交通企業集團財務共享服務中心應用問題及對策①

長沙理工大學經濟與管理學院 劉婧瑤 王東武 馬晴

財務共享服務中心的建設本質上是一種創新型財務運營模式，是大數據、智能化、移動互聯網和云計算的時代背景下，為實現財務數據的共享集成應運而生的。建設財務共享服務中心有利于改善交通企業集團固有的多層級、分散的財務管理模式，推動財務數據的統一集中管理，將財務管理與信息技術高度結合，及時傳送與追蹤財務信息，有效提升交通企業集團核心競爭力。目前，財務共享服務中心已在交通企業集團推廣應用。

1 交通企業集團財務共享服務中心應用的必要性

1.1 新興科技迅猛發展，財務共享服務順時應勢

隨著新興科學技術的不斷進步、云計算服務平臺的日新月異、智能化系統建設的匠心獨運，數據的傳輸與共享已然成為企業新的資本增長點。這些技術的應用與發展，使得憑證無紙化、掃描件電子化、數據信息共享化成為了互聯網時代財務工作的重要特征，憑證自動生成、銀企直聯、影像和電子檔案管理、數據的集成統一等功能理應成為財務管理的必要應用。財務共享服務中心可通過對碎片化的財務數據進行統一收集，及時進行整理與分析，符合大數據時代的發展要求，因此，構建與應用財務共享服務中心成為財務管理與時俱進的必然選擇。

1.2 管控難度日益提升，運營成本不斷增長

交通企業集團運行的項目具有外部環境不可控因素多、人員需求量大、多點分散建設、業務類型多樣、建設周期長等特點。隨著我國“一帶一路”建設的推進，交通企業集團境外投資和建設的規模持續拓展，管控難度進一步升級；再加上各單位對于項目收入成本確認、成本分析方法等管理無統一標準，導致交通企業集團總部無法實現規范化的內部資金集中管理，資金收支計劃、成本費用管控等統籌難度大，運營成本不斷增長。交通企業集團建設財務共享服務中心可以實現資金集中支付、有效監控收支過程、提高資金使用效率的效果，從而加強成本費用的控制、保障企業集團的高效管控。

1.3 流程建設亟需標準化，財務信息質量有待提高

在傳統的財務管理模式下，核算單位主體之間地域差異較為顯著，參建項目部門在資金收取、結算支付、資金審批等流程操作上獨立自主性強，數據的統一與規范程度低，不便于總部的管理與協調。財務共享服務中心采用標準化的業務流程處理，統一了會計業務的處理口徑。同時，由于財務共享服務中心具有數據透明度高、客觀性強等屬性，其建設可在一定程度上減少因人為操作導致的財務數據不真實的行為，提升財務信息的質量與水平。

2 交通企業集團財務共享服務中心應用問題分析

2.1 流程審批節點增加，業務效率提升放緩

交通企業集團在財務共享服務中心應用后，業務流程機制進行了調整更新，大多情況是針對之前業務進行線上管控一體化的運行。例如，費用報銷流程的處理方式有所改變，在財務共享服務中心實施之前的報賬流程為：手工填單—線下簽字—財務審核—制單付款—憑證歸檔；在財務共享服務中心應用后，報賬程序趨于復雜，必要工作為：業務填單—單據初審掃描—部門經理審批—項目經理審批—稽核—出納報銷支付—費用核算生成憑證—檔案歸檔。業務操作如不符合要求被財務共享服務中心退回，則需返回起點重新操作。如果產生了超標準申請，還需財務主管進行審批。

綜合來看，相比之前的手工操作報賬，如今的業務流程機制在趨于規范與嚴謹的同時，一定程度上使得業務處理的復雜程度增加、個性化流程針對性有待提升。審批“紅燈”節點的增多使得人力資源成本增加，相應的業務完成效率提升放緩。

2.2 業財相融緊密度不夠，信息對接與統一待增強

財務共享服務中心建設的初衷是更好地實現財務業務一體化，加強財務分析與業務經營的貫通，以期滿足企業戰略價值的需要。但在交通企業集團財務共享服務中心的實際建設與應用中，業務及時錄入并傳達信息、靈活處理財務核算等方面仍存在不足。

從項目業務實施與財務數據收取進行分析，交通企業集團業務與財務的關聯性受偶發業務、權責分配與融合的影響。由于交通企業集團項目的多樣性，自然環境因素復雜，建設材料實際耗用與計劃不一，固定資產及存貨毀損的產生需要實地酌情分析，原材料、燃料的耗用因時、因勢而變，若根據財務共享服務中心運用統一的核算標準，則會產生會計信息失真、脫離實際的弊端；另外，由于交通企業集團承接項目管理人員、施工人員、財務人員三者進行融合與滲透次數較少，部門之間計量方式不一致，容易造成工程概預算與會計核算數據的脫節，因此，業務財務融合緊密度有待提高。

2.3 人員轉型過渡期長，培訓實效性未達期望值

財務共享服務中心的建設與應用作為適應時代發展的產物，從財務核算職能向管理決策職能的轉型是財務人員與時俱進、不斷創新的體現。但由于代際差異，傳統財務人員轉型升級過渡期長，學習能力與實操水平的提升速度較為緩慢；建設財務共享服務中心培訓費用較高，大部分交通企業集團的培訓計劃完成率較低；部分企業集團培訓與實際操作不對等，培訓滿足應時之需的效果不佳的現象存在，進而產生了信息化功能開發不完全、員工業務熟練度不高、員工認同與配合度低等問題，影響交通企業集團的持續高效運行。

2.4 績效考核制度科學性需完善，復合型人才隊伍需發展

交通企業集團多實行財務共享總中心與分中心結合的建設形式，且員工的績效考評以業務處理數量及效率、管理效率提升幅度為主要基準，信息的可比性值得商榷。另外，交通企業集團各分支機構承接項目類型不一，其困難程度無法用一致的標準衡量，統一的績效考評制度缺乏一定的公平性，如何進行科學的績效考評需引起管理層的高度重視。

此外，基于財務共享服務中心是時代的新興產物，復合型人才的匹配需要持續跟進。傳統財務人員技術專一性強、新進員工業務熟練度不夠、員工潛在技能的培養機制不完善等問題的存在，使得復合型人才隊伍擴大難度提升。

3 交通企業集團財務共享服務中心應用問題的對策分析

3.1 優化流程體系建設，加強各流程業務銜接

交通企業集團管控著多類型業務，在業務流程選擇方面，應分設員工、供應商、客戶運營系統通道，迅速整合應用資源，自動篩選業務流程與之對應；采用新舊流程并行使用的科學方式，選取合理方案進行試點并逐步推廣實踐。在流程體系優化方面，應充分利用新興技術的智能化與自動化，高效發揮區塊鏈、大數據的作用。

企業集團也需加快各部門及各流程的業務銜接速度，減少各流程不必要的停留時間，如掃描上傳原始單據出現的傳遞延遲現象以及審核階段人為拖延的現象，進而更好地降低運營及人力成本，提高單筆交易處理的速度與質量，促使服務水平及運營效率不斷提升。

3.2 人員調度與技術支持并行，推動業財融合建設

交通企業集團應進行合理的組織與人員建設，通過業財融合手段支持企業集團各環節的運營，不斷提升財務專業水平，深入生產經營各部門一線提供財務支持。例如，在項目建設前期、中期、后期進行財務人員的實時調度，安排兩至三名財務人員及時跟進項目業務進展，參與項目的概算編制、預算定額、項目評估等環節，對財務效果進行階段性評價，高效進行投資估算與資金籌措，提升財務人員業務水平。

除了更好地發揮財務人員業務運營與財務管理水平外，推動財務共享服務中心業務模塊與財務信息更直接地連接也是提升交通企業集團業財融合深度的有效途徑。交通企業集團應充分發揮ERP優勢，打造數字化轉型新引擎，促進業務數據采集、財務信息處理、資金周轉分析、項目高效管理的精準與智能，確保業務財務信息的前瞻性與可拓展性，真正實現業務財務在云上平臺相融合。

3.3 設置專人小組監督管理，實時掌握內外部信息

交通企業集團應成立專門負責財務共享服務中心監管方面的小組，建立一套完整的、合規的責任監督體制。小組成員應主要發揮兩層作用，一為監督財務共享服務相關人員是否按照系統政策進行業務操作；二為管理財務共享服務中心相關人員之間的協調工作、財務共享服務中心應用培訓開展的完成情況及技能的實際運用。通過實時記錄員工工作進展情況、設置員工溝通日等途徑，掌握一線員工對技能知識培訓、業務功能運行的認知差距與反饋效果，及時傳達建議給人力資源、信息技術部門，做到培訓有的放矢，積極推動平臺構建的改進。

再者，小組成員應掌握內外部信息，熟悉同行業企業集團財務共享服務中心的構建特點及優勢；實時進行回訪反饋調查，對單筆業務處理質量、客戶滿意度、投訴處理度進行相關數據采集與分析，提升財務信息價值，推動本企業集團建設以市場為導向的財務共享服務中心。

3.4 完善績效考評制度，員工輪崗與激勵機制結合

為滿足績效考評科學性的需要，交通企業集團可采用平衡計分卡的方式，通過四個維度不同梯度的指標設計，展開企業集團人員的績效考評，進而完善企業集團戰略目標的實施；交通企業集團也可以構建績效考評信息平臺，利用雷達圖分析法，將不同類型項目的財務指標進行相應分析，分等級設置績效系數，及時進行數據匯總，并與員工進行業績反饋，推動交通企業集團績效考評的科學與公平。

為推動綜合性財務共享服務人才培養建設，交通企業集團可通過在會計核算、業務服務、報表分析、資金管理、流程管理等方面的綜合培訓，定期與適時采取輪崗模式。在提高員工工作積極性的同時，落實員工職業規劃的設立，培養員工的職業技能，如合理預測能力、業務處理能力、管理能力、風險應對能力等，減少業務差錯率，提升財務共享服務的信息質量。

企業集團也可設置工作、薪酬激勵機制，提升員工的自我驅動性，在輪崗階段過后，適時進行擇優挑選，實現員工能力素質與崗位職責需求的匹配，多關注SAP顧問培養，同時給予相應的資金支持及晉升鼓勵，減少人才外流現象的發生，促使企業達到良性循環。

4 結語

財務共享服務中心的建設順應了數字化轉型的發展趨勢，滿足了數據賦能財務的要求，是革新財務管理模式的重要手段。交通企業集團可通過流程體系優化、人員合理調度、數據強化監管、人才綜合培養等方式改善財務共享服務中心建設方面存在的問題。在大智移云的時代背景下，交通企業集團應持續創新信息技術與應用，建立科學的管理體系，落實業財一體的理念，提升財務共享服務中心的業務運營能力與增量價值，聚焦數據服務與智能應用，讓共享與服務真正成為交通企業集團財務運營的關鍵詞。