平臺生態系統戰略：如何發展和領導生態系統

陳永偉

所謂平臺生態系統，就是以平臺及其利益相關者所構成的特殊商業生態系統。在這個過程中，居于中心地位的是平臺，它的作用是為其他利益相關者提供交互或交易的場所，并幫助它們完成連接和匹配。平臺的利益相關者很多，包括平臺的用戶、平臺上的經營者，以及平臺的供應商等，它們之間的交互主要是通過平臺進行的，在交互過程中遵從平臺設計的架構、服從平臺提出的價值主張。

近年來，隨著互聯網的普及和發展，平臺這種新的組織形式迅速崛起。在這種背景下，經濟中的最主要競爭形式已經從企業之間的競爭逐步轉變為了平臺之間，以及平臺生態之間的競爭。為了在競爭中立于不敗之地，很多企業都把生態系統的構建放到了十分突出的位置上，包括騰訊、阿里巴巴在內的一大批知名平臺企業都提出了各自的生態系統戰略。

對于一家平臺企業來說，要讓生態系統戰略取得成功，必須要做到兩點：首先，它必保證生態系統本身具有足夠的生存力和競爭力，使得整個生態系統能在激烈的競爭中勝出；其次，它必須有能力對生態系統保持最終的控制，以保證自己能從生態的成功中獲益。簡而言之，就是既要做成生態，還要掌握生態的控制權。這要求平臺企業在不同的成長階段做好不同的工作。

詹姆斯·摩爾（James Moore）曾經把商業生態系統的成長分為四個階段：初生階段、擴張階段、領導階段，以及自我更新階段。作為一種特殊的商業生態系統，平臺生態系統的成長也可以進行同樣的階段劃分。在本文中，我們將針對不同階段中平臺企業面臨的挑戰，以及應當重視的工作進行討論（見表1）。

初生階段

央視曾經播放過一部關于塔里木地區沙漠治理的紀錄片，里面治沙人員與自然抗爭，讓沙漠變綠洲的事跡令我印象十分深刻。

表1 不同發展階段中生態構建者的主要戰略挑戰和主要任務

歷史上，塔里木地區由于有塔里木河的滋養，曾經有一大片綠洲。但從上世紀50年代開始，在氣候因素和人類活動的共同作用下，原本的綠洲被破壞，塔里木河也出現了斷流。2001年6月，國務院批復了《塔里木河流域近期綜合治理規劃報告》，開始斥巨資對塔里木河流域的生態環境進行整治。

要在已經沙漠化的土地上重建生態并不是那么容易的。人們當然可以通過水利工程，將其他地方的水資源調集過來，但如果沒有植被對水源的穩固和保護，那么人造的河流很快就會干涸。為了解決這個問題，治沙人員決定將植被建設工作和引水工作同時開展。出于防風固沙、涵養水源的目的，他們斥巨資大量種植胡楊。胡楊這種植物具有耐寒、耐旱、耐鹽堿、抗風沙，其成長周期也較短，因而比較適合沙漠治理。為了扶持胡楊的成長，治理人員將沙漠分成了多個管護站，在每個監護區內設專人對胡楊林進行澆水和護理。幾年之后，這些胡楊林逐步長成，其樹干和樹葉變成了阻擋封殺的壁壘，而其根系則對沙土起到了穩固和改造的作用。加之水利工程的同步推進，漸漸地，原本的黃沙變成了土地，土地上開始長出了綠草和灌木，野兔、狐貍等小動物也開始出現。幾年后，人們甚至可以開始在綠洲上重新放牧羊群了。

復盤以上在沙漠中重建生態的全過程。我們發現，其中最為關鍵的一步，就是對胡楊林的培養。如果不率先投入巨大的人力、物力，將胡楊林培養起來，那么水資源就難以穩固，土地就難以得到改善，綠草、灌木，以及其上的小動物就根本沒有可能出現。在生態學中，胡楊這種能夠創造、改變或維持其他生物生存的生物有一個形象的名字，叫做“生態工程師”（ecosystem engineer）。在改造環境的實踐中，“生態工程師”先培育好了，整個生態系統就能在它的基礎上成長起來。

在很大程度上，構造平臺生態系統和治沙是頗為類似的。企業在構建這個系統的初期，面臨的主要問題就是要迅速地構建起整個生態系統賴以存在的基礎。這個基礎的建立十分重要，以后整個生態系統都將見諸于這個基礎之上；但建立基礎的工作又十分困難，其難度不亞于要在沙漠中憑空豎起一片綠洲。正如治理沙漠的關鍵是要找到胡楊樹這個“生態工程師”一樣，要為平臺生態系統奠定基礎，企業就必須找到一項具有“生態工程師”性質的平臺業務，對其著重進行培養。

那么，在平臺生態系統中，一個合格的“生態系統工程師”應該是什么樣的呢？在我看來，它應該具有如下兩方面的特征：

一方面，它應該具有較強的外部性，從而可以在一定補貼的輸入之下，迅速成長，并獲得自我成長的能力。胡楊樹之所以可以用來被治理沙漠，最重要的是因為其本身生長迅速，并且在成長到一定階段之后，能夠對沙漠環境有很好的耐受力，能在干旱缺水的環境下比較好地存活。用來作為平臺生態基礎的業務也應該具有類似的能力：一要能夠迅速成長，二要能夠在達到一定階段之后具有自我成長的能力。對于平臺業務而言，這兩個特征在很大程度上取決于業務本身的網絡外部性狀況。

我們知道，如果某項業務具有比較強的網絡外部性，那么當其客戶突破一定的臨界值時，就可以憑借用戶數量本身來吸引更多的客戶，從而實現業務規模的迅速成長，平均成本的迅速下降，同時迅速建立其進入壁壘。在這種業務啟動時，如果投入一定量的補貼，就可以讓這項業務的成長大幅加快。

這里需要注意的是，業務能在達到一定規模后，實現自我成長這點是十分重要的。如果業務沒有這個特性，即使在補貼之下可以讓它迅速成長，但一旦補貼停了，它就會趨于停滯和崩潰。這樣的業務，顯然不能擔負起塑造環境、進一步支撐其他業務的能力。

另一方面，它應該可以支撐其他業務的生長。胡楊林最終之所以可以發展成一個生態系統，最重要的還是它本身可以為其他生物提供生存的環境和資源。一樣的道理，作為平臺生態系統基礎的業務也必須能為其他業務提供支撐。如果一個業務不能為其他業務開辟道路，那么它至多只是一個成功的單獨業務，而不可能成為一個商業生態系統的核心；相反，如果一個業務能夠為其他業務提供有力的支撐，那么即使它本身并不能帶來直接的收益，但可能是一個不錯的基礎業務。

我們可以利用已有的商業實踐來說明這一點。例如，像微信這樣的產品，就是一個好的“生態系統工程師”。在它推出時，它的主要功能是一款即時通訊軟件，這種產品本身就先天具有明顯的網絡外部性，只要用戶數達到一定規模就會實現自我生長。與此同時，在微信上，還很容易加入各類應用接口，還能加入小程序，因此其對其他業務的帶動作用也會很強。相比之下，像共享單車這種業務，就不適合作為“生態系統工程師”。盡管在共享單車推出時，其宣傳口號十分誘人，但從其商業本質上看，它不過是租賃業務的在線化，其本身并沒有足夠的網絡外部性，即使規模很大后，也不會實現規模的自我增長和成本的迅速下降。更為重要的是，在共享單車上，也很難支撐其他業務的生長——事實上，像OFO等共享單車企業都嘗試過廣告等多種業務，但效果卻非常不好。從這個角度看，共享單車類的產品并不具有“生態工程師”的特征，也不宜用來作為平臺生態系統的基礎。

在確定基礎業務后，最初的生態系統就形成了。這個系統比較簡單，核心是從事基礎業務的平臺，邊緣則是與這個業務相關的利益相關者。為了促進生態系統的迅速成長，處理好利益相關者之間的權益和利益分配將是十分關鍵的。一般來說，為了促進平臺的快速成長，平臺企業會對其用戶進行補貼，這時就需要考慮從哪一邊市場進行補貼的效果最好，從而以此為重點突破點。在這個過程中，應當綜合考慮市場本身的價格彈性，以及該側市場對其他各側市場的交叉網絡外部性的特征來進行決策。例如，如果我們選中的“生態系統工程師”是一個電商平臺，那么有限的資金補貼給消費者可能是更為重要的。一方面，消費者對于價格的敏感程度要遠高于商戶，因此較少的資金就能讓消費者數量獲得比較大的增加。另一方面，對于商戶來講，消費者的多少是他們是否入駐平臺的最重要的考量因素。一旦消費者數量上來了，商戶自然也就來了。

擴張階段

在基礎業務得到了一定的鞏固之后，平臺生態系統就進入了擴張階段。在這個階段，生態系統將由單一的業務向多業務擴展，生態系統中的利益相關者也將隨之趨于復雜。在這個過程中，平臺企業需要考慮兩個問題：一是究竟要選擇進入哪些新的業務；二是對于新增的業務如何進行控制。

先看新業務的選擇問題。在處理這個問題時，平臺企業必須思考三點：一要看業務本身是否和已有的業務具有較強的互補性；二要看自己是否有足夠的戰略能力足以支撐相應的業務擴展；三是要選擇好開展新業務的節奏。對于企業來講，新業務的開拓是十分消耗資源，也是極具風險的。如果處理不好，則不僅不會對原有業務有所助益，反而會得不償失。在這種情況下，企業應當選擇那些與現有業務互補性較強，并且依靠自身的戰略能力比較容易突破的業務進行開拓。在開展新業務的過程中，掌握好進度和節奏十分重要。如果操之過急，反而可能欲速不達。

在現實中，拓展新業務的成功和失敗案例都很多。在成功的案例中，阿里巴巴對支付業務的拓展是比較有代表性的。如前所述，整個阿里巴巴生態系統的基礎和起點是電商業務。對于電商來說，信用問題一直是一個難以解決的問題。這一問題的存在使得買方不敢輕易付款，賣方不敢輕易發貨，從而導致整個交易難以達成。針對這一問題，阿里巴巴推出了支付寶，通過將交易款先放在平臺，在達成交易后再將款項交付給商戶的方法，創造性地解決了信用問題。分析這個業務，我們可以看到：一方面，它和阿里巴巴原本的業務之間存在很強的互補性。信用問題的解決可以更好地促進電商業務的發展，而電商業務的發展本身則可以產生對支付業務的大量需求，這就形成了一個非常好的正向循環。另一方面，依托阿里巴巴當時的戰略能力，也可以很好地切入支付領域。對于一般企業來講，支付這樣的雙邊平臺業務是很難啟動的。為了讓這項業務能夠實現獨立生存和成長，就必須達到一定的用戶規模，而這在缺乏第三方支付使用習慣、銀行支付競爭激烈的大環境下，是很難實現的。但阿里巴巴恰好十分幸運，其電商平臺上的大量客戶天然地就成為了支付寶的種子用戶，從而幫助支付寶平臺迅速突破了臨界點。正是由于這兩方面的原因，原本做電商的阿里巴巴才能迅速切入支付業務，而這又為阿里巴巴后來開展的各種業務奠定了基礎。

在失敗的案例中，最為典型的當數樂視。盡管現在的樂視已經是聲名掃地，但應當承認，在其發展初期，確實是一家富有生機的企業。樂視最早是做視頻起家的，在當時巨頭林立的視頻市場上能夠殺出一條血路，本身就足以證明這個企業并不簡單。當時，視頻市場的版權意識并不強，而樂視則率先打出了正版視頻的旗號。這不僅讓它在視頻市場中顯露頭角，更是在版權價格較低時購入了一大批正版影片。此后，隨著市場上版權意識的覺醒，版權價格飆漲，樂視購入的這一批影片在客觀上就成為了它阻擊對手的一大競爭優勢。但是，從資金實力上看，樂視顯然不能和有BAT加持的其他幾大視頻網站相比，因此從長遠看，是難以在搶購版權上和這些對手抗衡的。在這種背景下，為了保證播放內容上的優勢，樂視率先進入了體育和影視業，從源頭上搶占體育直播和影片制作行業。這個決策對樂視的發展起到了很大的促進作用。或許正是因為這個原因，樂視看到了整合生態資源的意義，于是一發而不可收拾，提出了打造“平臺+內容+終端+應用”的構想，迅速將業務范圍拓展到了電視、手機，甚至汽車行業。雖然從理論上看，電視、手機和汽車作為播放終端，是與樂視本身的視頻行業具有一定的互補性的，但從程度上看，其互補性并不是很強。而且與此同時，這些陌生的行業進入成本都很高，在位者的勢力也很強。因此，樂視的生態構建策略事實上就變成了四面出擊、四面樹敵。加之樂視在戰略的推進過程中急于求成，經常在上一個業務還沒有成功運作時，就急于推進下一個業務，最后終于資金鏈破滅，整個所謂的生態體系都土崩瓦解了。

再看對新業務的控制。在進入擴張階段之后，平臺中的業務就走向了多元化。除了原初的基礎業務上，很多新的業務也進入了這個生態。在這個時候，作為生態構建者的企業就需要決定，應當將哪些業務握在自己的手中，將哪些業務交給自己的合作伙伴。

在決定對業務的取舍時，構建生態的企業需要綜合考慮它們的盈利性、運營成本，以及它們對整個生態所起的作用。當然，這些性質之間可能是相互矛盾的，對于平臺的構建者來說，應該首先考慮業務對生態系統整體的作用，將那些對掌控生態系統來說至關重要的業務牢牢掌控在自己手中，而對其他業務，則根據其營收和成本狀況進行選擇。

以騰訊生態系統為例。在這個系統中居于中心地位的毫無疑問是以微信和QQ為代表的即時通信業務。這兩大即時通訊軟件不僅吸引了大批的用戶和流量，還為其他業務的拓展奠定了基礎，因此對這一業務，騰訊是一直牢牢加以掌控的。對于任何針對這一業務展開的競爭，都予以了堅決的回擊。但與此同時，對于其他業務，騰訊則采取了靈活的態度。比如，騰訊曾花了很大力氣發展電商業務，但從實踐上看，這一業務的發展并不順利。如果強行發展這塊業務，投入巨大不說，結果可能也很難撼動對手阿里巴巴的地位。更有甚者，還可能構成和自己的盟友京東的直接競爭。考慮到這種情況，騰訊就將整個電商業務都給了京東，自己則對京東進行財務投資，并在流量上對京東提供支持。在這種策略之下，京東一度發展迅速，使得整個騰訊生態在電商領域有了與阿里生態一較高下的能力。

領導階段

在經歷擴張階段后，平臺生態系統的規模將達到一定程度，系統的業務結構趨于穩定。在這個階段，生態系統的擴張任務已經居于次位，對于生態構建者來說，最重要的是要領導整個系統，保持自身對整個生態系統的控制力。

這個階段，生態構建者首先需要對整個系統的架構方式予以明確。在擴張階段，成長是整個系統的第一地位，因此經常出現“野蠻生長”的情況。居于中心地位的平臺與其合作伙伴之間、核心業務與其它業務之間究竟是怎樣的關系，通常是模糊的。到了領導階段，這些問題就必須重新進行梳理。

系統的構架設計要考慮的問題主要有兩個：一是能夠確保平臺構建者對于整個平臺的控制；二是要充分調動整個生態中利益相關者的積極性，讓它們能夠更好地應用本地知識（local knowledge）。基于這兩個考慮，模塊化的架構應該是比較適合的。

在采用模塊化架構時，生態構建者只需要安排好各自模塊需要遵守固定標準，而將各模塊內部的規則設計權利交給模塊內部。在劃分模塊時，應當注意保持各模塊之間的功能獨立性。在采用模塊化的架構后，生態構建者就可以通過對固定標準的掌控，較好地實現對整個生態系統的領導。與此同時，又能夠給各個模塊留下自由發展的空間，使它們可以自如地應對各種新形式的挑戰。另外需要說明的是，從對風險的掌控看，模塊化架構對于生態系統的發展也是十分有利的。即使某一模塊的業務不再適應環境，或者在競爭中被淘汰，也不會對整個系統造成過多的沖擊。

除了對架構進行明確外，生態構建者為了保持對生態系統的整體領導，還必須采用合適的方法，對生態系統中的關鍵業務進行有效的控制。控制關鍵業務的方法很多，既可以通過一體化方式進行直接控制，也可以通過財務投資、合同等方式進行間接的控制。除此之外，還可以通過掌握生態系統中的某些重要基礎設施來保證對業務的控制。

在現實中，我們看到不同的生態構建者選擇的業務控制方法是不同的。例如，阿里巴巴更習慣于直接并購重要業務，使它們成為公司的一部分；而騰訊則更習慣于通過財務投資、合作等方式來實現這些。應該說，這兩種方式都是各有利弊的。直接的控制方法可以更好地保證生態構架對于業務的控制，并在這些業務遭受競爭時，調動整個生態的力量來對其進行支持。而間接控制雖然不能達到以上兩個效果，但卻可以讓這些業務有更好的自主性，可以更好地根據競爭環境的變化來隨機應變。至于具體應該采用哪種方法進行控制，則要根據生態構建者本身的特征和能力來進行選擇。

自我更新階段

在自然環境中，生態系統是隨著外界條件的變化不斷演化的。在商業世界里，平臺生態系統也需要隨著技術、制度、宏觀條件等外界因素的變化而不斷變化。

不同的環境變化，對于生態的影響是不同的。一般的沖擊，如果只影響到生態系統的某個非核心業務，則整個生態無需對其進行調整。尤其是對于采用了模塊化架構的生態系統，更是只需要對其中的某個模塊進行替換或者更新即可。但如果沖擊對整個系統的核心業務造成了影響，則平臺構建者必須及時對此予以積極地回應，否則就可能在競爭中被淘汰。

一般來說，每一套既定的平臺生態系統都是在長期的探索和磨合中形成的，它本身就是一個均衡狀態。要對這樣的均衡狀態進行改變，其本身必然是痛苦的。為了推進轉型，生態構建者需要為之承擔不小的轉型成本。在這個過程中，生態構建者需要考慮的最重要問題就是在新舊系統之間尋求平衡，盡可能減少轉型的陣痛和成本。

為了達成這一目的，生態構建者應當根據現實條件，重新選擇新的核心業務，以此作為新生態系統的基礎。需要指出的是，選擇的新業務除了要具有能夠較快成長，以及對生態系統起到支撐這兩個重要特點之外，還應該可以最大可能地利用舊有系統的資源。這樣，在整個轉型過程中，生態構建者就可以充分利用舊有的系統來為新系統輸血，從而使整個轉型可以更好、更平穩地完成。

目前，整個互聯網世界正在從消費互聯網時代轉向產業互聯網時代。隨著流量紅利的見頂，各個互聯網巨頭分別將戰略重心從C端轉向了B端，紛紛開始對其核心業務進行調整。值得注意的是，由于各大巨頭在消費互聯網時代積累的資源是不同的，因此其對新的核心業務選擇也體現出了明顯的不同。以阿里巴巴為例，其傳統的業務是以電商為核心的。在經營這項業務的過程中，阿里巴巴積累了大量的硬件、數據，以及算法，這使得它在提供智能化服務方面具有更多的比較優勢。正是因為這個原因，阿里巴巴目前推出了大量諸如“智慧大腦”的B端服務，并用它們來賦能商業伙伴，重新構筑商業生態。而相比之下，騰訊在消費互聯網時代的核心業務是即時通信，其比較優勢在提供連接上。因此，在開拓產業互聯網時，騰訊主要把自己定位為連接者和小助手，因此其對新生態的構造也主要是通過在微信上加入為商戶服務的小程序以及其他功能來實現的。