你準備好了嗎？

李靜 趙斌

中資企業的海外發展有目共睹。過去十年間中資企業對外投資的存量，從2008年的1，839.7億美金，增至2018年的19，388.7億美金。

關于中資企業的海外發展，目前的文獻仍集中在企業海外選址和投資模式的探討，很少關注企業在進入市場以后遇到的問題、挑戰和應對方案。正所謂創業難，守業更難。中資企業在以并購或綠地方式進入海外市場后，如何管理海外子公司面臨如下幾大問題和挑戰（如圖1）。

問題和挑戰

問題1如何與外部利益相關者實現和諧共贏

2016-2018年，我們共深度采訪了12家中資企業（含央企、地方國企、私企）的19位高管人員。這些企業的高管人員普遍認為，不知道如何和企業的外部利益相關者打交道，是他們在海外市場遇到的常見問題。一位由中國母公司外派到某發達國家的高管人員提到，“在這里經營之初，感覺自己像個孤兒。在國內習慣于有困難找政府幫忙，在這里所有的事情都要靠企業自己。”

企業也因此在與所在國當地政府、原住民、環保主義組織等利益相關者打交道時，存在很多誤區。如，對當地政治系統的不了解，導致對當地政府角色的誤解；對原住民文化、歷史和政治地位缺乏了解，低估原住民在社區中的重要地位；對企業社會責任活動的理解和執行有很多誤區。

圖1 中資企業國際化管理所面臨的挑戰及應對方法

例如，有些中資企業位于加拿大的子公司，誤以為只要游說所在省份的省長，就能夠解決企業在當地遇到的主要問題，因而忽視與中下層官員溝通交流的重要性。但實際上，很多問題的分析和解決是中下層官員的職責。先期和這些層面的官員溝通交流，再由他們向上一級官員提出建議和方案，是更切實可行的方式。

另據我們的觀察，中資企業在與加拿大原住民社區打交道時，往往出現兩種極端的情況：一種是一味被動地接受原住民的要求，忽視了企業在和原住民交往中的主動性，導致無原則退讓、對方要錢就給的現象。這種做法不僅給企業增加了很多不必要的費用和負擔，也不能贏得原住民尊重，以及達成信任和長期合作的關系。另一種情況是，中資企業的母公司未能認識到和原住民達成協議的重要性。我們采訪的一家企業子公司已和原住民達成了初步的協議，但母公司既不愿意遵守這些初步的協議，也不愿意支付費用支持和原住民進行更深一步的協商活動。這種情況導致的后果，就是當企業準備開采隸屬于原住民所在地的礦產資源時，無法獲得原住民的認可和礦山開發權，企業花巨資買來的礦產資源將由于不能開發而成為不可逆轉的損失。

此外，很多企業在預估運營成本時，往往忽視環保、員工安全、福利和其他企業社會責任所引發的費用，造成在并購當地企業后（或進入生產階段后）才發現有很多之前沒有考慮到的費用，導致實際發生的費用遠遠超出之前的預算，甚至直接影響到項目的經濟可行性。

這些問題的主要成因，是企業對投資所在國當地的政治、經濟、社會、文化、法律監管體系和商業慣例的不熟悉，導致其無法對誰是企業的利益相關者，以及如何應對這些利益相關者做出正確的分析評判。

對海外商業環境做出正確判斷的一個重要途徑，是雇傭當地的專業人士。但很多中資企業缺乏對當地專業人士（包括職業經理人、律師、會計師、工程師等）的認可和信任。很多“出海”的企業還是沿用應對國內環境和情境的管理方法和體系，造成管理上不合理的設置，引發管理中的沖突和損失，也出現任用母國專業團隊，而不聘用當地專業人士來評估當地項目的情況，造成“省了小錢虧大錢”的結果。

問題2如何在子公司建立優秀的管理團隊

中資企業海外子公司在組建管理團隊時，面臨的主要困難是很難挑選到、吸引或留住合適的管理人才。在為海外子公司的管理團隊招人選人時，企業往往更愿意從國內外派管理團隊，而不是聘用本地人才。這種做法的好處是，母子公司語言交流沒有障礙，有信任基礎。母公司的管理體系可以“由自己人按自己的思路去做”，踏實放心。此外，能夠降低專業知識和企業文化在海外的傳播成本，減少由于不熟悉的商業環境和市場操作帶來的風險，增加可控性。

高管團隊成員要求既是“自己人”，同時又擁有跨國管理經驗，并滿足語言要求，這樣極大地縮小了組建子公司的高管人選范圍，導致最后經常不得不降低要求，招聘的高級管理人員往往不能滿足海外子公司下一步發展的需要，造成很多本地化管理的問題。除了常見的語言交流問題，很多外派人員由于沒有對當地文化、社會、法律和商業環境的理解，還是依賴自己在中國的經驗和做法來管理和運作子公司，意識不到自己的很多專業知識或管理經驗在當地不適用，從而導致無法跟當地的各級政府、民間組織和員工交流。另外，在海外并購的子公司里，中國母公司外派來的團隊和當地團隊通常會因為理念、語言、和文化上的沖突而在管理上無法融合，矛盾重重。

有些企業雖然會在當地招聘本土化的管理團隊，但這些在當地招來的職業經理人通常感覺極度不被信任。母公司要么對他們進行微觀管控，要么將他們排斥在關鍵問題的探討之外。比如，我們采訪的一家企業有兩位有著豐富當地經驗的非華裔高管人員，他們很遺憾不能參與董事會的討論，貢獻他們的專業想法，只能通過子公司的CEO來間接參與討論，并了解公司的決策和發展方向。這位子公司的CEO是在當地招聘的職業經理人，雖是華裔，和母公司語言溝通沒有障礙，但始終未能和母公司達成信任關系，以至于很小的決策也需要向母公司匯報。母公司后來甚至外派了一個團隊來“協助”他的工作，母公司的這種微觀管理導致這位CEO最終辭職。

對“自己人”重用，對“外來人”缺乏信任，是中資企業難以吸引和留住人才的原因之一。這種不愿意在海外招聘職業經理人，或招聘以后進行各種微觀管控的做法，一方面和中國的“圈子文化”相關，即圈子外的人要經歷長時間的被觀察和考驗才能成為可以被信任的圈內人。另一方面也源于中資企業缺乏對于職業經理人這個階層及其相關文化的理解，導致他們過高估計了雇傭職業經理人的風險。

在很多發達國家，職業經理人市場相對發達，信息相對透明，職業經理人的行為會受到市場和監管機構的雙重制約。如果職業經理人沒有盡職做事，甚至以權謀私，會大大增加其斷送職業生涯的概率。所以一般來講，職業經理人有意愿維護其職業操守。這種機制能夠很大程度降低聘用職業經理人的風險。

除上述幾種原因之外，子公司管理團隊建設的另一個常見障礙是沿用國內的人力資源管理方式，缺乏對當地人力資源管理方式和相關法律的了解，導致人才流失和法律問題。

如，中國很多企業崇尚員工對企業的“忠誠度”、“犧牲”和“奉獻”精神，這和以集體主義文化為主導的中國國家文化和企業文化密不可分，但以這種理念來管理以個人主義文化為主導的發達國家的員工時，就會碰壁，甚至與當地的法律法規不符。常見的錯誤如“我們可以加班，你們為什么不能？”，“我們可以延遲發薪水，你們為什么不可以？”等。這些在國內常見的做法，往往和有些國家的法律法規和社會習俗不符。

有些母公司在績效管理方面仍沿用國內的體制和做法，對子公司的高級管理人員尤其是CEO的績效定義和獎勵機制不合理。如，管理上不給予子公司CEO足夠的自主決策權，但是投資失敗了要問責，成功了沒有相應的獎勵；有些企業習慣以低成本操作為王，物質上的鼓勵或薪酬往往受限于嚴控的成本管理，導致薪酬體系跟當地的勞力市場脫節；在并購海外企業之后，母公司認為當地的員工工資薪水太高，需要削減。但這樣做的依據，并不是以當地的市場調研報告、行業的平均薪酬情況，來決定要不要減薪以及減多少，而是一味跟員工強調成本控制的重要性，讓員工覺得他們的價值沒有得到公司的認可和尊重；實施績效工資時，制定的目標跟子公司的業務發展沒有直接關系，而是按母公司的實際盈利來計算，導致這樣的績效工資分配不合理不公平，從而引起勞資糾紛等。如，有的公司在母公司業績不佳的情況下要求子公司的高管集體降薪，而沒有考慮到這種要求和他們簽署的合同不符，導致很多高管的不滿和法律糾紛。更諷刺的是，很多時候打官司的費用已經遠遠超過原本要付給員工的費用。

問題3如何建立良性發展的母子公司關系

子公司的高管團隊建設以及子公司的能力發揮、業績表現，與母子公司之間的職責和權力分配、溝通交流都密不可分。

中資企業海外發展的常見問題之三，是母子公司關系不順暢。一方面，由于管理方式的差異，導致母子公司溝通不順，決策不夠及時準確；另一方面，母公司的強勢主導地位和對子公司的過度管控，也會導致子公司缺乏自主決策和創新能力，從而不能實現真正的本土化經營。

我們發現，如果子公司位于發達國家，母子公司管理方式的差異，主要集中在是個人決策還是集體決策上。很多發達國家的企業CEO權限很大，他們的薪酬在企業內部最高，在關鍵問題上由他們拍板做出最終決策并且承擔所有風險。但在中資企業尤其是國企，集體決策更為盛行，這主要和國企的激勵制度、風險規避和公司治理模式相關。為了實現子公司的集體決策，母公司往往會外派母公司人員去“制衡”子公司的CEO。這種集體決策的模式，往往造成子公司CEO的不適應和不被信任的感受。國企母公司的集體決策模式以及決策流程相對長這一特點（重要決策除了董事會批準，還需獲得其他內部及外部監管機構的批準）也會造成很多決策不夠及時，導致子公司喪失商業機會。母公司如果事先對這些管理決策機制上的不同沒有足夠了解和溝通，在對子公司的管理上很容易與當地的管理團隊發生誤解和沖突，嚴重影響決策的有效性和準確性。

在調研中我們還發現，有些母公司在日常管理中“等級”和“家長制”觀念根深蒂固，他們對自己的定位是“決策者”，而子公司只是“執行者”，是“下級”，希望他們聽話。母公司的管理缺乏對子公司工作的尊重，不給予子公司高管團隊足夠的自主決策權。這種管理思路和做法，與很多當地的職業經理人的管理理念有沖突。

比如我們采訪的一家公司，子公司在本土招聘的高級管理人員去中國工作的時候， 母公司會以對待貴賓的方式招待這些管理人員，但在很多日常管理工作上，卻要求他們單方面服從母公司的決定。這讓當地的管理人員覺得他們的專業知識和職責被無視，不能發揮自己的才能。一位當地的VP在辭職時表示，“不是錢的問題，不是你招待我時用的是什么規格的問題，是我在工作中失去了存在感和工作上的自主權”。母公司的管理人員也很困惑，“我們對他那么好，以貴賓的形式招待他，他為什么還要辭職？”顯然，母公司并不了解子公司當地的管理機制，以及高管和技術人員的職業觀念和訴求。一般來說，外派到子公司的管理人員會比較配合母公司的要求，因為外派人員在國外只是職業生涯里的一個短暫階段，他們的長期職業規劃仍然在國內，所以保持和母公司領導之間的友好關系是其主要目標。但這種做法的后果，往往是母公司管理層的錯誤得不到糾正，這樣的管理制度也不支持子公司的本土化和創新。

破解問題之策

策略1 與利益相關者和諧共贏

這些在海外建立子公司的企業，應該深入了解中外差異，建設本土化團隊，以實現與外部利益相關者的和諧共贏。

海外投資的風險評估是一個系統性的工作，企業不但需要全方位了解投資目的國的政治、經濟、法律、文化、社會環境，還需要系統性地比較這個國家在這些方面與中國的差異，更加準確地判斷企業經營的外部風險。

中資企業應特別關注對企業利益相關者的管理（stakeholder management）。在中國，企業主要面對的利益相關者是政府部門。但在海外，企業需要面對多方利益相關者，包括政府部門和非政府組織，非政府組織又包括社區、原住民、環保主義機構、媒體等等。所以，企業需要深刻了解哪些部門、機構和團體是企業的利益相關者。了解這些企業相關者的價值觀和關注的問題，了解他們是如何運作和決策，積極學習如何與這些不同的利益相關者打交道，如何滿足他們的訴求，消除他們的顧慮以及獲得他們的認可，并不斷積累相關經驗。

中資企業在海外建立子公司常會陷入的一個誤區是：只要獲得當地政府的認可，就可以在當地平穩發展。但我們的研究顯示，中資礦業企業在拉美發展時，即使他們的開發項目已經獲得當地國政府的認可，即獲得“政治許可證（political license）”，他們依然面臨如何獲得社區和環保主義者認可這一挑戰。即如何獲取“社會許可證（social license）”。而獲得社會認可的一個關鍵因素，是建立和擁有本土化的管理團隊。

策略2 建設本土化團隊

建設本土化團隊需要母公司對子公司CEO的精挑細選，也需要其對人才的尊重和充分授權。

我們采訪的大多數企業都意識到“本土化”的重要性，但是如何實現本土化是他們面對的最大挑戰。解決這個問題的主要方法，是擁有一個高度本土化的管理團隊。企業應該有意識地去培養那些有本土化工作能力的人才，或通過當地的獵頭公司招聘有本地化能力的人。這些人熟知當地的商業操作環境和規范，能夠幫助中資企業摒棄不適用的中國經驗和做法，學會用當地的規則說話交流，幫助子公司盡快取得當地社會的認可，融入當地的商業環境，遵守當地的法律，建立起企業的社交網絡，保證企業在開展業務時能做到專業化、規范化、當地化。

子公司CEO的選定，是海外團隊建設最重要的一步。這個人不僅是鏈接母子公司高管團隊的關鍵人物，也是吸引和建設子公司團隊的核心人物。我們采訪的兩位本土招聘的VP坦言，“我們不在乎為從哪個國家來的公司工作，我們是為我們的CEO工作！對我們來說，我們的CEO恰好是位華人，他所在的公司恰好是家中資企業，僅此而已。我們加入這家公司，是因為我們認同這位CEO的價值觀和他對公司未來發展的規劃和愿景。”

我們的訪談信息顯示，子公司高管的理想人選，通常是那些在中國和當地有豐富的工作和管理經驗，熟知兩國管理體系和文化，無語言溝通障礙的國際化人才。

除了經驗和經歷，對母公司企業文化和其國際化理念的認同也非常重要。這是促進母子公司高管團隊在一開始就能夠建立起良好信任關系的基礎。在采訪調研中我們發現，很多造成母子公司管理團隊漸行漸遠的案例，都是由于文化理念不同引起的。

此外，開放的思維方式和強有力的溝通能力，是子公司高管人才需要具備的重要條件。子公司的高管人員，尤其是CEO，是母子公司高管團隊溝通的紐帶。高管人員只有具備了開放的思維方式，才更愿意充分去認識和理解母子公司在管理方法和商業操作上的不同，并且主動尋求有效的溝通方法。具備高溝通能力的高管人員能夠確保母子公司之間良好、及時的交流和互動，減少誤解的存在，促進信任關系的建立和發展。

一旦選定了合適的國際化人才，尤其是在子公司當地招聘的職業經理人，企業就需要對他們充分尊重和授權。

一方面，在職業經理人市場發達的國家和地區，外部的法律體系、社會準則和市場監督會很大程度上約束職業經理人的“道德風險”（即以公司的發展為代價來滿足個人私利的風險）。另一方面，對于這些職業經理人而言，被信任和尊重、有自主決策權非常重要。如我們采訪的一位高管所言，作為一名職業經理人如果沒有決策權，既談不上為企業創造價值，也無法實現個人價值。這樣的工作沒有任何意義，寧愿辭職也不能做。

除此之外，子公司日常的管理也需要當地化。比如，需要為子公司的管理團隊和員工創造一個合理的、符合當地商業環境和用工法律的工作環境，用制度管人，而不是用人來管人。績效管理不能照搬其他公司所謂的成功模式，而應根據子公司本身所要服務于母公司的戰略目標，量身定制一套因地制宜的管理目標和體系。在薪酬方面，企業應該學習當地的文化和做法。人力資源管理的政策和操作不應該只服務于公司管理層的需求，也應服務于普通員工，主動保障和保護他們的權益。無論是物質報酬獎勵，還是非物質獎勵（如員工認可的企業文化，稱職的管理人員和培訓人員，友好的同事，支持員工不斷學習、提高技能的工作環境），都能體現對人才的尊重和重視，以及對員工貢獻的承認和欣賞。

策略3 培養良性的母子公司關系

在母子關系方面，要戰略性地定位母子公司的關系，建立相互學習的機制，建立有效交流和反饋機制，在動態過程建立相互信任、取長補短的母子公司關系。

要培養良性的母子公司關系，首先，企業需要戰略定位母子公司關系。母公司需在戰略層面上思考一個重要問題：我們希望擁有一個什么樣的子公司——一個順從的執行力強的子公司？還是一個本土化能力很強的子公司？

我們認為，如果母公司海外發展經驗豐富，有能力規劃子公司在當地的發展戰略，而且子公司所在國和母國在政治、經濟、文化、法律環境上相似，那么，母公司集權加上子公司忠實的執行，確實可以提高企業在全球的經營效率。這種情況下，子公司的定位應該是一個順從的、執行力強的子公司。

如果上述條件不滿足，子公司由于商業環境大不相同而本土化需求強烈，并且母公司仍處于國際化發展的初級階段而經驗欠缺，這種情況下，子公司的定位就應該是一個本土化的子公司。對子公司如此定位的企業，需要在管理理念上徹底摒棄“等級”觀念。母子公司之間有效的交流應體現在二者的地位相對平等，母子公司相互教育，互相學習，能夠求同存異、協同合作，對于子公司發展的重大決策共同商討做出決定。如此做出的決定，才能既考慮到母公司總體發展戰略，又考慮到子公司本土化的需求。如，子公司需要及時反饋其所在國和母國在政治制度、商業環境和專業操作上的不同，為將來給母公司做參謀提建議做好鋪墊工作。母公司也需要向子公司主動交流母子公司在公司治理上的不同， 共同探討如何能夠提高決策效率，在充分溝通后，共同制定出雙方都認可及適用的決策流程和機制。母子公司之間的互相學習，主要通過知識的雙向傳輸來實現。

母公司不但要放棄等級觀念，也需要建立和強化向海外子公司“學習”的理念和機制。如我們采訪的一些企業，他們會充分利用位于發達國家的子公司來學習國際化的管理知識，并以其為學習的平臺來推動整個集團的國際化發展。他們一旦發現子公司先進的管理經驗（比如環境治理、高管業績評估），就會邀請子公司的高管和董事到母公司座談，以傳播國際化的理念和做法，并在母公司內部真正落實推廣這些先進的經驗。

此外，母子公司良好的關系發展，也取決于設立有效的交流和反饋機制。首先，必須保證母子公司高管團隊的交流渠道暢通。母公司要及時溝通其戰略目標和對子公司的定位，子公司的管理團隊也要把自己的意見及時反饋到母公司。母子公司的交流渠道應該是多個，且能保證交流是雙向及時。如果渠道單一，或者交流需要等到公司季度會或年會的時候，很多信息可能會被屏蔽掉或延誤，決策的最佳時機可能就此被錯過。我們的采訪發現，如果子公司的CEO能夠及時和母公司的董事長或負責海外發展的VP直接溝通交流，那么，母子公司的交流就會非常順暢。

其次，母子公司之間交流順暢也依靠合理的反聵機制。如，如果母公司對于子公司方面提交的想法和意見給予及時反饋和跟進，子公司的團隊就有更強的意愿進行溝通，以及為公司的發展獻計獻策。反之，子公司的團隊就會失去交流的愿望。我們采訪的一家公司每次在董事會開始的時候，母公司的高管都會詢問子公司提出的建議有沒有在公司得到落實。子公司的高管感到自己的意見得到重視，也就更愿意分享自己在海外的知識和經驗。這樣，就形成了母子公司之間有效溝通的良性循環。

在企業國際化發展中，企業往往更強調子公司高管團隊的建設。但我們的訪談顯示，在維系母子公司關系過程中，母公司高管團隊的建設也至關重要。母公司團隊是否具備連續性，是否具備國際化視野，是否具備兼容并包、開放式的思維方式等，都會影響企業國際化和母子公司關系的發展。那些母公司高管流動性高的企業，很難保持國際化戰略的持續性。這種情況下，子公司經常會感覺到國際化戰略在不同時點的相互矛盾之處。所以，企業在高管換屆時，應保證國際化戰略的延續，如有變化及時和子公司溝通并講明變化的理由。如此，才能進一步吸引和留住子公司的本土化人才。

最后，我們認為母子公司關系的發展是一個動態的過程。如果雙方高管團隊在交流的過程中能夠互相證明自己的能力，表現出彼此的尊重，他們就會逐漸增加對彼此的信任。而信任，是母子公司關系良好發展的基石。

基于我們對中資企業國際化的訪談和觀察總結，我們建議，有意進軍或已經開拓國際市場的企業，都應設立專門的職能部門去系統整理、傳播和探討那些已在海外建立分公司的企業的經驗和教訓，避免同樣的錯誤被重復，從而不斷改善企業國際化的管理、決策及執行能力。