以財(cái)務(wù)管理為中心 建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式
—— 以X 集團(tuán)企業(yè)為例

四川省宜賓五糧液集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部 周明聰

1 X集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1.1 歷史投資不協(xié)調(diào)制約公司健康發(fā)展

投資管理作為財(cái)務(wù)管理的重要職能，對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量有著先天性決定作用。X集團(tuán)企業(yè)過(guò)去投資高舉高打，財(cái)務(wù)可行性分析不足，資金、技術(shù)、人才、資產(chǎn)等資源配置與市場(chǎng)不協(xié)調(diào)，形成大量閑置資產(chǎn)，讓部分子公司從一誕生就背上了沉重的歷史包袱，嚴(yán)重制約了公司的健康發(fā)展。

1.2 資本結(jié)構(gòu)不合理制約公司健康發(fā)展

資本籌資管理作為財(cái)務(wù)管理的又一重要職能，對(duì)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力有著決定性作用。X集團(tuán)企業(yè)部分子公司權(quán)益性資本總規(guī)模與公司實(shí)際需要的投資總規(guī)模存在巨大差距，其投資、發(fā)展依賴于向集團(tuán)企業(yè)借款，從而造成債務(wù)性資本過(guò)高，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極為不合理，過(guò)高的財(cái)務(wù)杠桿給子公司帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也給作為最大債權(quán)人的集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)債權(quán)投資風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 價(jià)值管理不深入制約公司健康發(fā)展

價(jià)值管理作為財(cái)務(wù)管理的核心職能，對(duì)企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展有著后天性決定作用。X集團(tuán)企業(yè)部分子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中缺乏較完整、系統(tǒng)的價(jià)值管理理念，財(cái)務(wù)管理作用弱化。經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，重實(shí)物流管理，輕價(jià)值流管理；重當(dāng)期收益，輕長(zhǎng)期利益；重報(bào)表利潤(rùn)，輕風(fēng)險(xiǎn)控制；重事后分析，輕事前預(yù)防等。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看似井然有序，實(shí)則價(jià)值管理無(wú)序，過(guò)程浪費(fèi)極為嚴(yán)重，綜合效益較差，大部分子公司盈利能力較弱或者長(zhǎng)期虧損，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)大部分股權(quán)投資至今無(wú)紅利回報(bào)，甚至個(gè)別子公司仍需依靠集團(tuán)企業(yè)輸血賴以生存。

2 正確認(rèn)識(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的重大意義

2.1 以財(cái)務(wù)管理為中心，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值的最大化，而企業(yè)的價(jià)值是該企業(yè)預(yù)期自由現(xiàn)金流量以其加權(quán)平均資本成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值。與以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)所不同的是，企業(yè)價(jià)值最大化更看重未來(lái)企業(yè)的發(fā)展前景、持續(xù)增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，發(fā)展和萎縮的矛盾更為突出，財(cái)務(wù)決策與企業(yè)存亡攸關(guān)。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)退之間，企業(yè)價(jià)值無(wú)疑成為最核心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。而如何努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，正是財(cái)務(wù)管理中價(jià)值管理的宗旨。

2.2 以財(cái)務(wù)管理為中心，有利于降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)倒閉往往與利潤(rùn)無(wú)關(guān)，而是與企業(yè)因無(wú)法償還到期債務(wù)逼迫破產(chǎn)的現(xiàn)金流有關(guān)。因此，保持合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和良性的資金循環(huán)，防患資金斷流是企業(yè)生存之本。而如何通過(guò)有效的財(cái)務(wù)計(jì)劃，保證公司合理的權(quán)益資本、債務(wù)資本、商業(yè)信用、資產(chǎn)流動(dòng)性之間的合理比例，維持公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性和穩(wěn)定性，從而達(dá)到利用財(cái)務(wù)杠桿有效降低財(cái)務(wù)成本的同時(shí)，又達(dá)到有效降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，正是財(cái)務(wù)管理中對(duì)資產(chǎn)配置、資本融通和營(yíng)運(yùn)資金管理的首要任務(wù)。

2.3 以財(cái)務(wù)管理為中心，有利于聚焦資金增值管理

企業(yè)所有管理活動(dòng)無(wú)不需要以合理的資金作為其管理對(duì)象的物質(zhì)基礎(chǔ)，從而將管理的核心聚焦于資金運(yùn)動(dòng)。而如何實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)和增值，讓所有管理活動(dòng)避免或減少有損資金增值的過(guò)程浪費(fèi)行為，實(shí)現(xiàn)以盡可能少而合理的投入，創(chuàng)造出客戶最需要的有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)最大程度的增值，正是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

3 探討建立以財(cái)務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

X集團(tuán)企業(yè)要建立以財(cái)務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，除繼續(xù)堅(jiān)定不移貫徹執(zhí)行以體制機(jī)制、市場(chǎng)、技術(shù)、質(zhì)量、成本、企業(yè)文化為載體的“一活動(dòng)、五行動(dòng)”中融入的財(cái)務(wù)管理理念之外，還可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的變革創(chuàng)新。

3.1 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)型升級(jí)

3.1.1 不斷夯實(shí)和優(yōu)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能

由于X集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理基礎(chǔ)不牢，信息化建設(shè)落后，會(huì)計(jì)核算未與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)深度融合，嚴(yán)重制約了會(huì)計(jì)核算信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性。因此，應(yīng)加大信息化建設(shè)，建立不斷優(yōu)化的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的軟件平臺(tái)，從業(yè)務(wù)源頭將價(jià)值流、物流、信息流每一個(gè)會(huì)計(jì)元素進(jìn)行精準(zhǔn)記載和快速傳遞，加速財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算智能化建設(shè)進(jìn)程，大幅提升會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，降低會(huì)計(jì)核算的人工成本。條件具備時(shí)建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理、集中核算，大幅提升財(cái)務(wù)運(yùn)行效率，降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，并為財(cái)務(wù)管理由重核算型向重管理型的轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件。

3.1.2 為財(cái)務(wù)管理建立管理會(huì)計(jì)職能

由于管理會(huì)計(jì)職能空白，經(jīng)營(yíng)決策更多依賴于遵從《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》下的“過(guò)去式”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)管理決策的科學(xué)性、前瞻性。因此，應(yīng)加快以“未來(lái)式”財(cái)務(wù)管理決策為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)職能建設(shè)，建立管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相對(duì)獨(dú)立又相互依存的財(cái)務(wù)體系。管理會(huì)計(jì)一方面通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)，不斷提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；另一方面管理會(huì)計(jì)要以已掌握的足夠豐富的決策相關(guān)信息，嚴(yán)密地進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，為投資決策、籌資決策、運(yùn)營(yíng)管理等提供可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)分析過(guò)去、控制現(xiàn)在、謀劃未來(lái)有機(jī)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理職能。

3.1.3 財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能分設(shè)

目前的財(cái)務(wù)部門(mén)基本以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理為主，財(cái)務(wù)管理作用弱化，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)深入不足，不能為企業(yè)決策提供更可靠的財(cái)務(wù)決策依據(jù)，未在企業(yè)決策過(guò)程中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用。鑒于此，應(yīng)在財(cái)務(wù)部下單設(shè)財(cái)務(wù)管理職能機(jī)構(gòu)，加速財(cái)務(wù)管理型人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)，配備戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理、稅收籌劃財(cái)務(wù)管理、投資并購(gòu)財(cái)務(wù)管理等專業(yè)財(cái)務(wù)管理型人才，不斷提升財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)要凸顯財(cái)務(wù)管理職能，以財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造理念，由價(jià)值的守護(hù)者向價(jià)值創(chuàng)造者和價(jià)值守護(hù)者的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在籌資、投資、運(yùn)營(yíng)資金管理中的價(jià)值創(chuàng)造職能。

3.2 建立全員財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理是事前、事中、事后的全過(guò)程管理，以財(cái)務(wù)管理為中心的現(xiàn)代管理模式，必須依賴于全員對(duì)財(cái)務(wù)管理的理解、執(zhí)行。特別應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)在投資管理、籌資管理、運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)中，與決策、指導(dǎo)、監(jiān)督、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、分析相關(guān)管理人員的財(cái)務(wù)管理技能培育和理念滲透，適當(dāng)引進(jìn)既具備非財(cái)務(wù)人員相關(guān)專業(yè)又具備一定財(cái)務(wù)管理理論基礎(chǔ)的復(fù)合型人才，不斷提升全員財(cái)務(wù)管理水平。通過(guò)全員財(cái)務(wù)管理的制度體系、激勵(lì)機(jī)制、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制的大財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，以價(jià)值管理為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)全員不斷發(fā)現(xiàn)和去除經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值浪費(fèi)行為，不斷改進(jìn)和優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造流程，最終達(dá)到經(jīng)營(yíng)成果的最大化。

3.3 強(qiáng)化決策財(cái)務(wù)管理理念

X集團(tuán)企業(yè)大部分子公司決策層無(wú)財(cái)務(wù)管理型人才，投資決策財(cái)務(wù)可行性分析大多依賴于外部中介機(jī)構(gòu)，與公司當(dāng)前實(shí)際及未來(lái)戰(zhàn)略未有效結(jié)合，部分決策將財(cái)務(wù)可行性分析作為附庸，甚至存在為了達(dá)成投資目的而粉飾財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告的行為，本末倒置。日常經(jīng)營(yíng)決策局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維的靜態(tài)投資收益，而忽略了股東回報(bào)、資金時(shí)間價(jià)值、通脹率、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵性因素。現(xiàn)有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人角色基本為被派駐單位財(cái)務(wù)部中層管理人員，因財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能力和角色受限，派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人未在子公司財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮關(guān)鍵性作用。因此，組建財(cái)務(wù)管理型決策團(tuán)隊(duì)勢(shì)在必行。一是不斷加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)有決策層財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)管理決策水平；二是在集團(tuán)企業(yè)組建由集團(tuán)企業(yè)和部分子公司財(cái)務(wù)管理專業(yè)性高端人才共同組成的智囊團(tuán)，為子公司重大投資決策、財(cái)務(wù)可行性分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、審計(jì)與評(píng)估等提供專業(yè)指導(dǎo)與服務(wù)；三是逐漸變革目前委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度，通過(guò)內(nèi)外競(jìng)聘選拔真正具備財(cái)務(wù)管理專業(yè)能力的高級(jí)人才，由集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)委派，以財(cái)務(wù)總監(jiān)身份直接進(jìn)入被派駐單位的決策層，而現(xiàn)有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度可并行或取消，從而達(dá)到進(jìn)一步提升子公司決策水平和強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)掌控能力。

3.4 價(jià)值導(dǎo)向?qū)嵤┊a(chǎn)業(yè)進(jìn)退

以企業(yè)價(jià)值為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合X集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對(duì)長(zhǎng)年沒(méi)有股東回報(bào)、缺乏增長(zhǎng)后勁、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大、員工待遇低下、失去現(xiàn)金流造血功能、連年虧損、創(chuàng)新能力不足等積重難返的子公司，拿出壯士斷腕的勇氣，堅(jiān)定有序退出。對(duì)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，具備發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)價(jià)值不高的子公司，應(yīng)從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、企業(yè)盈利能力指標(biāo)、生產(chǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)、核心人才指標(biāo)、公司治理、企業(yè)外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等方面進(jìn)行綜合分析，找準(zhǔn)問(wèn)題、對(duì)癥下藥、配置資源、實(shí)施改革，精心打造成為符合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略定位的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)目前企業(yè)價(jià)值較高的子公司，從以上各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行健康體檢，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，合理加大資源配置，讓其成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁引擎。對(duì)于由集團(tuán)企業(yè)主導(dǎo)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展理念，做好財(cái)務(wù)可行性分析，以投資價(jià)值預(yù)測(cè)為核心，嚴(yán)格把好財(cái)務(wù)決策關(guān)，實(shí)現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大。

3.5 建立價(jià)值績(jī)效管理模式

因指標(biāo)考核和用人機(jī)制具有國(guó)有企業(yè)背景的特殊性，X集團(tuán)企業(yè)目前考核模式主要以收入、利潤(rùn)為主，而缺少作為企業(yè)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)的自由現(xiàn)金流、資金時(shí)間價(jià)值、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、可持續(xù)發(fā)展能力等核心指標(biāo)，導(dǎo)致個(gè)別子公司經(jīng)營(yíng)者為完成當(dāng)期目標(biāo)任務(wù)，不注重利在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)培育、不重視現(xiàn)金流管理、看不到甚至漠視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、不重視員工利益等短期行為現(xiàn)象較為嚴(yán)重，在目標(biāo)導(dǎo)向上與企業(yè)價(jià)值管理相悖。因此，應(yīng)優(yōu)化績(jī)效考核體系，在目前的收入、利潤(rùn)等考核指標(biāo)之外，建立以價(jià)值管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，以較高考核權(quán)重，列入可操作性強(qiáng)的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)施考核，如股東回報(bào)率、員工薪酬增長(zhǎng)率、利稅增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、持續(xù)增長(zhǎng)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)損失、資金周轉(zhuǎn)率等，能體現(xiàn)股東、債權(quán)人、政府、員工及其他各相關(guān)方利益的考核指標(biāo)，并在不同層級(jí)分解落實(shí)。

4 結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)投資管理、籌資管理、運(yùn)營(yíng)資金管理、利潤(rùn)分配管理，是涉及面廣、制約性強(qiáng)的綜合性系統(tǒng)管理工程。以財(cái)務(wù)管理為中心，并不是否定生產(chǎn)、營(yíng)銷、人才等經(jīng)營(yíng)方面的重要性，反之，若離開(kāi)了經(jīng)營(yíng)就沒(méi)有了企業(yè)，而離開(kāi)了財(cái)務(wù)管理，企業(yè)并不會(huì)立即消亡。建立以財(cái)務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，旨在將財(cái)務(wù)管理與公司其他各項(xiàng)管理緊密結(jié)合，著眼當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，通過(guò)價(jià)值形態(tài)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)劃、執(zhí)行和控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。本文探討的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，每一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理舉措的實(shí)施，都需要具備相應(yīng)的軟、硬件條件。要實(shí)現(xiàn)X集團(tuán)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就需要結(jié)合實(shí)際，循序漸進(jìn)、分步實(shí)施，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新以財(cái)務(wù)管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。