出版企業媒體融合困境及突圍策略*

□文│李永強

2014年，在中央全面深化改革領導小組第四次會議通過《關于推動傳統媒體和新媒體融合發展的指導意見》之后，媒體融合成為中國書刊、報紙、廣播、電視、網絡、移動終端等媒體的改革方向。同年原國家新聞出版廣電總局出臺《深化新聞出版體制改革實施方案》明確提出，“鼓勵和支持傳統出版傳媒與新興出版傳媒融合發展。推動傳統出版企業兼并重組”。2019年中央政治局第十二次集體學習時再次強調推動媒體融合發展、建設全媒體是我們面臨的一項緊迫課題。在中央政策的推動下，我國出版業努力探索出版融合經營，以數字出版為代表的內容生產使傳統業務煥發新的活力。與此同時，傳統出版與新媒體出版在“融為一體、合而為一”的深度融合過程中，傳統經營體制機制上也面臨諸多挑戰。本文將系統梳理出版媒體融合中經營方面遇到的問題，并試圖在國內外出版業實踐中總結成功經驗，為傳統出版與新媒體出版融合發展突破傳統體制機制瓶頸，創新管理模式提供行動參考。

一、傳統出版與新媒體出版融合發展中的經營之困

縱觀近年來我國出版行業媒體融合經營現狀，束縛行業進行深度融合的主要問題有兩個矛盾：一是媒體融合機制與現有出版體制機制的矛盾，二是傳統出版盈利模式的慣性與融合產品盈利模式不清晰的矛盾。當前出版融合發展從宏觀的市場環境，到微觀組織結構及項目運營都不同程度地存在這兩個矛盾，只有解決這兩個矛盾，出版行業的媒體融合才能共融互通，催化出融合的質變。

1.媒體融合機制與現有出版體制機制的矛盾

宏觀行業市場“條塊分割”。我國出版業承擔著重要的政治和文化功能，不僅是經濟體系的重要組成部分，也在意識形態領域發揮著重要作用。我國對出版設置了較高的準入門檻，保證了圖書出版社會效益。但這種制度安排限制了圖書出版的市場化程度，在客觀上造成了部門所有、地區封鎖和條塊分割，使得資源難以優化配置。從宏觀層面上，我國出版業目前傳統出版與新媒體出版融合的發展，還具有較鮮明的本土特征，主要表現為：各地各出版單位融合發展統一規劃不足，造成一定程度的重復建設；出版融合項目小而分散，產品整體實力不強；一些投身融合發展的出版單位目標并不明確，存在盲目跟風的情況。

和大多數產業一樣，我國的出版業長時間處在產業邊界清晰、上下游分工明確的市場格局當中，相關企業也普遍遵守與線性封閉產業結構相適應的規則。然而，傳統出版和新媒體出版融合的市場競爭，并不局限在出版業內部。與出版單位一同站在起跑線上的是一些技術公司甚至互聯網巨頭。新的商業生態，是一個邊界模糊、競爭格局充滿變化的系統，它遵循的是以用戶的真實需求為驅動力，由客戶、供應商、合作伙伴及相關信息流所構成的動態網絡。在這個系統中，相應的合作、定價與分銷機制也呈現新的特征，給出版機構的融合發展帶來了很大的挑戰。

出版企業內部“合而不融”。當前大多數出版機構所采用的組織結構和信息交流方式可能引發兩個管理難點：一是企業新舊業務之間、部門之間如何有機結合，以實現資源利用的最大化；二是新的內容生產方式所需的橫向充分溝通和快速決策機制能否得以保證。

融合發展早期，為盡快拓展新業務，很多企業成立相關部門或并購控股公司開展融合項目。但隨著出版融合的深入，清晰業務分割就出現了融而不合的現象。如果無法在運營、考核及激勵等機制創新管理架構，打破早期形成的部門間業務壁壘，很難有效實現資源的優化整合。此外傳統出版企業普遍采用的是自上而下的縱向型行政管理，信息流通也以直線型為主。新媒體帶來的信息網狀流動意味著內容生產不再是線性加工的過程，而是需要編輯、技術、營銷等團隊來共同協作才能完成，對部門間的同時空的合作提出了更高的要求，現有內部管理機制已經不適應新媒體生產的需求。

融合發展平臺建設“受制于人”。人才隊伍建設與組織結構完善息息相關，要打造一支能夠適應融合發展的隊伍，必須從各個流程進行數字化重建。改組傳統音像電子出版業務或單獨組建新媒體團隊，是很多出版企業組織重構再造的方式。融合發展相關人事制度建設，一方面要解決新媒體人才的職位設置、考核評價、薪資配置等問題；另一方面要關注原部門人才培養和管理升級，人員理順才能妥善推進深度融合。

為解決出版企業技術開發困難，很多單位或與技術企業合作成立公司、或在技術方面尋求外包合作。但將開發建設外包給技術公司，項目管理控制力被削弱，容易產生兩個問題。一是由于沒有掌握核心技術與平臺導致項目進程滯后，技術公司很可能只著眼于短期的利益合作，并不充分挖掘出版機構的內容優勢，技術的更新跟不上內容及形式的需求，從而降低內容建設效率。二是數字出版產品內容外泄和版權的風險。由于介質的特殊性，通過數字化產品傳播的知識和信息更容易被復制和擴散，如果不能有效地進行授權信息管理和開展網絡侵權追蹤，會侵害出版企業社會效益和經濟效益，使出版企業品牌受到損失。

2.傳統出版盈利模式的路徑與融合出版盈利模式尚待成熟的矛盾

數字閱讀市場“規模小，不成熟”。我國數字閱讀市場的“規模小”，與歐美國家相比有較大差距。這也使得我國傳統出版社依靠傳統商業路徑開發圖書在營銷收入份額上更占優勢，跨界融合動力不足。而融合實踐的不深入、不充分，又導致了出版閱讀市場的“不成熟”，表現為數字閱讀還沒有建立成熟的產業鏈。

根據中國數字出版產業年度報告課題組發布的《2017—2018中國數字出版產業年度報告》，2017年國內數字出版產業整體收入規模為 7071.93億元。其中，互聯網期刊、電子書及數字報紙業務總額僅為82.7億元。其中近99%被在線教育、網絡廣告、網絡游戲以及移動出版所占據，傳統書報刊數字化收入僅為數字出版產業整體收入的1.17%。我國數字閱讀市場的“規模小”，書刊傳統出版路徑的營收依然是出版企業的主要盈利模式。這導致了跨界融合在傳統出版領域融合動力不足。傳統思維的路徑依賴制約了融合實踐，導致數字出版尚未建立從選題策劃開始到內容分發、衍生開發的完整數字出版產業鏈。數字出版更多是建立在成熟的傳統出版產業鏈條末端的一個環節，本質上仍未跳出傳統市場營銷的格局。

出版融合項目“大投入，難盈利”。出版融合項目的建設，不僅需要在購買新設備、引進新技術等硬件成本上持續投入，還需要大量的人力資源投入和學習成本投入。許多出版企業在新平臺的研發上投入大量人財物，可最終運營不善、資源整合能力不強、平臺業務對接不利，導致閑置，融合出版流于紙上談兵。一些融合產品盡管內容過硬，但盈利模式不清，市場前景不明，營收很難覆蓋研發成本。還有一些企業盲目追逐國家項目，卻沒有仔細規劃市場運營的可持續性，一些融合發展項目雖然拿到了資金支持，但資金往往是有限且是一次性的，如果未能及時產生效益并形成穩定收入，項目很可能就面臨終止，這也導致了一定程度的資源浪費。

融合產品開發“重制造，輕運營”。作為傳統付費知識產品的提供者，盡管不少出版企業提出了向信息與知識服務商轉型，但從業務模式來看，大多停留在對原有知識資源的精細化加工，并沒有真正建立起基于用戶需求的創新服務模式。很多傳統出版單位在市場運作中，往往將重心放在產品的生產和制造上，即便開展營銷活動也主要是圍繞已成型的產品展開，對用戶的真實需求關注不夠；同時，在產品運營中，基本上是以產品售賣完成作為其生命周期的終點，而對用戶使用產品過程中的體驗和反饋較為忽視，或者說無力顧及。如果出版企業在開展知識服務的過程中，只是從內容資源出發構建服務模式，而忽略了對知識傳播過程中人的因素的挖掘，將很大程度上影響知識傳播的效果和效率，從而影響用戶價值的創造。

二、我國傳統出版與新媒體出版融合發展的經營對策

突破出版行業深度融合的瓶頸，需要從管理體制入手，進一步理順傳統出版與新媒體出版的關系，全方位創新再造業務流程，建立激勵融合的用人機制，使得傳統媒體和新媒體在出版領域真正做到“融為一體、合而為一”，帶動出版行業轉型升級。

1.推進組織結構調整和管理制度創新

扁平化管理是現代企業管理的重要原則。這一原則在傳統出版與新媒體出版融合的過程中尤為重要。媒體融合環境下，出版企業要突破原有選題策劃、編輯生產、發行營銷的線性管理模式，創造性的消減管理層級，以內容為核心搭建組織架構，使優質內容在網狀的管理結構下協同運作，實現效益和效率的最大化。以內容為中心的網狀管理結構是以內容為核心進行組織架構。以優質內容和圖書品牌為中心組織的工作室、項目組，工作方式靈活，管理層級簡單，溝通及時，反應迅速，非常適合新媒體環境的小型出版企業或出版社子品牌的內容運營。在編輯確立選題意向或方案后，新媒體營銷人員開始介入進行預熱，對具有版權推廣價值的內容，版權經理也可以同步進行版權推廣。

在大型出版機構中，進一步升級信息管理系統，為企業內部資源共享提供高效的平臺支持。在這方面，一些國外出版機構已經有了比較成熟的經驗。許多大型的國際出版傳媒集團都擁有強大的內網。圖書生產部門會在第一時間把圖書信息傳到內網，如一本書的圖書內容介紹，會由策劃編輯撰寫后上傳到系統；封面由美術編輯上傳到系統。再以版權為例，一部作品的多語種版權銷售，會由分布在世界各地的版權人員，在版權售出的第一時間把相關信息發布到內網。下游工作人員可以共享和使用這些信息。高效的內網信息管理，避免了重復勞動和信息疏漏，大大提升了工作效率。同時，各種營銷信息及時錄入內網，隨時調取，對營銷推廣也十分有利。

此外，通過集中辦公等方式，從物理空間上削弱部門條塊分割，也可以提升管理效率，推動部門間的深度融合。美國一些大型出版集團近年來采用集中辦公模式，集團所屬的編輯部門、營銷部門、技術部門消除部門壁壘，人員都在一個大的開放式的辦公空間辦公。這種物理空間上的布置與安排，為集團不同職能部門的密切交流合作創造了更方便的空間環境，有利于創造“內容+”的團隊意識。

2.推動數字化業務流程再造和技術革新

媒介融合要求出版企業對自身傳統的業務流程進行數字化再造升級，才能適應快節奏的產品生產與傳播。數字化流程再造主要有兩個方面，一是內容生產，二是內容營銷。

內容生產方面，以美國大型教育出版集團在教育產品數字化改造上一直保持領先。以麥格勞·希爾教育出版集團為例，該公司常常把來自集團不同部門的策劃、文編、美編、攝像、視頻和網站編輯等組織在一起，共同策劃、采寫、制作內容產品。這樣推出的產品，從基因上就具有“多媒體特性”，自產品出生時就可以適應不同的媒介平臺。該公司還對傳統出版中的經典教材進行數字化改造。其多年來被稱為醫學院學生的“圣經”的醫學教材，順應數字時代潮流，改為只出版電子版。醫學院的學生在學校配備的平板電腦上下載學習，教材配有大量音視頻，并且通過網絡學生可以與醫院從業人員在線討論，實現了教材與教輔資源的深度融合。為了生產這套深度融合的數字教材產品，該公司在圖書的策劃和生產階段，就一直有技術人員同步參與，成為媒體融合時代出版業改善產品流程的典范。在我國出版業務流程數字化再造從互聯網技術興起時就開始了。以人大出版社為例，目前數字化信息管理系統涵蓋選題管理、合同管理、教師資源管理、發行與銷售管理、財務管理、印務管理等出版社各項核心業務。未來的出版業務流程再造將在內容協同編輯方面探索建立數據加工平臺。

內容營銷方面，以用戶為中心，重構出版企業與讀者的關系，對讀者需求和反饋做出迅速回應，是媒體融合的成敗關鍵。綜合運用傳統媒體和新媒體各自的特點，盡可能多的收集讀者信息，并從大數據分析的角度，分析用戶需求和用戶偏好，從而實現分眾化、精準化傳播。讀者通過社交媒體、自媒體發布信息，出版企業搜集和處理用戶反饋并及時反映到再生產環節，確保相關信息有效處理。充分和良好的用戶反饋，會幫助用戶對產品產生信賴感，增加黏合度，穩定用戶群，產生信息附加價值。同時，通過新的設備工具和移動終端來重構內容分發、傳播和反饋機制，實現多渠道傳播和受眾覆蓋最大化，從而實現出版企業的社會效益和經濟效益。

3.建立適應融合出版業務的人員激勵機制

在出版融合發展新業態下，構建合理的編輯出版團隊，充分發揮每個環節的人力資源優勢是出版企業發展的關鍵所在。不可否認，中國數字出版業務除了行業發展的客觀需求外，政府引導與企業“一把手工程”也是重要推動力量。中國特色的數字出版人才團隊建設需要頂層設計與科學布局。出版企業數字出版業務需要在一把手的帶動下建立適合融合發展的人才激勵機制。出版社領導親自推動，親自實踐，組織協調專門的新興出版業務團隊以及保障該團隊運營的服務型團隊，協調新興業務部門與傳統業務部門的有效協作與溝通。

在人才引進方面，復合型數字出版人才屬于行業稀缺人才，如何做好頂尖人才的引進需要在薪資待遇、股權激勵及事業平臺等多方面給予相關人才優惠待遇，這樣才能保證引入最優秀的人做最優秀的事業。在人才轉型方面，出臺對參與數字出版業務的人員扶植鼓勵政策，讓編輯在參與數字出版業務過程中獲得收益，鼓勵他們從事創新業務。加強傳統業務人員與數字業務人員的日常業務溝通交流，為編輯轉型提供相應的培訓和崗位轉型通道，讓對數字出版感興趣并希望主動轉型的人員有機會轉入數字出版領域。在數字業務考評方面，除了業務研發能力考評外，需增加質量管理考評，把傳統出版中對編校質量的要求，作為精品出版文化的一部分傳承到數字出版業務中來，讓數字出版人員繼承出版人的優秀傳統，保證新興業務出版質量。

在管理體制方面，制定融合發展的戰略目標，擺脫傳統部門各自為政的局面，理順傳統部門與數字部門的合作共贏關系。相關出版業務可以在大型項目申報、內容開發、產品設計及媒體營銷等方面深度開展合作，相關部門人員對于有多媒體開發需求的選題進行充分討論與深度合作開發，明確部門間合作利益分配關系，從而提高每個部門多媒體開發產品的積極性和提高產品的融合度。出版社還要探討建立人員共建機制和人員輪崗機制，推動在非技術崗位上的傳統業務人員和數字出版人員輪崗與交換培養，強化出版單位整體業務人員融合發展的業務兼容能力建設，從輪崗中培養人才、發現人才。

4.搭建專門平臺為新興業務運營提供支持

針對與傳統媒體的介質特性、運營模式、操作理念都截然不同的新媒體業務，如果在運作中硬要把他們與傳統媒體業務“融”為一體，可能反而會互相掣肘，無法很好地融合，這種情況下，就可以考慮將新媒體另外單獨組建成集團，用全新的機制運營。近年來，媒體的跨界經營趨勢愈來愈明顯，經營模式也更加多元。傳統報刊出版媒體成功開發了IP領域、數字出版、在線教育、新媒體、游戲娛樂、影視文化、大數據等新業態。廣電媒體跨向電商、醫療、教育、汽車、農業、餐飲、特色旅游等多個領域。媒體行業和互聯網科技公司、資本公司跨界合作，共同打造品牌化新型媒體平臺已經成為發展潮流。這些創新發展的新思路需要市場檢驗的同時，也為傳統出版突破融合發展瓶頸提供新的思路。

三、結語

傳統出版與新媒體出版融合發展已經成為出版界的共識和實踐方向。推動出版業的深度融合，形成出版合力，做強主流輿論，需要出版企業以內容為王，用戶為中心，做好戰略規劃，強化資源有效整合與融合創新，進而實現融合共生的出版新局面。