我國(guó)民營(yíng)上市公司治理存在的主要問(wèn)題及解決路徑①

四川農(nóng)業(yè)大學(xué) 成宛蕓

民營(yíng)上市公司，作為我國(guó)資本市場(chǎng)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的結(jié)晶，是我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)力量，具有戰(zhàn)略性市場(chǎng)地位。同時(shí)，它作為我國(guó)證券市場(chǎng)的重要組成部分，其治理問(wèn)題無(wú)疑對(duì)我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展具有重要影響。因此，研究當(dāng)下民營(yíng)上市公司的公司治理問(wèn)題，其目的不僅在于提高民營(yíng)上市公司治理的有效性，還期望能對(duì)我國(guó)未來(lái)證券市場(chǎng)的發(fā)展產(chǎn)生一定的正面影響。

中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2018年9月30日發(fā)布修訂完善后的《上市公司治理準(zhǔn)則》，修訂版在保留原《準(zhǔn)則》對(duì)上市公司治理的主要規(guī)范要求的基礎(chǔ)上增加了一系列新要求。將我國(guó)民營(yíng)上市公司發(fā)展現(xiàn)狀與《準(zhǔn)則》中的部分新增要求結(jié)合分析，不難看出新《準(zhǔn)則》的發(fā)布與近年來(lái)我國(guó)民營(yíng)上市公司治理問(wèn)題層出不窮的狀況有著密切聯(lián)系。

現(xiàn)有文獻(xiàn)往往是對(duì)我國(guó)民營(yíng)上市公司某一方面存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)剖析，對(duì)主要問(wèn)題進(jìn)行整體把握概括的資料較少。本文以下將對(duì)民營(yíng)上市公司存在的問(wèn)題進(jìn)行整合分析，并提出相關(guān)對(duì)策與建議。

1 我國(guó)民營(yíng)上市公司治理的現(xiàn)狀與主要問(wèn)題

1.1 治理現(xiàn)狀

近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)上市公司的治理狀況總體較差，形勢(shì)不容樂(lè)觀。

大多數(shù)民營(yíng)上市公司沿用“家族型”模式，股權(quán)集中度高，管理層未獲家族認(rèn)可，被區(qū)別對(duì)待；大股東與管理層利益未達(dá)一致，矛盾頻發(fā)，對(duì)公司運(yùn)作造成一定程度負(fù)面影響；公司文化建設(shè)的重要性未獲認(rèn)可，甚至被忽視；公司員工工作效率低，積極性不高、凝聚力不強(qiáng)；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)形同虛設(shè)，失去了其應(yīng)有的價(jià)值。

1.2 主要問(wèn)題

專(zhuān)家學(xué)者對(duì)我國(guó)民營(yíng)上市公司治理存在的問(wèn)題涉及的各個(gè)方面進(jìn)行過(guò)較深入的研究。余澳(2010)研究后指出，我國(guó)民營(yíng)上市公司普遍存在股權(quán)集中度高與股權(quán)制衡度低等情況，公司治理的成效一定程度上被弱化，中小股東的權(quán)益易受侵害。劉艷莉(2011)在研究民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)存在的問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多民營(yíng)企業(yè)家忽視了企業(yè)文化建設(shè)的重要性。商冠男,應(yīng)錚(2018)指出，建設(shè)具有特色的合規(guī)文化可有效防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。賈璐璐(2019)實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工培訓(xùn)過(guò)程中常出現(xiàn)培訓(xùn)無(wú)用、培訓(xùn)效果未達(dá)預(yù)期等問(wèn)題。葉陳云，張琪(2010)提出制度基礎(chǔ)的薄弱制約我國(guó)民營(yíng)上市公司中與公司治理關(guān)聯(lián)甚密的內(nèi)部控制環(huán)境的改善，內(nèi)部各部門(mén)責(zé)權(quán)相互脫節(jié)嚴(yán)重的現(xiàn)象抑制了民營(yíng)上市公司的發(fā)展?jié)摿?，影響公司?jī)效。內(nèi)部審計(jì)本是民營(yíng)上市公司對(duì)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督并促使管理人員完善經(jīng)營(yíng)管理、為公司創(chuàng)造更高價(jià)值的關(guān)鍵部門(mén)，是民營(yíng)上市公司治理的重要組成部分，但卻形同虛設(shè)，未能履行其監(jiān)督、制約等應(yīng)發(fā)揮的作用。

2 我國(guó)民營(yíng)上市公司治理存在問(wèn)題的原因分析

2.1 “家族型”特點(diǎn)：“一言堂”“講人情”“排他性”

多家民營(yíng)上市公司的前身是家族企業(yè)，由此在民營(yíng)上市公司中出現(xiàn)了眾多“家族型”一股獨(dú)大的局面。盡管兩會(huì)一層設(shè)立之初是以互相監(jiān)督、制衡為目的，但事實(shí)證明我國(guó)民營(yíng)上市公司的董事會(huì)以及股東大會(huì)往往被大股東控制，而大股東常常作出有利于自身利益而不為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的決定，或是憑著自己一股獨(dú)大隨意決策，給公司帶來(lái)?yè)p失，亦即人們常說(shuō)的“一言堂”。此外，公司發(fā)放股票向社會(huì)大眾吸收資本，收獲眾多中小股東投資。然而，中小股東難以通過(guò)董事會(huì)或股東大會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)作出決策，甚至只能任由大股東掌握命運(yùn)。

傳統(tǒng)家族企業(yè)變?yōu)槿缃竦拿駹I(yíng)上市公司，家族企業(yè)思想仍然普遍存在。國(guó)人一直以來(lái)都有“講人情”的陋習(xí)，重關(guān)系輕能力，于是在任命公司骨干時(shí)往往推選親近的人，對(duì)其是否有能力勝任工作并不作過(guò)多考慮，更不談在公司內(nèi)部進(jìn)行民主選舉。

家族企業(yè)具有排他性。家族成員不愿意將股權(quán)分享給“外人”管理層，將“老板”與“打工者”的身份堅(jiān)持到底，彼此的信任逐漸消耗，大股東與管理層間的矛盾加深，管理層的穩(wěn)定性受到破壞，公司內(nèi)部人際關(guān)系變得緊張。

2.2 公司文化建設(shè)不被企業(yè)家重視 缺乏獨(dú)特性

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。競(jìng)爭(zhēng)的成敗決定了一個(gè)公司生存的年限。十年生存期的公司依靠管理，百年常青樹(shù)的公司依靠文化。然而，許多民營(yíng)企業(yè)家對(duì)公司文化建設(shè)并未引起足夠的重視。他們沒(méi)能意識(shí)到，在公司成立初期就應(yīng)當(dāng)建設(shè)自己的公司文化，并以公司文化去激勵(lì)員工，規(guī)范員工行為。此外，公司文化應(yīng)當(dāng)隨著時(shí)代發(fā)展不斷完善和調(diào)整，不符合時(shí)代變遷規(guī)律的公司文化只會(huì)限制公司未來(lái)的發(fā)展。

公司文化建設(shè)缺乏獨(dú)特性。不同公司發(fā)展的時(shí)期與歷程不同，這也說(shuō)明了不同公司應(yīng)該形成不同特點(diǎn)的文化。許多民營(yíng)上市公司的公司文化趨于一致，缺乏創(chuàng)新，時(shí)代不斷發(fā)展，自身卻一成不變。不同于其他公司的文化，才會(huì)讓公司員工感受到所在公司的目標(biāo)和追求，才會(huì)讓公眾感受到公司獨(dú)有的特色與價(jià)值。

2.3 員工培訓(xùn)內(nèi)容與其實(shí)際需求不相匹配

公司相關(guān)部門(mén)雖然制定了員工培訓(xùn)計(jì)劃，但并未或是未能了解到員工的真實(shí)需求。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，大多部門(mén)都是以發(fā)放問(wèn)卷的形式讓員工填寫(xiě)，許多員工為了應(yīng)付只是隨意填些內(nèi)容便上報(bào)，上報(bào)的內(nèi)容和自己的實(shí)際需求不一致，導(dǎo)致在培訓(xùn)時(shí)積極性不高，學(xué)習(xí)熱情下降，培訓(xùn)效果不佳。

公司沒(méi)有對(duì)公司的有關(guān)歷史、知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行歸納總結(jié)，沒(méi)有建立一支專(zhuān)屬于自家的培訓(xùn)隊(duì)伍。因此，公司開(kāi)展相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)只能聘請(qǐng)外界專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。但往往培訓(xùn)機(jī)構(gòu)介紹的培訓(xùn)內(nèi)容與公司未來(lái)發(fā)展需要的匹配度并不高，事倍功半，造成人力、財(cái)力、物力等的嚴(yán)重浪費(fèi)。

員工綜合素質(zhì)未能得到提高，可能導(dǎo)致民營(yíng)上市公司的收益不理想，使得職工教育資金不足。無(wú)法有效提高職工素質(zhì)，公司利益可能再次處于低迷困境，產(chǎn)生惡性循環(huán)。

2.4 內(nèi)審部門(mén)不獨(dú)立 監(jiān)督工作受阻

內(nèi)部審計(jì)設(shè)立的初衷是站在第三方的角度對(duì)自家民營(yíng)上市公司的經(jīng)濟(jì)相關(guān)進(jìn)行監(jiān)督，那么可以認(rèn)為它是具有一定威信的獨(dú)立性質(zhì)的部門(mén)。但事實(shí)上內(nèi)審部門(mén)是向單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作，對(duì)單位的領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別負(fù)責(zé)，這意味著內(nèi)審部門(mén)既不能對(duì)上級(jí)進(jìn)行監(jiān)督工作，也無(wú)法對(duì)同級(jí)實(shí)施監(jiān)督。且事后監(jiān)督的慣例思想也在一定程度上阻礙了內(nèi)審部門(mén)發(fā)揮作用。另外，還有較多民營(yíng)上市公司的信息傳遞效率較低，員工未能充分認(rèn)知收到的工作相關(guān)信息，以致造成事故時(shí)相互推卸責(zé)任。除此之外，一些民營(yíng)上市公司的管理人員未能辨識(shí)“會(huì)計(jì)監(jiān)督”和“內(nèi)部審計(jì)”的異義，對(duì)內(nèi)審部門(mén)工作的認(rèn)識(shí)陷入誤區(qū)。

3 我國(guó)民營(yíng)上市公司治理存在問(wèn)題的解決路徑

3.1 股東多元化 結(jié)構(gòu)豐富化

民營(yíng)上市公司可以通過(guò)稀釋控股股東所持有的股權(quán)，將股權(quán)集中度控制在適中范圍，例如實(shí)施員工福利計(jì)劃，讓公司員工持股；大股東適度轉(zhuǎn)讓股份，使持公司股份的股東更加多元化，結(jié)構(gòu)豐富化。

3.2 注重管理層激勵(lì) 提倡股權(quán)激勵(lì)

民營(yíng)上市公司對(duì)高級(jí)管理人員的任命應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎決策，事先設(shè)置嚴(yán)格的考核制度，在招聘時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)面試者各個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致考查。當(dāng)下民營(yíng)上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)依舊較為單一，對(duì)待除家族成員之外的職業(yè)經(jīng)理人仍以薪資為主。不能同等對(duì)待家族成員與職業(yè)經(jīng)理人，往往會(huì)促使高管做出損害公司利益以滿(mǎn)足自身的錯(cuò)誤行為。因此，應(yīng)當(dāng)平等、公平對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人與家族成員，重視并適度提高對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，提倡股權(quán)激勵(lì)以期有效激勵(lì)帶來(lái)的業(yè)績(jī)成果。

3.3 堅(jiān)持以人為本 公司文化建設(shè)與公司發(fā)展相結(jié)合

公司文化建設(shè)，應(yīng)堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)思想，積極探索當(dāng)下公司文化建設(shè)的新規(guī)律，構(gòu)建出既符合時(shí)代需要又符合自家公司制度需要的文化體系。其中非常重要的方面是要加強(qiáng)誠(chéng)信建設(shè)，以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)為公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)為中心的公司規(guī)章制度。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確社會(huì)責(zé)任，具有奉獻(xiàn)意識(shí)與奉獻(xiàn)精神，積極參與公益事業(yè)，無(wú)形中為公司員工創(chuàng)造出一種良好的文化氛圍，增強(qiáng)員工的凝聚力。

3.4 完善公司培訓(xùn)機(jī)制 提倡知識(shí)技能的分享

公司應(yīng)當(dāng)對(duì)有關(guān)員工培訓(xùn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，例如對(duì)培訓(xùn)需求的調(diào)查，應(yīng)當(dāng)注重調(diào)查方法，注重與各部門(mén)的溝通，確保得到的是員工的真實(shí)需求。同時(shí)要注重員工培訓(xùn)計(jì)劃的進(jìn)度，每一個(gè)階段都要記錄員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的滿(mǎn)意程度，并請(qǐng)員工提出一些可改進(jìn)的建議，逐步完善員工培訓(xùn)流程。此外，公司為員工提供培訓(xùn)，目的在于提高員工的綜合素質(zhì)。公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范員工的權(quán)利和義務(wù)，提倡分享學(xué)到的知識(shí)和技能，在與他人的分享過(guò)程中，同時(shí)也鍛煉了自己。在公司發(fā)展過(guò)程中，或許優(yōu)秀的員工離開(kāi)公司，但由于知識(shí)在公司內(nèi)得到傳播和擴(kuò)散，這在一定程度上降低了公司的損失。

3.5 明確人員責(zé)任 進(jìn)一步完善內(nèi)部審計(jì)制度

管理人員應(yīng)當(dāng)加深對(duì)內(nèi)審部門(mén)工作的理解，由公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)主持單位內(nèi)部審計(jì)工作，通過(guò)開(kāi)展定期和不定期兩種內(nèi)部審計(jì)工作，提高信息傳遞的效率，發(fā)現(xiàn)前段時(shí)間內(nèi)民營(yíng)上市公司在會(huì)計(jì)方面已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題并及時(shí)采取措施，對(duì)預(yù)計(jì)未來(lái)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題采取防范措施。如果公司內(nèi)部財(cái)務(wù)總監(jiān)與一些經(jīng)理的觀點(diǎn)避無(wú)可避有所不合，但只要明確各自所擔(dān)責(zé)任，公司內(nèi)部相互制約監(jiān)督，相信也會(huì)有不錯(cuò)的成效。