基于集團實時管控視角的業財一體化實施研究

北京中電普華信息技術有限公司 吳凡 齊占新 劉程程

1 問題提出

企業集團作為一種通過借助外部市場機制、協調內部交易并發揮規模優勢實現資源優化配置和整體利益最大化的企業組織形式[1]，在中國經濟發展及轉型升級的進程中承擔著愈發重要的社會角色。集團管控是實現企業集團戰略目標確保整個集團有效運行，并實現企業效益最大化的關鍵所在，而造成集團管控困境的主要因素之一是信息不對稱和委托代理問題[2]。

及時獲取子公司準確的運營數據是集團對其進行恰當地績效評估并作出有效管控決策的關鍵。大數據、云計算等信息技術的不斷發展為企業實時獲取子公司業務信息與財務信息提供了有力的技術支撐。但是長久以來，業務與財務模塊分離形成的“信息孤島”加大了集團從大量數據中提取有用信息的難度，造成了一定程度的集團管控困境。業務財務一體化(下文統稱“業財一體化”)作為一種通過在關鍵業務操作環節設置與財務流程交互控制點[3]的方式實現信息實時流轉和共享的實施方案，可以較好地改善“信息孤島”造成的集團管控困境，但是現有文獻大多從技術維度梳理業財一體化的技術路線和實施方案，較少提出從集團管控的視角將業務流程和財務流程進行集成與優化，并實現嵌入業務信息的財務信息的實時輸出。鑒于此，本文以G集團“銷售—應收”和“采購—應付”業務為例，分析如何通過業財一體化的實施實現信息共享與集成，從而為集團實時管控提供及時有效的業務數據及決策信息。

2 文獻綜述及理論分析

2.1 集團管控理論分析

集團管控的意義在于母公司通過多種管控手段影響子公司行為，使其按照母公司的戰略目標從事經營活動。國內外學者對集團管控問題的關注是伴隨委托代理問題的出現及集團規模的不斷擴大產生的，其中管控模式的分析及選擇是學者研究的焦點。

2.1.1 集團管控模式研究

“集團管控”這一概念最早由中國學者王吉鵬于2000年提出，國外學者對此問題的研究始于20世紀30年代但是更多以“母子公司管理控制問題研究”的形式出現。經歷一系列探索研究之后，學術界在20世紀90年代后逐漸形成了比較清晰的管控模式分析框架。Robert提出通過一種交互式管理控制系統，及時調整組織發展戰略，使管理者更好地應對風險。Goold和Cambell(1994)將母子公司之間的集分權態勢分為財務控制型、戰略規劃型及介于二者之間的戰略控制型三種類型，后期學者大多在這一基本框架下展開對集團管控模式的研究。

與此同時，國內學者較多學者針對中國國情從財務控制、戰略控制及運營控制三個維度對集團管控模式分類，藍海林提出文化管控這一維度，當包含價值觀、信念和行為方式等維度的企業文化得到員工集體認可時，企業的管控策略才能得到更好地貫徹和實施。

2.1.2 集團管控模式選擇

關于集團公司如何選擇和自身發展規模、業務特點及組織結構相匹配的有效管控模式，曹嵐等提出從母子公司之間業務的相關程度、重要性及成熟度三個維度進行分析。任汝娟等通過將BP神經網絡與AHP層次分析法相結合構建集團管控模式選擇模型，降低了主觀隨意性。王文以神華集團為例探討建立“小總部、大服務”的“混合型管控模式”，注重戰略管控及設立薪酬激勵考核機制。

2.2 業財一體化理論分析

2.2.1 業財一體化的實施與信息的實時共享和監督

傳統財務會計對信息的處理屬于“事后處理與監督”，即當一個業務事項發生時，業務數據在先，財務數據在后。在這個過程中，信息的傳遞產生了“滯后性”和“缺失性”：一方面，實務中往往是業務事件開始一段時間之后，原始憑證才能傳遞至財務人員，因此財務人員和管理者對業務信息以及基于此作出的管理決策都有了一定的“滯后性”；另一方面，信息流的起點是財務信息，但是業務信息并不能完全轉化為財務信息，所以信息使用者并不能通過財務數據獲悉全面的業務狀況。

業財一體化的實施要求業務信息伴隨業務事項的發生進入信息平臺并實現業務處理流程線上化操作和業務信息實時流轉至財務部門。在這一過程中，業務發生到會計記錄過程真正實現信息的實時流轉和共享；也避免了信息在傳遞過程中的流失，且自動實現了信息在流轉過程中的互相監督，發揮了有效的風險防范作用。

2.2.2 業財一體化的實施與業務流程優化

業財一體化實現業務操作線上化的前提是構建清晰的業務處理流程和梳理完善的權責關系架構，因此實現業財一體化的過程也是優化業務流程的過程。企業管控部門可以重新梳理現有的操作流程，減少不必要的人員交流及業務環節；同時對部門權利進行重新界定與分配，有效避免互相推諉工作責任的現象。

綜上所述，傳統財務會計模式下，企業通過財務信息“滯后”獲取“部分業務信息”的方式嚴重阻礙了集團的有效管控，而業財一體化實施可以有效改善此管控困境。現有文獻尚未對如何在業財一體化信息平臺中通過業務數據和財務數據的集成為集團管控提供更有效的決策信息作出分析，而具體實施方案也因不同企業需求不同有較大差異，本文以G集團“銷售—應收”業務為例梳理業財一體化系統中信息流轉與集成的路徑。

3 基于集團實時管控視角的G集團財務業務一體化實施分析

3.1 公司概況

G集團是中國能源行業最大的信息通信技術、產品及服務提供商之一，主要業務產品包括智能芯片、信息通信設備、平臺及基礎軟件、信息通信運維及咨詢服務等，構建了涵蓋上游技術服務，中游行業應用及下游基礎硬件的完整信息通信產業鏈，并積極發展云計算、大數據、移動互聯等新興業務。

3.2 項目背景

經濟下行壓力背景下，為提高企業競爭力、實現公司可持續發展，集團提出積極引入新技術、新模式深化產品創新和管理創新，支撐好企業核心業務運作、產業布局、卓越經營三個層面需求，沿著深化應用、強化集成、消除盲點、提升價值四條主線，有序推進集團信息化建設。

集團總部及其下屬產業單位可分為項目型單位和生產型單位，各產業單位共有流程的“銷售—應收”模塊及“采購—應付”模塊的業務及財務信息是企業管控的核心。基于此，可通過業財一體化信息平臺實現實時監控合同創建、發票管理、收付款管理等重點業務、關鍵環節及實時獲取各產業單位“銷售—應收”模塊和“采購—應付”模塊的業務數據，并出具多層級、多維度的應收、應付賬款統計分析表。

3.3 基于集團實時管控視角的業財一體化方案實施

業務部門操作流程線上化，實現源頭控制。

(1)銷售、采購業務流程梳理。

根據G集團各產業單位具體運營狀況梳理其業務流程，銷售(采購)合同創建、審批及合同生效環節在業務部門完成，發票開具(入賬)及合同認款(付款)環節由業務人員及財務人員共同完成并最后由財務部門完成憑證生成環節，其中銷售業務根據發票開具時間不同分為應收賬款和預收賬款，采購業務付款方式根據發票入賬時間不同分為應付賬款及預付賬款。

(2)線上、線下業務操作流程中信息傳遞模式差異。

業財一體化的實施可以改變信息在業務流中的傳遞模式。以銷售模塊為例，線下操作完成銷售合同創建及審批生效環節在實務中多以紙質合同的歸檔為結束標志，這一過程中，一部分業務信息會隨合同歸檔滯留在業務部門，另一部分業務信息會生成憑證后轉化為財務信息，管控部門通過對財務信息的分析獲悉業務部門的運營狀況。由此可見，而此模式使業務信息在傳遞中發生了“滯后”和“部分缺失”，業務信息并不能實時反饋到管控部門。

相反，將業務流程從線下轉移至線上后，包括合同類別、金額及合同所對應項目等重要合同信息將在業務發生時進入業財一體化信息平臺并隨審批流程實時流轉。一方面，信息傳遞速度及工作效率提高；另一方面，集團管控部門可以在業務發生時實時接收到最原始的業務數據，風險控制點前移，實現了源頭控制。

(3)業務環節與財務環節線上銜接，實現信息實時共享。

業財一體化可以實現信息在不同部門之間的實時共享。業財一體化信息平臺實現了業務環節與財務環節的線上集成，財務部門和業務部門可以通過它實時接收和查詢業務相關信息及對方部門工作事項處理進度，從而更有效地作出專業判斷及安排工作計劃。

以采購業務為例，發票管理和付款環節中，業務部門根據發票入賬進度等相關財務信息和供應商溝通采購信息，財務部門根據實時反饋的業務信息作出付款決策，這一過程中，業務人員和財務人員通過業財一體化信息平臺實現了信息在部門之間的實時傳遞。

(4)業務信息與財務信息集成分析，實現綜合管控。

同時，業財一體化信息平臺也形成了囊括原始業務信息及財務信息的強大數據庫，因此可以實現基于業務信息和財務信息集成的綜合分析。基于G集團加強對各級產業單位業務往來資金管控的需求，業財一體化可以實現對應收、應付賬款多層級、多維度分析，為集團管控部門的資金管控提供有效的決策信息和數據支撐。

在“銷售—應收”業務模塊，銷售合同建立后，能否及時回款是運營監管的關鍵環節，但是僅根據財務信息中呈現的應收賬款金額及賬齡明細并不能分析未能及時回款的具體原因。而構建業財一體化信息平臺可追蹤所有尚未回款的具體合同，進而實現應收賬款信息與具體合同信息的集成分析。

實務中，對應收賬款而言，超過預計回款時間尚未回款一方面表明壞賬生成的風險在加大。基于此，在業財一體化信息平臺“銷售—應收”業務流程中設置“預計回款時間”信息模塊，并在此基礎上將“預計回款時間”信息與應收賬款數據進行集成分析，從而實現將“應收賬款”進一步分為“超時應收款”及“未超時應收款”并結合具體合同信息進行針對性分析。

4 結語

本文以G集團“銷售—應收”和“采購—應付”模塊為例，分析如何通過構建業財一體化信息平臺實現業務信息與財務信息的實時共享及集成分析，從而為集團實時管控提供及時有效的業務數據及決策信息，以期為集團公司完成業務活動數字化、可視化及價值計量自動化提供有力的信息與技術支撐。