“平臺革命”中的戰略與創新

何文天

TBR：您好，請您首先介紹一下《平臺革命》這本書的核心觀點？

邱達利：該書的核心思想圍繞平臺展開，我們認為在傳統的工業世界里，商業就像管道一樣運作。在這個管道的兩端分別是公司和客戶，公司創造價值，并將其傳遞給客戶，而客戶則為此付費。這是典型的產品或服務業務。這種商業模式的基礎是我們用流水線技術創造了大規模生產，用集裝箱運輸和供應鏈管理技術創造了大型的全球供應鏈體系，利用大眾媒體的發展創造了大眾消費市場，這些技術共同創造了之前的時代。

而未來由全新的技術創造：第一個是互聯網技術，它可以連接萬物并創造大量數據；第二個是數據技術，因為可以直接與人連接，并獲得數據，這樣我們不再囿于大眾制造和大眾消費了，每個人都可以成為制造者和消費者。而這種全新的連接萬物的方式就是平臺模式。隨著越來越多的數據被生產，平臺也會變得更加智能和強大。

所以，我們的核心觀點是：傳統的商業模式是關于產品和服務的，新模式則是通過把制造者和消費者連接在一起創造出他們之間的新市場，從而改變傳統的模式。在新模式中我們會通過數據更加了解消費者，并且為他們匹配更“輕”的生產者，這就是淘寶、滴滴現在所做的事。我們在未來會看到這些平臺創造更多的價值。

TBR：我認為，不少企業會認同你的觀點，這正是他們想要遵循的戰略或趨勢。但是很多企業都有悠久的歷史，他們有自己擅長的商業模式和組織結構。所以如果他們想把他們的商業模式轉移到平臺上，您有什么建議給他們嗎，尤其是針對那些大公司？

邱達利：這是一個很好的問題，因為我的大多數項目都是與大企業的合作。對他們來說，轉向平臺商業模式更具挑戰性。第一個問題是大多數大公司，尤其是上市企業，他們必須發布季度業績。如果你看一下大多數的平臺公司，他們的共同特點是都需要大量的投資，然后才能讓大量的生產者和消費者參與到業務中來，之后才能創造價值，所以平臺業務通常需要大量投資。如果你有一家大公司并且想轉向平臺模式，那么就不能像創業公司那樣思考。因為創業公司的思維方式是投入1億美元，甚至10億美元，然后再去盈利。但大公司不能這么想，一個大公司需要有一個短期的商業計劃，即使它的最終目標是在長期打造一個平臺。

一個很好的例子是Walgreens，它是美國的一家藥店，過去它像傳統藥店一樣運營：你走進藥店，買藥、付錢然后康復。如今Walgreens變成了一個非常大的平臺，它在短短5年內就積累了8000萬用戶。這是一家擁有百年歷史的公司，它能夠成功地向平臺過渡是因為它有自己的短期商業計劃。Walgreens開啟了一個“忠誠計劃”，每一個顧客走進商店就變成“忠誠計劃”的會員，購買藥物則會獲得積分，但每次購買藥物的時候，用戶需要提供數據。于是Walgreens知道用戶的消費記錄，而當他們知道用戶經常買什么藥時，他們就會知道這些人有什么樣的醫療安全問題。買的藥物越多，公司得到的數據越多。在短期內，人們為了積分去購買更多的藥品，這是第一階段。第二階段是在每次購買后，顧客都會把自己的數據授權給公司的數據開放平臺，這個數據開放平臺會與顧客的健身等應用程序相關聯，并且從中獲取數據。第三階段中，公司正在將這些用戶產生的全部數據與醫生相打通，從而創建出來的遠程醫療平臺就可以讓醫生為這些用戶提供醫療診斷等服務。而這個平臺也會不斷地學習醫生的各項建議數據，從而變得更加聰明。

第二個問題是，如果你看一下平臺，即使阿里巴巴、騰訊這些大平臺，它們也不是一開始就什么都做。他們從把一件事做好、做完美開始，讓很多用戶使用它，然后隨著時間的推移把用戶轉移到新的服務上。大公司會犯的錯誤是，讓數百萬用戶在一個平臺上做很多不同的事情，他們讓一個平臺承擔過多的功能。通用電氣公司之前推出的一款平臺就是一個反面例子，兩年前他們把自己的CEO換了，批評者們認為其失敗的原因是因為通用電氣試圖用它的平臺做所有的事情，而不是專注于核心功能，他們不應該同時想著為航空、能源、制造業，以及多個行業同時打造一個平臺。相反，他們應該專注于一個行業，在那里做得很好，再轉向下一個行業。

第三個問題是技能，大多數傳統公司不具備平臺公司所需要的技能。平臺公司所需要的技能中，有三項非常重要的技能。第一項是數據和管理大量數據的能力，以及為數據創建業務的能力。有一家傳統公司在這方面做得很好，這家公司是一家天氣公司，如果打開你的iPhone，默認的天氣應用使用的就是這家公司提供的服務。當這家公司在轉向平臺的時候，他們的目標不僅僅是提供天氣信息，而是成為一家數據公司。在分析了自己的氣象數據來源之后，他們做了兩個重要的決定。第一個決定是不僅僅從氣象站獲得數據，他們打造了一個平臺，不僅向蘋果提供天氣數據，同時利用iPhone里專門的氣壓傳感器來預測天氣。越多的氣壓數據，他們的天氣預報就越準確。第二決定是他們與許多零售商和可口可樂等知名品牌合作，并通過他們銷售數據的上升和下降來預測天氣，更多的銷售數據幫助他們更準確地預測天氣，并且建立更大的平臺。第二項技能是用戶體驗。這是很多傳統公司所不擅長的，也是他們很難轉移到平臺業務的另一個原因。第三項技能是建立正確的指標評估系統。傳統的公司的會計方法非常注重收入，但是當企業轉向平臺業務時，需要考慮其他與收入無關的指標，以及新價值是如何在平臺上扎根的。舉個例子，如果一家拍照應用程序企業，他們會看總用戶數量，但同時也會看每個月一個特定的用戶拍了多少張照片。假設一個用戶在加入的第一個月拍了20張照片，但是下個月拍了40張照片，那么增長率是多少呢？企業需要新的指標模型來預測未來這些增長將創造多少價值。這些新的指標，也是傳統公司無法理解的。

TBR： 平臺企業對領導力和企業文化提出什么具體的需求呢？

邱達利：我覺得剛才提到的一些平臺必備技能算是文化的一部分，以及不同的“如何衡量成功”的文化。就像我剛剛提到的，平臺公司不應該只衡量金錢，還應該以其他方式度量價值。其次，一個平臺公司，領導層不應該僅僅只建立只面向員工或公司的愿景，還應該建立面向合作伙伴的愿景。合作伙伴應該相信，如果與該平臺合作，他們將能夠變得更好。例如英特爾、谷歌等公司就非常成功地創造了關于未來的愿景。谷歌在蘋果公司把iPhone推向了市場的時候，谷歌為這個行業創造了一個愿景——如果你想和蘋果競爭，我們正在創造一個新的系統。他們說，你可以成為這個大平臺的一部分并進入這個市場。所以，建立行業發展前景以及你將如何幫助你的合作伙伴是非常重要的。這是傳統公司不理解的，因為他們通常不會為他們的合作伙伴創造一個愿景，他們只是為自己的公司創造愿景。第三，平臺企業的文化對看待組織中的創新有不同視角。很多成功的平臺公司的共同特點是他們有一個非常賺錢的業務，并且補貼這個企業去做很多其他不賺錢的事情。比如說谷歌的搜索業務是盈利的業務，其他東西都是免費的。阿里巴巴的電子商務是盈利的業務，但也提供了很多其他免費的服務。如果想要打造一個成功的平臺業務，在建立起一個穩定的利潤中心的同時，還需要很多額外的創新，哪怕它們可能無法立即帶來利潤，甚至可能永遠不會帶來利潤。但必須有這些創新，否則你將無法找到下一個平臺的大機會。

TBR：所以，我的下一個問題是關于平臺開放和競爭。在你們的書中，關于平臺開放和競爭的討論非常有趣。相關的論述非常全面，但同時也非常靈活，很多決定都是需要根據實際情況進行判斷。所以，我想問公司有沒有什么工具或原則可以幫助他們在面對這個問題時做出更好的開放程度的決策。

邱達利：的確存在這樣的原則，這個原則是：你必須始終開放能為你帶來創新的資源，同時必須控制其他人都想獲得的最關鍵的資源。舉幾個例子，如果你看看安卓，谷歌開放了安卓操作系統，這樣三星就可以生產一款安卓手機，這是雙贏的戰略。但是谷歌不會開放谷歌地圖，因為谷歌地圖是世上最好的地圖，每個人都想使用它，因此谷歌地圖是封閉的。同時，三星和小米這些公司不能創建自己的應用商店，因為谷歌說，如果你想使用我的地圖，你必須使用谷歌商店。當然中國的情況不完全一樣，但這說明你必須開放，但不是開放所有東西，否則就會成為一個慈善機構。如果你想成為一個企業，你必須控制最重要的事情。谷歌控制了地圖，所以現在它進入自動駕駛汽車領域，它告訴汽車制造商，你可以使用安卓系統。但如果你想使用谷歌地圖，請付許可證費用，這就是開放的主要原因。

開放永遠不應該奪走你的控制權。當蘋果推出iPhone時，史蒂夫·喬布斯做了一項非常重要的決定，那就是不允許Adobe Flash在iPhone上運行。當時Adobe Flash推出了一項新技術，開發者可以在flash上創建一個應用程序，并使其可以兼容在每一部手機上運行，這將削弱蘋果的競爭優勢。如果開發人員創建了這個應用程序，它就可以在蘋果、Android、諾基亞以及所有手機上運行，所以蘋果禁用了flash，蘋果想告訴開發者，你只能為iPhone開發應用。因此，在最初的三到四年里，每一個新應用的程序都會在它推出iOS版本之后的六到七個月后才會出現在安卓系統的手機上，這讓蘋果在與安卓的競爭中占據了優勢。這個故事告訴我們，讓系統更加開放，但不要失去控制。

TBR：最后一個問題，盡管人們越來越多地談論和認可平臺相關的理論與實踐，您覺得它目前和未來遇到的最大的挑戰是什么？那些支持平臺的人應該如何參與到這場革命里呢？

邱達利：我在學術界和產業兩方面都有工作，我看到的挑戰是，學術界的同行評審周期至少需要兩年，當新事物萌發的時候，這樣的制度會遇到一些問題，尤其是在平臺理論中，因為有一些非常獨特的東西。如果你看AI的研究，經濟學和計算機科學都對它進行研究，但當它被計算機學者研究時，進展遠比經濟學者快。而對于平臺理論，目前主要是經濟學家在研究，這個學科的同行評審周期非常長。所以，我認為加強平臺研究最好的方法是：在擁有真實數據集的產業界和學術界之間建立更多的合作。

目前存在的大多數做法是不正確的，因為目前的很多學術合作都出于公關目的，單純地去展示這個平臺做得有多好，并沒有帶來新的研究。這是公司應該贊助研究項目的地方，這樣就可以進行更多有意義的研究。我在歐洲一直建議的另一件事是，政府應該支持公司與學者共同使用公司的數據來進行平臺相關的研究，并將成果提供給政府，輔助其進行相關政策的制定。所以，這是政府、學術界和產業界之間的一種三方關系。我認為這將非常有效。