大宗商品流通企業的應收款業務管理

浙江物產金屬集團有限公司 莊旭鵬

1 引言

1.1 應收款業務在企業中存在的必然性

大宗商品流通企業盈利模式主要有統購分銷、跨期套利、跨市套利、配送模式(應收款業務)等。配送模式包括大型項目配送，比如城市基建、鐵路、軌道交通、橋梁等；大型鋼廠原材料配送；電梯家電等生產型企業配送。都需要鋼材、有色金額、水泥、煤炭、焦炭、鐵合金等大宗商品配送。配送應收款業務在大宗商品流通企業無論量、盈利占比都非常大。為了參與市場競爭，增強我們的核心競爭力，必然要爭取大型配送項目，鞏固基本盤。

1.2 應收款管理的重要性

1.2.1 保證企業持續正常經營

應收賬款表示企業在銷售過程中被購買單位所占用的資金。企業應及時收回應收賬款以彌補企業在生產經營過程中的各種耗費，保證企業持續經營；大宗商品大型項目、鋼廠的原材料配送涉及金額都非常大、風險高，我們要保證企業能正常周轉流通。

1.2.2 應收款管理能降低壞賬、扶優汰劣，增加企業收益率

通過應收款管理，企業在一定的應收款額度下，不斷扶優汰劣，激勵資金向經營質量高，履約記錄好、周轉快、付款方式優、有較強擔保能力的客戶與項目傾斜，淘汰逾期嚴重、周轉與收益排名靠后的低質項目。

做好應收款管理，才能做好真正的配送與供應鏈集成服務，才能把頭部客戶結合在我們周圍，把流量拿進來，通過流量和轉化提高利潤率。

1.2.3 應收款管理支撐配送業務健康發展，促進配送走向成熟和高端化

隨著配送體系的建設，從單純的建材配送到高附加值品種配送，由于高附加值品種配送很多都是一一對應，因此我們保供能力得到了極大的體現。正因為有這樣的能力，支撐我們的配送體系逐步走向成熟和高端化。

2 大宗商品商貿企業應收款管理辦法存在的問題

2.1 缺少終端客戶信用評級體系或是終端客戶信用評級體系不能準確評價客戶信用級別

應收款安全性是應收款管理的重中之重。應收款的安全性實際就是客戶的履約能力和信用度。企業未制定適合自己發展的客戶信用評價體系，不能控制客戶的應收款額度。

終端客戶是配送業務利益實現的載體，但同時客戶也是最大的風險所在，隨著市場競爭的日益激烈，正確確定對客戶的終端信用評級，成為企業競爭的有效手段之一。信用評級必須建立在對客戶信用狀況的科學評估分析基礎上，才能達到從客戶的交易中獲取最大收益，又將客戶信用風險控制在最低限度的目的。

2.2 企業對應收款額度沒有控制，超過企業能承受范圍

企業為追逐短期利潤，對投標項目沒有要求，低效低端業務占用大比例額度；對應收款額度又沒有控制，應收賬款伴隨著企業的應收款業務發展而不斷創新高，超過企業能隨范圍，影響企業的利潤、現流，甚至資金鏈斷裂。

2.3 企業業務部門經營理念固化，經營能力單一

企業要摒棄“只有欠款才能做業務”的經營思維，單純靠欠款、墊資利息來拉動企業業務，企業的效益增長不可持續。配送模式與其他大宗商品流通企業業務一樣，也是越來越難做，例如地鐵招標下浮的點、信息價的波動，單純從差價上來說，我們的空間越來越小，沒有門檻就沒有核心競爭力，很容易被打垮。我們要經過組合、創新來驅動更大的成長空間，要從單純的配送到高附加品種配送，由于高附加品種配送很多都是一一對應，因此我們保供的能力極大地體現出來。

2.4 應收款業務種類多樣，沒有進行區分管理

應收款業務種類眾多，分為工程類客戶、原料配送客戶、生產企業類、貿易企業類、油品企業類。每一類客戶特質不同，如工程類客戶為中建、中交、中鐵、國家電網、葛洲壩、萬科等大型高端企業，項目量大配送周期長，如港珠澳大橋、豐滿水電站、滬杭高鐵、杭州地鐵等；工程類客戶凈利比例高但周轉慢、應收款和逾期款總額高，這與工程項目賬期長、回款慢、不確定性強的特征有關。而生產類客戶多為生產電梯、家電及機器客戶，長期逾期風險小、周轉快、盈利能力強，但有規?？蛻羯?。如果籠統合并管理，不能識別客戶盈利價值的差異性，容易把一些優質業務給砍掉，不能實現企業利潤最大化。

3 加強大宗商品商貿企業應收款管理的建議

3.1 建立并運用終端客戶信用評級體系

建立終端客戶信用評級體系，根據評級指標維度建立評分體系：基本情況(企業性質、注冊資金、實繳資金)；運營狀況(總資產負債率、凈資產、財產質押/凈資產比)；客戶應收款盈利能力(應收賬款周轉天數、單位凈利、資金年化率、逾期率、逾期天數等指標)。

舉例：設立權重指數：基本情況占比20%、運營狀況占比40%、客戶應收款盈利能力占比40%。

評分說明：如注冊資金按5億(含)以上(90～100分)，每增加2000萬加1分；3億(含)～5億(80～89分)，每2000萬加1分；1億(含)～3億(70～79分)，每2000萬加1分；5000萬(含)～1億(60～69分)，每500萬加1分；5000萬以下每少200萬遞減5分。

終端客戶總分100分，70以下(包括70分)的客戶，列為淘汰業務；85分以上(包括85分)客戶屬于優質客戶，應收款額度可以做相應傾斜。

3.2 應收款額度是有限資源，應根據企業能力設定應收款額度上限

企業設定應收款總額度，安全第一，周轉與效益并重。全面關注經濟環境變化與行業風險，重點關注客戶信用及履約能力，關注項目自身可行性。鼓勵開展安全性高、履約能力好、周轉快、收益有保障、有戰略合作價值的應收賬款業務。

3.3 引導業務部門轉變經營理念，提升多模式組合經營能力

結合供應鏈建設、渠道建設、頭寸管理、服務集成、多市場聯動等多種方式，提高部門組合經營能力與創新能力。鼓勵從單一的應收賬款資金收益向綜合盈利發展。

3.4 加強應收賬款結構的持續優化調整

應收款額度向優勢行業傾斜，向優勢項目傾斜，向高質量經營部門傾斜。增加價值客戶和價值業務授信額度，削減次級客戶授信客戶，削減管理薄弱團隊應收款額度。新客戶、新業務授信審批除風險事項外，重點關注戰略協同價值。

3.5 分類管理，優化應收款結構，逐步淘汰低效業務

按現在經營，對應收賬款客戶分工程項目、原料配送、生產企業、貿易企業、油口企業等。在應收款總額度設定上限的前提下，各類型業務在企業內部實行扶優汰劣管理。

(1)工程類：鼓勵開發優質央企或大型國企，開發戰略價值客戶與總對總客戶，開發集采集付或業主方付款模式客戶。激勵資金向經營質量高，具備質量、數量、價格、穩定采購渠道優勢的部門傾斜，向履約記錄好、周轉快、付款方式優、有較強擔保能力的客戶與項目傾斜，淘汰逾期嚴重、周轉與收益排名靠后的低質項目。

工程類項目(客戶)按城市基建(非地鐵)、地鐵、鐵路、公路、橋梁、水利、電力、房地產等細分項目進行差異管理。按合同賬期、合同收益率實行事前管理，按逾期占比、逾期時間實行項目及企業的額度動態管理。合同賬期且合同收益率排名靠后的項目，逾期占比超過50%或逾期時間超過3個月的項目，均屬于應被調節項目。財務人員做好數據測算，上交企業確定最終被調節項目，報總經理同意后實行。釋放額度在企業內二次分配。

(2)原料配送類：原料配送客戶指基于鋼材主業經營的鋼廠與焦化廠，企業應鼓勵開發綜合實力強的鋼廠、焦化廠，開展原料直接配送業務，鼓勵開展上下游閉環的原料配送業務，禁止開展第三方純融資業務。原料配送業務的應收賬款額度管理與預付賬款管理統籌考慮，綜合授信，動態監管。

(3)生產企業類：企業應鼓勵開發中高端制造企業客戶，鼓勵開發對部門主業形成支撐的優質終端客戶，鼓勵開發有較大規模，業內有相當知名度的大型生產企業或與其有密切協作、資金安全可控的配套協作廠。

(4)貿易企業類：原則上不應開展應收賬款業務。在風險可控前提下，基于客戶實力與經營背景，允許在控制單個客戶授信額度、授信期限的條件下，適度給貿易企業客戶授信。單個企業(按客戶集團口徑)授信一般不超過1000萬元。具體金額應根據企業實際能力。

原料配送類、生產企業類客戶與貿易企業類客戶嚴格按照企業實力及履約記錄進行信用管理。額度管理中，在公司層面進行周轉率、資金凈利率、逾期控制水平的綜合排名，后10%客戶屬于應被調節客戶。具體優勝劣汰辦法由財務部提出，經各分管領導審核，并報總經理同意后實行。釋放額度在企業內二次分配。

(5)油品企業類：油品類客戶重點關注資金安全，稅務安全。公司鼓勵并要求企業選擇實力強，信譽好，沒有經營污點的上下游客戶開展業務。油品類企業客戶實行專項應收賬款額度管理。原則上，要求油品經營不產生實際資金占用。

4 結語

配送業務在大宗商品流通企業有著舉足輕重的地位，配送業務的核心就是做好應收賬款管理。大宗商品流通行業進入變革窗口期，行業流通格局正在重塑過程中，而我們應該認識到自身組織能力提升的緊迫性，聚焦能力建設，確保占有一席之地。應收賬款管理總原則不變：應收賬款額度總控，安全第一，周轉與效益并重；提升多模式組合經營能力，企業應從單一應收賬款資金收益向綜合盈利發展；加強應收款結構調整，應收款額度向優勢行業、優勢項目、高質量經營團隊傾斜。

(1)企業應該明確應收款的天花板思維，提高配送質量，加強優選客戶，建立高質量配送客戶池，把配送帶來的流量轉化為效益，提高有效轉化率。

(2)優化模式組合，通過配送建立渠道引流量，結合三角、自營和現期結合，大力發展非賒銷業務。

(3)落實要素推動+內生性增長的模式，打破瓶頸，突破天花板，為客戶創造價值，做有尊嚴、受人尊敬的業務。