·尤里奇：市場化生態組織的路線圖

高菁陽

面對VUCA快速變化的外部環境，未來的組織應該長成什么樣？什么樣的新的組織物種會出現，以致它能夠更加適應目前這種環境？

楊國安和戴維·尤里奇教授最近合寫一本書——《組織革新：構建市場化生態組織的路線圖》。他們將這種新的組織物種，命名為“市場化生態組織”，并且給出了組織革新的六步驟——構建市場化生態組織的路線圖（見圖1）。

Step1：回應瞬息萬變的市場環境。如何看待當今的市場環境。當你和你的企業越是能夠重視環境大背景的變化，你們越是會下定決心對企業進行組織革新。

圖1 構建市場化生態組織的六大環節

Step2：保持戰略靈活性：如何定義和實現企業增長的路徑。在瞬息萬變、極不確定的經營環境中，進行革新的企業必須提高戰略靈活性，以應對外部環境的變化。具有戰略靈活性的企業旨在定義全新的市場機遇，而不僅僅是追求現有市場份額。他們的目光會放得更為長遠，預測未來會發生什么，而不僅僅是繼續重復過去的成功模式。

Step3：培養生態組織的關鍵能力。外部環境感知、客戶至上、貫穿始終的創新、無處不在的敏捷靈活，是顛覆性變化環境中，市場化生態組織的四大關鍵能力。倘若你希望你的企業未來三五年內獲得成功，哪些關鍵能力是企業必須具備的？企業如何構建或提升這些關鍵能力？

Step4：重構組織形態以創造關鍵能力。新一代的組織形態更多是“平臺+業務團隊+生態伙伴”這一模式。平臺需要提供什么，業務團隊與業務團隊如何合作共贏，業務團隊與生態伙伴如何合作共贏？

Step5：六大管理抓手。包括文化凝聚、績效激勵、創意孵化、人才供給、信息共享、協同合作。

Step6：領導力。領導者需要扮演什么角色來讓正確的事情發生。

2019年10月22日，《組織革新：構建市場化生態組織的路線圖》新書上市之際，該書作者楊國安和戴維·尤里奇接受了《清華管理評論》的獨家專訪。

邁向全新的組織形式：市場化生態組織

TBR：很多人都在講生態組織與平臺戰略，您講的“市場化生態組織”與它們有什么不一樣，創新點在哪兒？

楊國安：我們為什么做這個研究？我們不是為了研究而研究，而是為了解決企業的實際問題。我在騰訊是高級管理顧問，除了關注騰訊自身組織創新，還要在管理咨詢方面支持戰略伙伴50家企業，面對VUCA的外部環境，企業應該要怎么思考？

我們做了兩個事情。

首先，我們花了很多時間梳理并整合最近20年最具創新性的組織模式，包括阿米巴、合弄制、無邊界組織、平臺型組織、指數型組織、網絡型組織等等，我們把所有這些組織模式背后的原則、邏輯抽象化，發現一些共同點，也有一些差異點，我們沒有說“市場化生態組織”和他們完全不一樣，我們是演進進化，提煉它，希望打造一個更完整的框架。

第二，選取和研究當下最具創新性的一些知名企業，包括來自中國的阿里巴巴、滴滴、華為和騰訊，來自美國的亞馬遜、Facebook、谷歌，以及來自歐洲的Supercell。在這種高度不確定、快速變化的外部環境中，他們能夠持續生長，不被淘汰，他們做對了什么？有哪些具體措施？更重要的是透過這些具體措施，分析其背后的原則和邏輯。

所以，這八家企業，加上我們的理論，再結合我們自己親身的研究、教學、咨詢和實踐的經驗。戴維在美國密歇根大學執教30余年，為《財富》世界排名前200強中的超過半數企業提供過咨詢指導服務，我在宏基和騰訊先后擔任高級管理顧問，也在多家企業董事會中擔任獨立董事，通過這三個方面研究成果的梳理整合，我們期望能夠提煉出來的一種全新的組織模式。

“市場化生態組織”是不是跟其他模式大同小異呢？我認為又有類似，又有不類似。比如阿米巴，很像我們的業務團隊，特種部隊，它強調責權利結合，在最末端的小團隊里面取得更大的授權，更多的責任，更多的利益捆綁，更多的信息反饋讓它更加成熟。

但是阿米巴比較少談平臺，我們覺得平臺很重要，特別是技術，特別是數據。阿米巴也比較少講生態伙伴，但是我們很強調生態伙伴，比如馬化騰在2015年講“騰訊只有半條命，另外半條命是生態伙伴給的”。

除了外在環境的預測，戰略，組織能力跟組織模式的設計之外，我們覺得這些東西還有整體配套，我們要掌握未來的機遇，預測未來和戰略敏捷性對我們來講是很重要的。我們講的不是某一個點，講的是上面整體性的。企業里阿米巴可以啊，生產效率不斷提高，但外在環境已經變了，企業繼續生產的東西質量更好又能怎樣呢，市場上已經不需要你這個產品了。

TBR：“市場化生態組織”是不是真的能夠完全概括這八個案例企業的組織模式？

楊國安：我們是八個案例，很多的學術理論，我們把它背后的邏輯抽象化，但是每一個案例表現出來的都不太一樣，比如市場化生態組織里面還分三大類（見表1）。

一類是創意驅動的市場化生態組織，比如Supercell，業務團隊很強，精兵強將，比如游戲、電影、美術，都很強調精品，強調爆款。

第二類是效率驅動的市場化生態組織，很重要的就是提高轉化率，比如說亞馬遜，阿里巴巴，滴滴，把大量的客戶需求跟大量的供給端，企業怎么最高效的結合，以至轉化率很高。所以，這類企業很強調平臺，平臺很重要，數據、精準推薦，非常重要。效率驅動的市場化生態組織，很強調平臺，業務團隊反而可以更輕一點。

還有第三種，技術和產品驅動的市場化生態化組織，比如說谷歌，Facebook，騰訊特別是微信，我們是靠工具，靠產品來贏的。

所以，每個企業自身的組織能力也有側重點，雖然同為市場化生態化組織，同為“平臺+業務團隊+生態伙伴”，但是強的地方不太一樣。

表1 市場化生態組織的三種組合類型

八個案例的背后邏輯是一樣的，但是表達出來的每家公司的做法不一樣。

我們不是要解決一個公司的問題，我們要抽象化，變成很多企業能夠依據自己的行業和發展階段來落地的方法論。

解剖新物種：阿里巴巴、亞馬遜、滴滴、Facebook、谷歌、華為、Supercell、騰訊

TBR：為什么選取阿里巴巴、亞馬遜、滴滴、Facebook、谷歌、華為、Supercell、騰訊這八個企業作為我們的研究對象？對照全球市值10大企業，我們去掉了一些企業，包括強生、蘋果、微軟等，同時增加了滴滴、Supercell等。

楊國安：有兩個原因。

首先，這本書的研究是要解決企業的問題，特別是騰訊與戰略伙伴，所以，研究項目首先是要滿足我們自己的，然后再把成果進行共享。當時我們這個項目有幾個發起者支持者，包括騰訊的幾名高管和四、五個騰訊很重要的戰略伙伴的CEO，都是我們這個項目的發起者支持者。

我就問他們，最想了解和學習哪些企業？

他們就點名，有些說Supercell，有些說亞馬遜一定要搞清楚的，有些說想了解Facebook。

但是我做調研的時候，當時的微軟給我們感覺是典型“大企業病”的案例，當然現在，薩緹婭·納德拉推動微軟轉型成功，變成了非常厲害的企業。2014年我做了一次調研，2017年做了第二次調研，當時的微軟還沒有今天這么厲害，所以還沒有在我的名單里面，也沒有在我這個項目的支持者的名單里面。

蘋果公司我們倒是想涵蓋，但是很難深入接觸。所以，這些案例的最終確定，一是從我們自身出發，我們自己做了調查，想學習了解哪些企業，第二也要考慮對方愿不愿意對我們開放。

TBR：在這些企業里面，滴滴和Supercell相比較而言，還是讓我們多少有點意外。

楊國安：2016-2017年，滴滴堅決進行平臺+業務小團隊的創新，它們把所有的業務團隊，包括快車、專車、順風車、出租車等，把所有的產品跟研發技術全部拉到中臺。我看到他們在實踐平臺+業務團隊。

滴滴這么做，某種程度上是受兩個企業影響，一個是阿里，滴滴是效率驅動的企業，受阿里的影響，他們很多中臺的高管是從阿里找過來的。另外還受Supercell的影響。Supercell的組織理念和模式是絕對簡單明了的，Cell就是業務團隊，Super就是平臺，所以，這個公司的名字就是它的組織模式。

滴滴也是騰訊最重要戰略伙伴之一，同時也是我們這個項目的發起者支持者之一。所以種種原因。你問為什么挑滴滴？為什么挑Supercell，因為Supercell對騰訊、阿里、滴滴都很有啟發。我們非常驚訝于這么小的企業，有這么大的能量，創造出這么大的市場價值。200人，100億美元的市值，20億美元的營收，人均1000萬美元，跟Supercell比較，我們人均差多少？所以說起來比較有趣，我們的案例也是多元化的，有創意型的，有效率驅動型的，有產品/技術驅動型的，他們也有一些不同的組合在里面。

TBR：這八家案例企業給我們的感覺，都是互聯網企業，或者高科技企業。

楊國安：是。因為我們探索的是面對VUCA的環境，新的物種怎么演變。這些互聯網高科技企業受到的壓力最大，它們也死得最快。

我要補充一句，傳統產業隨著產業物聯網和數字科技的到來，我看到傳統的不同行業的很多企業也在進行轉型。我在研究美的、三一重工、長安汽車、永輝超市和安踏。

這本書是研究互聯網，高科技，這是我的第一部，第二部就是要看傳統企業面對數字化科技帶來的轉型，它的組織模式會怎么演變，我看到的結果是，一樣是打造一個很強的技術和數據平臺，一樣是要把數據的孤島打破，一樣是有一個團隊在運營管理這些數據，我在美的、三一重工、長安汽車，都看到類似的現象。另外，就是把業務團隊更小一點，更加專注在未來的市場，而不單是現有的市場。我會寫第二本書，關注點在產業互聯網。傳統企業會有市場化生態組織這個模式嗎？我的回答“是”。

昨天晚上我與一個中歐校友交流，他也是楊三角學習聯盟的成員，以前做世界上最大的運鈔車，一直做，做到運鈔車行業全世界最大。幾年前，他本以為運鈔車就是很傳統的企業，與移動互聯網無關，殊不知后來突然間出現一個移動支付，他馬上反應：將來還用運鈔車嗎？大家都不用紙幣和硬幣了，所以也就不用運鈔車了。所以現在他們公司轉型了，沒有辦法再只做運鈔車了，運鈔車只是他們六大功能車的其中一種。它要轉行做別的。

可以看到，當環境變化很快的時候，不要以為我們的傳統線下很重的企業是能夠避開的，所以一定要預測未來，不能從過去的成功經驗想未來，而是以未來出發，倒過來想，現在需要做什么。

TBR：預測未來是很難的。

楊國安：是。我形容這個環境是VUCA。首先volatility（快速變化），我在宏基負責全球人力資源工作的時候，PC產業是10年一個大改變。但是現在周期越來越快，互聯網企業三年、五年一個大改變。第二就是uncertainty（高度不確定），現在政治環境多么不確定，中美貿易戰、歐美貿易戰、英國脫歐、世界經濟的增長，匯率、利率等等一大堆，高度不確定，還有國內政府監管，行業標準也很多不確定。第三就是complexity（復雜），很多企業同時面對多種環境，線下+線上，產品+服務，我們騰訊原來做To C，現在也做To B，很多做To B的企業也在做To C。第四是ambiguity（模糊），很難判斷真的機遇還是假的機遇，是真危機還是假危機。五六年前很多企業做團購，簡直就是“百團大戰”，現在還有幾家企業做團購呢？共享單車也是，現在只剩下一兩家了。

我在德國一家做機床的企業出任董事，它們是專門為很多的汽車零部件商提供機床，以及它可以做汽車零部件。但是假如電動車一旦出來，很多所謂的傳統汽車的機器零部件就不需要了。這個公司也知道，電動汽車未來總有一天到，但是什么時候到，是五年后到，還是十年后到呢？這就說不清楚了。假如是五年后到，企業可以有更積極的準備，但是十年之后到呢，這時候就還有很多商機，企業不會這么快放棄現有的商機的。這些模糊，就令人們很難判斷。判斷錯了，企業就會死得很難看。

高管必須對未來的環境要有更好的判斷。我們從各個源頭，大家一起討論，最后形成共識，什么是最影響我們未來的一些重要趨勢，大概時間點，優先次序是怎么樣？以及我們能否抓到其中一兩個最為重要的影響趨勢。

環境要求了市場化生態組織必須具備“3+1”的關鍵能力，一個是外部感知能力，要敏捷，要比別人快一點知道風向，一旦盯著有這個趨勢，先把小團隊放在那里，不一定先大規模推進，但是機會一旦來了，就把規模推出去。

很多企業沒有辦法預測未來，看不到未來，為什么？因為放不開過去成功的包袱。過去成功的包袱太重，所以不愿意放棄過去，也不愿意擁抱變革，也不愿意抓住未來的機遇，酒店行業的Holiday Inn （對比AirBnB），音樂行業理的索尼（對比蘋果），很多行業過去已經投資了太多的資源在本來的模式里面，所以外在環境發生變化，企業要掌握變化是很難的。

市場化生態組織的關鍵能力：3+1

TBR：為什么說，在市場化生態組織中，對企業業務影響比較大的關鍵能力是這樣的“3+1”：外部環境感知、客戶響應、創新能力、速度/敏捷性？而不是別的，比如科技。您提到的八大案例包括亞馬遜、Facebook、華為、騰訊、Supercell等等，無一例外都是互聯網高科技企業，或者說科技利用比較好的企業。

戴維·尤里奇：2016年，我和同事們發起了一次涵蓋1200家企業、總共3萬個受訪者參加的調查問卷活動，請這些受訪者對他們企業的11項組織能力進行評估，哪些是做的比較好的組織能力，哪些是做的比較差的組織能力，然后再去研究這些能力對企業業務的結果，產生什么樣的影響，它們各自重要性有多大。

圖2 能力對業務效益的影響

正如我們今天所看到的那樣，最后我們得出了一張“能力對業務效益的影響”二維矩陣（見圖2）。橫坐標代表組織能力對業務效益的影響，從左到右，組織能力對業務效益的影響依次從低到高；縱坐標則代表這些企業在哪方面做的好與不好，組織能力的高與低。越往上，組織能力做的越好。

在當今大環境下，外部環境感知、客戶響應、創新能力和速度/敏捷性是對企業業務效益影響最大的四項關鍵能力。至于科技這項組織能力為什么處于左下角，那是因為我們當時在問卷調查的時候，只是把“科技利用”當作一種工具，并沒有很重視它對業務效益帶來的影響。比如當人們使用電腦、手機的時候，電腦和手機就只是一個工具，并沒有把它作為對企業業務帶來重要影響的一個事項，當然，現在，科技跟企業業務密切相關，開發產品、智能制造等等，很多都是與科技相關。如果我們現在做這個表格的時候，科技很可能就會往右邊移動。

楊國安：這是來自企業數據的定量的分析。我在2010年成立了楊三角學習聯盟（前身是組織能力建設學習聯盟），并在中國發起了大規模的調研活動——全國組織能力年度調研。自2016年起，該活動每年都有超過200家企業、10萬名應答者參與。無論是對楊三角學習聯盟的成員進行案例研究還是在全國范圍內進行大規模問卷調查，我們都發現，楊三角1.0版本中，成本、效率、質量是關鍵的組織能力。楊三角2.0版本中，客戶導向、創新、敏捷靈活是關鍵的組織能力。雖然我和戴維教授兩個的研究項目是不一樣的，他看的歐美企業的案例和數據，我看的是中國企業的案例和數據。但是最后殊途同歸，結果都是一樣的。

需要值得注意的是，企業對外部環境感知的能力，已經充分解讀成為企業對于數據，特別是數字化技術帶來的對各行各業產生的影響。這也是我們一直強調的VUCA，而且在八大案例里不斷重復。

市場化生態組織的適用性

TBR：這本書的名字為什么是《組織革新》？而不是《組織創新》或者《組織變革》？

楊國安：首先，我們中文書名是從英文翻譯而來的。這本書是由哈佛商學院全球發行。英文名叫做Reinventing the Organization，中文翻譯過來就是組織革新。當然，除了英文版和中本版，目前已經在準備發行俄羅斯版和西班牙版，還有很多語言在考慮發行。

組織創新是從0到1，2，3，4，5……我們是要打造一個全新的組織，它能夠不斷地變革，抓住市場機遇，不斷地開拓市場。我們是要打造一個全新的物種，能夠避免我們日后做大的變革。當然，大的變革往往也是很難避開的。但是也不要經常做這種大的手術，因為組織本身就是比較健康的，同時比較有自我修正、不斷進化、具有反思的能力。

TBR：市場化生態組織，適合哪類企業？是不是對于中小企業就不太現實？它更適合大型企業？

楊國安：我同意你這個看法。

市場化生態組織不是靈丹妙藥，它適合以下三類情況。

第一，企業規模越來越大，業務越來越復雜。這個時候，你用共享平臺支撐不同的業務團隊是比較好用的。

第二，它面對的環境是快速變化不確定。假如市場環境比較穩定可預測，科層式組織就行了。

第三，它的工作內容很難標準化，它是靠人的創意。假如你的工作內容能夠標準化的話，科層式組織更好，因為它有標準的作業操作流程。

如果企業的規模很小，是50人、100人的團隊，其實一個老板就看完了，用不著搞的這么復雜。這就好比打游擊站的階段，一個老板帶著團隊很敏捷，能夠面對外在的環境的變化。

市場化生態組織，可能需要上千，幾千人，甚至5000人以上的規模，而且你從事的業務是多樣化的時候，你需要有共同的平臺，但是差異化的業務團隊，以及他能夠更大的彈性來面對外面的市場，而不是我們的業務團隊全部都是用一套的模式來把它管起來。

其實很多企業也可以“一國兩制”，混合來使用。比如我們“微笑曲線”的兩端：研發、市場營銷，更多偏創意和創新，可以用市場化生態團隊，而“微笑曲線”的中間——制造，則可采用傳統的科層式組織。互聯網O2O中的線下業務，美團的外賣騎手、京東的倉儲物流全部都可以標準化，最適合科層式組織，而線上業務則偏更多的創新。所以，企業可以按照某個地方“一國兩制”。

未來的戰略：“由外而內”

TBR：剛才講到外部環境變化了以后，我們的戰略發生了變化。原來的戰略是三年計劃、五年計劃，那么現在，我們的戰略發生了怎樣的改變？

戴維·尤里奇：戰略就是我們要應對市場的機會做出選擇。如果市場機會變化非?？焖俚脑?，我們做戰略選擇的時候也是要非?？焖?。

要實現戰略敏捷性需要做到：第一，以未來的眼光，而不是把眼光放在過去；第二，要去預測機會，未來可能是怎樣的；第三，做出快速的響應和行動；第四，持續的學習。當企業應用這四大原則去做戰略選擇的時候，他們就實現了戰略的敏捷性。

TBR：原來我們制訂戰略的方式，是企業的領導人“從上到下”，那么，現在呢？我們的戰略制定應該是怎樣的？

楊國安：戰略規劃我們說現在要升級，為什么要升級？過去，很多戰略規劃定五年計劃，三年計劃，一年計劃，企業高管制定完計劃，今年要增長多少？市場占有率要達到多少，接下來就層層分解，所有的部門按照這個目標一起往前沖。但是今天這環境問題是外在環境快速變化，它不會按照你的年度計劃來的，隨時都有突發的事件。

公司能不能夠研判外在環境的改變，迅速做一個決策，什么是我們的機遇？什么是我們的投入方向？我們怎么來內部分配資源？強調的是更多的戰略的敏捷性。除了我們依然有年度的規劃，但是我們可能每個季度、每個月、甚至每一天、每一個團隊，都應該定期掃描外面的環境，及時調整我們的方向，及時加大我們的資源力度來掌握這個機會。所以，戰略從過去的戰略規劃，現在要提升到戰略的敏捷性，不是硬邦邦的按計劃來執行。

另外，現在戰略的規劃流程變成更多的是戰略對話，高管的對話，更多的解讀外在環境，解讀外在的機會和挑戰，它是一個對話和學習的過程，有時候錯了一個月，兩個月，還有一個糾正的過程。最怕就是溫水煮青蛙。錯了就錯了，一直沒有感覺。這個戰略就不敏捷。

戴維·尤里奇：戰略有兩種，一個是自上而下的，傳統的這種方式，第二種就是自下而上，就是請員工也參與其中。我認為我們現在應該做的是“從外向內”的方式。我們要去預測市場的機會，以市場為主導，比如我們預見到了市場機會，再做出快速的戰略選擇，自外而內。

未來的領導力：領導者需要扮演什么角色？

TBR：面對快速變化的環境，我們的戰略變了，從“戰略制定”變成了“戰略對話”，戰略制定的方式是“由外而內”，那么，企業的領導力呢，需要有哪些轉變？市場化生態組織的領導者需要扮演什么角色和職責？

楊國安：過去，很多高管花太多時間在內部管理，開會，審批，太多的時間扎到具體的業務上。但是我們看到，這八家市場化生態組織的領導者，更多的是“4+1”的角色與能力。

第一，企業戰略家。亞馬遜的杰夫·貝佐斯，他花70%的時間用來思考企業未來的戰略，用在新業態和新產品上，而不是現在的云業務，不是現在的電商業務，雖然它們目前占據了亞馬遜的絕大部分營收。貝佐斯有句名言，“三年后發生的事情，所有人都看得到，所以有一大堆的競爭對手，我們要看的是七、八年之后的事情，這樣就沒有競爭對手了?！币驗榛ǜ鄷r間的暢想未來，亞馬遜的智慧零售等，比大家看得更遠。

第二，組織架構的設計師。他們將組織架構重新設計，以至于在這個市場化生態組織里面，大家愿意用市場化的機制來“共贏”，哪些歸業務團隊，哪些應該歸平臺來做。很多業務團隊期望全部都做，如果業務團隊自己全部都做閉環，帶來的問題就是重復性，很多數據和工具沒有辦法共享，平臺的作用就是要打通共同的資源能力，以及支援業務團隊去作戰。所以組織架構要重新建立，他是組織架構的設計師。

第三，文化的定義者。文化就是企業憑借什么屬性，不單在員工心目中，更為關鍵的是在現有和未來客戶的心中聞名，也就是說，企業追求的是什么？華為非常推崇“以客戶為中心，以奮斗者為本”，網上曾流出70多歲的華為創始人任正非深夜在上海虹橋機場排隊等候出租車的畫面，刷爆了整個朋友圈。任正非用實際行動生動地告訴大家，華為是一個真正以客戶為導向的公司，而不是以領導者為中心。這就是華為的文化。

第四，人才的管理者。市場化生態組織很重要的一點，有沒有找到最優秀的人才？亞馬遜除了使用14條領導力原則以及對應聘者進行嚴格篩選的多輪面試，還委任德高望重、熟悉亞馬遜文化的主管出任“抬杠者”角色，確保新進員工的水準必須在現有團隊的平均水平之上。嚴格的標準也被應用到日常決策和工作行為中。

第五，中間最核心就是領導者的個人素質，需要更多的韌性，更多的使命驅動、更多的自我反思，以及兼顧自上而下與自下而上的工作模式，尤其是處理兩難困境。失敗了，要有韌性，有復原力；面對未來，要有更高的學習能力，更多的使命驅動，更多的自我反思能力。尤其是業務很復雜、模糊的時候，領導者既要兼顧企業的長期利益，也要兼顧短期利益，既要考慮企業內部的使命驅動，從里往外推，也要outsight in， 要看到外面的機會。這種兼顧多維度的能力，對領導者來說，是一個很嚴峻的考驗。它不是非黑即白，而是有悖論要處理。

TBR：戴維有沒有補充？尤其是，領導者面對兩難困境，應該怎么兼顧？

戴維·尤里奇：面對兩難境地，就好像輪椅的兩個扶手一樣，領導者需要執兩端來支撐自己的行走。很多管理者在管理兩難挑戰的時候，總是在思考，兩個抓手，到底離哪個更近一些？最優秀的管理者在中間來進行導航，如果說太過于重視或者強調其中一個或者另一個，很有可能導致失敗。所以，它是在兩難的兩個事項之間進行平衡，在中間去進行權衡。

領導者力求讓在自己周邊聚集一些和自己區別很大，和自己很不一樣的人，與他們更多的交流與對話，去尋求分析其他備選的方案，而不是固守己見。

領導者還應該持續地去學習，去感知，到底這兩難境地，我們應該朝哪個方向走？那些只去管理其中一項的企業，基本上都不會成功，因為事情總是在發展變化，一旦變化，企業就很可能招致失敗。

所以，在面臨兩難境地的時候，我們需要的就是有快速的響應能力和變化的能力。

創意孵化：如何鼓勵和孵化具影響力的創想

TBR：領導的任務就是把員工的好奇心轉化成為企業可持續的創新，這是我們每一個領導都想去做的。然而實際上，我們很難做到。

楊國安：這就是創意孵化：如何鼓勵和孵化具影響力的創想。

作為管理者，面對外在環境不斷地變化，當有新的機遇出來時，第一步就是要打造讓各層級的主管跟員工提出創意、收集創意的管道機制。

Facebook每個季度都舉行黑客馬拉松，他們自行組建團隊，并在24小時內提出想法，獲勝團隊有機會向扎克伯格提出自己的想法。

谷歌有“20%時間”機制，鼓勵員工花費20%的時間參與自己感興趣的項目，現在還有一個“登月計劃”，要求員工在年度計劃里面構想一些能夠為公司帶來10倍增長的創新。

亞馬遜有一個PR&FAQ鼓勵創意的工具，員工隨時可以提出新的創意創想，但是表達方式不是做一個商業計劃，而是寫一個新聞稿，講述產品發布的那天怎么跟外部溝通。采用自問自答的方式：誰是你的客戶？這是他的痛點嗎？客戶的需求是什么？這個方法能解決客戶的需求嗎？產品的差異化在哪里？為什么是你而不是別人來做？全部都要回答。這個提案要給其他相關部門來看，大家相互PK。當提案獲得首肯，馬上就可以立項，組建“兩個披薩”的團隊。兩個披薩在美國的意思是“兩個披薩能夠喂飽的”，人一旦太多了，兩個披薩就吃不飽了。所以人不能太多，大概10-15人的團隊，很輕的來做，大概通過6個月的攻堅，做一個原型打造（prototype）并進行內部測試，當階段性回顧的期限臨近時，團隊需要展示它們的原型和客戶反饋數據，鑒于反饋數據和攻堅成果，企業要么給予團隊更多的資源投入和擴大這些創新想法，要么解散團隊將注意力轉向別的項目。

亞馬遜每年大約會有50個大膽想法下注。只有15-20個想法獲得立項。大約4-5個項目能夠進入產品階段，最后，只有2-3個創新項目能夠拓展成為像亞馬遜prime會員、亞馬遜智能音響Echo、亞馬遜云計算這樣獨當一面的大型業務。

所以，創新的機制就是怎么把試錯的成本減少，把創新創意轉為能夠成功的商業機會。

整個過程，一個是創意收集，另外一個是平臺，平臺很重要。為什么做一個創意，“兩個披薩”的團隊就能搞定？這里有很大的中臺，即插即用，能夠馬上用到公司的很多技術工具，很多數據，馬上就可以做業務了。不需要成立100人的團隊才能做，10人就可以做了，因為有很多后臺的支持。

另外是鼓勵創新的氛圍，讓大家愿意創新，以創新為榮，同時要允許創新的失敗。

比如Supercell是一家手機游戲研發公司，成立于2010年，迄今為止，該公司已研發了5款富有創新的頂級手機游戲，包括2012年出品的《部落沖突》和《卡通農場》，2014年出品的《海島奇兵》，2016年出品的《皇室戰爭》，2018年出品的《荒野戰斗》，死忠粉數量多達1億，款款都是爆品。

但是它們失敗了最少50款游戲。10款游戲里面只有1款成功，他們是怎么做的呢？一旦失敗，項目團隊解散的時候，他們有一個慶祝會，不是慶祝失敗，而是慶祝在這個過程中學到了什么，分享完之后，大家開一個瓶香檳互相激勵。

所以，要將創意創想孵化成為有意義的創新，有四個關鍵詞。第一是“機會”（Dream big），將來可以看到的大的機會，第二是“小規模嘗試”（Test small），一開始不要投入那么多資源，而是“兩個披薩”的團隊。第三，項目不行的話就關掉（Fail fast）。第四，失敗之后，不斷學習，不斷復盤（Learn continuously）。