基于集團實時管控視角的業(yè)財一體化實施研究

北京中電普華信息技術有限公司 吳凡 齊占新 劉程程

1 問題提出

企業(yè)集團作為一種通過借助外部市場機制、協(xié)調內部交易并發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整體利益最大化的企業(yè)組織形式[1]，在中國經(jīng)濟發(fā)展及轉型升級的進程中承擔著愈發(fā)重要的社會角色。集團管控是實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標確保整個集團有效運行，并實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的關鍵所在，而造成集團管控困境的主要因素之一是信息不對稱和委托代理問題[2]。

及時獲取子公司準確的運營數(shù)據(jù)是集團對其進行恰當?shù)乜冃гu估并作出有效管控決策的關鍵。大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術的不斷發(fā)展為企業(yè)實時獲取子公司業(yè)務信息與財務信息提供了有力的技術支撐。但是長久以來，業(yè)務與財務模塊分離形成的“信息孤島”加大了集團從大量數(shù)據(jù)中提取有用信息的難度，造成了一定程度的集團管控困境。業(yè)務財務一體化(下文統(tǒng)稱“業(yè)財一體化”)作為一種通過在關鍵業(yè)務操作環(huán)節(jié)設置與財務流程交互控制點[3]的方式實現(xiàn)信息實時流轉和共享的實施方案，可以較好地改善“信息孤島”造成的集團管控困境，但是現(xiàn)有文獻大多從技術維度梳理業(yè)財一體化的技術路線和實施方案，較少提出從集團管控的視角將業(yè)務流程和財務流程進行集成與優(yōu)化，并實現(xiàn)嵌入業(yè)務信息的財務信息的實時輸出。鑒于此，本文以G集團“銷售—應收”和“采購—應付”業(yè)務為例，分析如何通過業(yè)財一體化的實施實現(xiàn)信息共享與集成，從而為集團實時管控提供及時有效的業(yè)務數(shù)據(jù)及決策信息。

2 文獻綜述及理論分析

2.1 集團管控理論分析

集團管控的意義在于母公司通過多種管控手段影響子公司行為，使其按照母公司的戰(zhàn)略目標從事經(jīng)營活動。國內外學者對集團管控問題的關注是伴隨委托代理問題的出現(xiàn)及集團規(guī)模的不斷擴大產(chǎn)生的，其中管控模式的分析及選擇是學者研究的焦點。

2.1.1 集團管控模式研究

“集團管控”這一概念最早由中國學者王吉鵬于2000年提出，國外學者對此問題的研究始于20世紀30年代但是更多以“母子公司管理控制問題研究”的形式出現(xiàn)。經(jīng)歷一系列探索研究之后，學術界在20世紀90年代后逐漸形成了比較清晰的管控模式分析框架。Robert提出通過一種交互式管理控制系統(tǒng)，及時調整組織發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者更好地應對風險。Goold和Cambell(1994)將母子公司之間的集分權態(tài)勢分為財務控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型及介于二者之間的戰(zhàn)略控制型三種類型，后期學者大多在這一基本框架下展開對集團管控模式的研究。

與此同時，國內學者較多學者針對中國國情從財務控制、戰(zhàn)略控制及運營控制三個維度對集團管控模式分類，藍海林提出文化管控這一維度，當包含價值觀、信念和行為方式等維度的企業(yè)文化得到員工集體認可時，企業(yè)的管控策略才能得到更好地貫徹和實施。

2.1.2 集團管控模式選擇

關于集團公司如何選擇和自身發(fā)展規(guī)模、業(yè)務特點及組織結構相匹配的有效管控模式，曹嵐等提出從母子公司之間業(yè)務的相關程度、重要性及成熟度三個維度進行分析。任汝娟等通過將BP神經(jīng)網(wǎng)絡與AHP層次分析法相結合構建集團管控模式選擇模型，降低了主觀隨意性。王文以神華集團為例探討建立“小總部、大服務”的“混合型管控模式”，注重戰(zhàn)略管控及設立薪酬激勵考核機制。

2.2 業(yè)財一體化理論分析

2.2.1 業(yè)財一體化的實施與信息的實時共享和監(jiān)督

傳統(tǒng)財務會計對信息的處理屬于“事后處理與監(jiān)督”，即當一個業(yè)務事項發(fā)生時，業(yè)務數(shù)據(jù)在先，財務數(shù)據(jù)在后。在這個過程中，信息的傳遞產(chǎn)生了“滯后性”和“缺失性”：一方面，實務中往往是業(yè)務事件開始一段時間之后，原始憑證才能傳遞至財務人員，因此財務人員和管理者對業(yè)務信息以及基于此作出的管理決策都有了一定的“滯后性”；另一方面，信息流的起點是財務信息，但是業(yè)務信息并不能完全轉化為財務信息，所以信息使用者并不能通過財務數(shù)據(jù)獲悉全面的業(yè)務狀況。

業(yè)財一體化的實施要求業(yè)務信息伴隨業(yè)務事項的發(fā)生進入信息平臺并實現(xiàn)業(yè)務處理流程線上化操作和業(yè)務信息實時流轉至財務部門。在這一過程中，業(yè)務發(fā)生到會計記錄過程真正實現(xiàn)信息的實時流轉和共享；也避免了信息在傳遞過程中的流失，且自動實現(xiàn)了信息在流轉過程中的互相監(jiān)督，發(fā)揮了有效的風險防范作用。

2.2.2 業(yè)財一體化的實施與業(yè)務流程優(yōu)化

業(yè)財一體化實現(xiàn)業(yè)務操作線上化的前提是構建清晰的業(yè)務處理流程和梳理完善的權責關系架構，因此實現(xiàn)業(yè)財一體化的過程也是優(yōu)化業(yè)務流程的過程。企業(yè)管控部門可以重新梳理現(xiàn)有的操作流程，減少不必要的人員交流及業(yè)務環(huán)節(jié)；同時對部門權利進行重新界定與分配，有效避免互相推諉工作責任的現(xiàn)象。

綜上所述，傳統(tǒng)財務會計模式下，企業(yè)通過財務信息“滯后”獲取“部分業(yè)務信息”的方式嚴重阻礙了集團的有效管控，而業(yè)財一體化實施可以有效改善此管控困境。現(xiàn)有文獻尚未對如何在業(yè)財一體化信息平臺中通過業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的集成為集團管控提供更有效的決策信息作出分析，而具體實施方案也因不同企業(yè)需求不同有較大差異，本文以G集團“銷售—應收”業(yè)務為例梳理業(yè)財一體化系統(tǒng)中信息流轉與集成的路徑。

3 基于集團實時管控視角的G集團財務業(yè)務一體化實施分析

3.1 公司概況

G集團是中國能源行業(yè)最大的信息通信技術、產(chǎn)品及服務提供商之一，主要業(yè)務產(chǎn)品包括智能芯片、信息通信設備、平臺及基礎軟件、信息通信運維及咨詢服務等，構建了涵蓋上游技術服務，中游行業(yè)應用及下游基礎硬件的完整信息通信產(chǎn)業(yè)鏈，并積極發(fā)展云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等新興業(yè)務。

3.2 項目背景

經(jīng)濟下行壓力背景下，為提高企業(yè)競爭力、實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，集團提出積極引入新技術、新模式深化產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，支撐好企業(yè)核心業(yè)務運作、產(chǎn)業(yè)布局、卓越經(jīng)營三個層面需求，沿著深化應用、強化集成、消除盲點、提升價值四條主線，有序推進集團信息化建設。

集團總部及其下屬產(chǎn)業(yè)單位可分為項目型單位和生產(chǎn)型單位，各產(chǎn)業(yè)單位共有流程的“銷售—應收”模塊及“采購—應付”模塊的業(yè)務及財務信息是企業(yè)管控的核心。基于此，可通過業(yè)財一體化信息平臺實現(xiàn)實時監(jiān)控合同創(chuàng)建、發(fā)票管理、收付款管理等重點業(yè)務、關鍵環(huán)節(jié)及實時獲取各產(chǎn)業(yè)單位“銷售—應收”模塊和“采購—應付”模塊的業(yè)務數(shù)據(jù)，并出具多層級、多維度的應收、應付賬款統(tǒng)計分析表。

3.3 基于集團實時管控視角的業(yè)財一體化方案實施

業(yè)務部門操作流程線上化，實現(xiàn)源頭控制。

(1)銷售、采購業(yè)務流程梳理。

根據(jù)G集團各產(chǎn)業(yè)單位具體運營狀況梳理其業(yè)務流程，銷售(采購)合同創(chuàng)建、審批及合同生效環(huán)節(jié)在業(yè)務部門完成，發(fā)票開具(入賬)及合同認款(付款)環(huán)節(jié)由業(yè)務人員及財務人員共同完成并最后由財務部門完成憑證生成環(huán)節(jié)，其中銷售業(yè)務根據(jù)發(fā)票開具時間不同分為應收賬款和預收賬款，采購業(yè)務付款方式根據(jù)發(fā)票入賬時間不同分為應付賬款及預付賬款。

(2)線上、線下業(yè)務操作流程中信息傳遞模式差異。

業(yè)財一體化的實施可以改變信息在業(yè)務流中的傳遞模式。以銷售模塊為例，線下操作完成銷售合同創(chuàng)建及審批生效環(huán)節(jié)在實務中多以紙質合同的歸檔為結束標志，這一過程中，一部分業(yè)務信息會隨合同歸檔滯留在業(yè)務部門，另一部分業(yè)務信息會生成憑證后轉化為財務信息，管控部門通過對財務信息的分析獲悉業(yè)務部門的運營狀況。由此可見，而此模式使業(yè)務信息在傳遞中發(fā)生了“滯后”和“部分缺失”，業(yè)務信息并不能實時反饋到管控部門。

相反，將業(yè)務流程從線下轉移至線上后，包括合同類別、金額及合同所對應項目等重要合同信息將在業(yè)務發(fā)生時進入業(yè)財一體化信息平臺并隨審批流程實時流轉。一方面，信息傳遞速度及工作效率提高；另一方面，集團管控部門可以在業(yè)務發(fā)生時實時接收到最原始的業(yè)務數(shù)據(jù)，風險控制點前移，實現(xiàn)了源頭控制。

(3)業(yè)務環(huán)節(jié)與財務環(huán)節(jié)線上銜接，實現(xiàn)信息實時共享。

業(yè)財一體化可以實現(xiàn)信息在不同部門之間的實時共享。業(yè)財一體化信息平臺實現(xiàn)了業(yè)務環(huán)節(jié)與財務環(huán)節(jié)的線上集成，財務部門和業(yè)務部門可以通過它實時接收和查詢業(yè)務相關信息及對方部門工作事項處理進度，從而更有效地作出專業(yè)判斷及安排工作計劃。

以采購業(yè)務為例，發(fā)票管理和付款環(huán)節(jié)中，業(yè)務部門根據(jù)發(fā)票入賬進度等相關財務信息和供應商溝通采購信息，財務部門根據(jù)實時反饋的業(yè)務信息作出付款決策，這一過程中，業(yè)務人員和財務人員通過業(yè)財一體化信息平臺實現(xiàn)了信息在部門之間的實時傳遞。

(4)業(yè)務信息與財務信息集成分析，實現(xiàn)綜合管控。

同時，業(yè)財一體化信息平臺也形成了囊括原始業(yè)務信息及財務信息的強大數(shù)據(jù)庫，因此可以實現(xiàn)基于業(yè)務信息和財務信息集成的綜合分析。基于G集團加強對各級產(chǎn)業(yè)單位業(yè)務往來資金管控的需求，業(yè)財一體化可以實現(xiàn)對應收、應付賬款多層級、多維度分析，為集團管控部門的資金管控提供有效的決策信息和數(shù)據(jù)支撐。

在“銷售—應收”業(yè)務模塊，銷售合同建立后，能否及時回款是運營監(jiān)管的關鍵環(huán)節(jié)，但是僅根據(jù)財務信息中呈現(xiàn)的應收賬款金額及賬齡明細并不能分析未能及時回款的具體原因。而構建業(yè)財一體化信息平臺可追蹤所有尚未回款的具體合同，進而實現(xiàn)應收賬款信息與具體合同信息的集成分析。

實務中，對應收賬款而言，超過預計回款時間尚未回款一方面表明壞賬生成的風險在加大。基于此，在業(yè)財一體化信息平臺“銷售—應收”業(yè)務流程中設置“預計回款時間”信息模塊，并在此基礎上將“預計回款時間”信息與應收賬款數(shù)據(jù)進行集成分析，從而實現(xiàn)將“應收賬款”進一步分為“超時應收款”及“未超時應收款”并結合具體合同信息進行針對性分析。

4 結語

本文以G集團“銷售—應收”和“采購—應付”模塊為例，分析如何通過構建業(yè)財一體化信息平臺實現(xiàn)業(yè)務信息與財務信息的實時共享及集成分析，從而為集團實時管控提供及時有效的業(yè)務數(shù)據(jù)及決策信息，以期為集團公司完成業(yè)務活動數(shù)字化、可視化及價值計量自動化提供有力的信息與技術支撐。