新形勢下醫(yī)院信息技術(shù)部門的職能定位與管理

王文峰

(三門峽市中心醫(yī)院，河南 三門峽 472000)

0 引言

醫(yī)院信息技術(shù)部門是醫(yī)院信息化建設(shè)的主要承擔(dān)者，起著信息服務(wù)、組織協(xié)調(diào)、管理支撐、帶頭示范和決策參謀等重要作用[1,2]。

我國醫(yī)院信息技術(shù)部門化建設(shè)經(jīng)歷了三個階段，第一階段為信息技術(shù)部門的組建期，開始于20 世紀80 年代后期，結(jié)束于2009 年，信息技術(shù)部門被動服務(wù)和功能單一為顯著特點。第二階段為2009 年至2017 年，該階段是信息技術(shù)部門的完善期，被動服務(wù)和主動服務(wù)兼具，部門職能復(fù)雜多變是該階段的主要特點。第三階段開始于2017 年，為信息技術(shù)部門的提升期，主動服務(wù)、溝通協(xié)調(diào)、項目管理、技術(shù)支持是部門主要職責(zé)。

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的快速發(fā)展,新一輪醫(yī)療改革力度不斷加大，信息技術(shù)部門在醫(yī)院運營效率提升、服務(wù)質(zhì)量改進、推進體制改革和提升服務(wù)績效等方面的作用日益凸顯。針對醫(yī)院信息化，我國政府最近幾年連續(xù)出臺了多項重要文件。新形勢下，醫(yī)院信息技術(shù)部門在醫(yī)院管理中的作用和地位都面臨許多重要的挑戰(zhàn)[3]。醫(yī)院信息技術(shù)部門如何迎接新技術(shù)和新政策帶來的挑戰(zhàn)，在新形勢下立足，筆者結(jié)合醫(yī)院信息工作實踐中面臨的問題，提出一些醫(yī)院信息化建設(shè)方面的思考，以供同行商榷。

1 新技術(shù)對醫(yī)院信息化建設(shè)帶來的新挑戰(zhàn)

技術(shù)難度大，綜合集成性高。新技術(shù)背景下，參與醫(yī)院信息化建設(shè)的廠商越來越多，設(shè)計的云計算、大數(shù)據(jù)等新興信息技術(shù)也越來越多。在應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、接入體系等方面與原來相比存在比較大的差異。從應(yīng)用架構(gòu)來看，在原來模式下，醫(yī)院信息化主要是功能驅(qū)動，信息化建設(shè)的目的主要是解決醫(yī)院內(nèi)部流程類問題的需要，如護士工作站、醫(yī)生工作站等。而在新形勢下，醫(yī)院信息化則是數(shù)據(jù)驅(qū)動，如人工智能、科研大數(shù)據(jù)分析等。從技術(shù)架構(gòu)來看，原有的信息化建設(shè)是從上至下的垂直煙囪型建設(shè)，多個系統(tǒng)之間通過數(shù)據(jù)共享建設(shè)或者接口實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，在新形勢下，醫(yī)院信息化建設(shè)則是從下至上，需要統(tǒng)一底層的基礎(chǔ)能力，推動的是平臺化。從接入體系來看，原有信息化接入的主要是人和系統(tǒng)，而在新形勢下，還需要大量可穿戴設(shè)備和數(shù)字化設(shè)備的接入，數(shù)據(jù)類型更為復(fù)雜，數(shù)據(jù)量更為龐大，數(shù)據(jù)處理能力需要更強，以便實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合的發(fā)展和分析應(yīng)用。

參與主體多元化，綜合協(xié)調(diào)難度大。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展，無論是業(yè)務(wù)人員還是管理人員都提出了更多科研和數(shù)據(jù)需求。此外，隨著醫(yī)院數(shù)據(jù)量的積累，數(shù)據(jù)處理和利用問題將會成為醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵，需要集成的可穿戴設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備將會越來越多，健康和疾病等專業(yè)需求的層面也會越來越多。原有的以信息技術(shù)部門為主，配合主管領(lǐng)導(dǎo)共同推進院內(nèi)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)的模式已經(jīng)無法適應(yīng)新形式的要求。

新形勢下，一方面，醫(yī)院信息化建設(shè)參與團隊和主體越來越多，各主體想法不同、立場不同、訴求不同、很難統(tǒng)一等趨勢將會越來越顯著[3]。另一方面，信息技術(shù)部門人員主要由技術(shù)人員組成，信息技術(shù)專業(yè)強但是由于缺乏醫(yī)療業(yè)務(wù)知識而造成的溝通能力弱是目前信息技術(shù)部門的通病。這給新形勢下醫(yī)院信息化建設(shè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。

需要較強的信息化建設(shè)頂層設(shè)計能力。原有模式下，受認識水平、技術(shù)水平、信息化發(fā)展階段等因素的閑置，我國醫(yī)院信息化呈現(xiàn)出典型的缺乏統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計、基礎(chǔ)建設(shè)落后、信息化人才不足等顯著特點，造成醫(yī)院內(nèi)大量信息孤島的存在，醫(yī)療資源一方面無法實現(xiàn)高效互聯(lián)互通，另一方面，原有模式所構(gòu)建的醫(yī)院信息化體系也無法適應(yīng)新技術(shù)的需要，在系統(tǒng)擴展性和接入性方面存在較大的困難。新形勢下，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為主的醫(yī)院信息化建設(shè)需要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相適應(yīng)的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，加強頂層設(shè)計，制定醫(yī)院信息化的系統(tǒng)總體架構(gòu)，構(gòu)建統(tǒng)一的底部基礎(chǔ)信息平臺，明確具體子系統(tǒng)設(shè)計、選型和實施策略。實現(xiàn)醫(yī)院信息化的高度集成、高度智能、高度安全和可持續(xù)發(fā)展。

2 信息技術(shù)部門現(xiàn)狀與新形勢接軌存在的突出問題及產(chǎn)生的原因

2.1 信息技術(shù)部門現(xiàn)狀與新形勢接軌存在的突出問題

目前，大部分醫(yī)院設(shè)有專門的IT 部門，如信息中心、信息處或信息科，主要承擔(dān)醫(yī)院信息化的建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行、項目管理和日常運維等工作。但是，通過我們的實際接觸與深入了解，發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院IT部門在信息化建設(shè)過程的作用，沒有真正發(fā)揮出來，主要在以下三個方面:

（1）缺少戰(zhàn)略思維與主見

主要在IT 部門的主管層面。具體表現(xiàn)為:不去關(guān)心醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，不去分析醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)急需什么，以及醫(yī)院為什么要搞信息化？只是領(lǐng)導(dǎo)讓干啥才去干啥，被動工作；不知道應(yīng)該做什么，或者不知道從何做起；有時想做，又怕將來出現(xiàn)問題時被抱怨，于是只是停留在思想層面，沒有具體行動。

（2）缺乏存在感與成就感

不少醫(yī)院的信息中心（科）的主管與成員，經(jīng)常抱怨沒有存在感:即不被重視，只有在軟件有問題、電腦故障了、系統(tǒng)癱瘓了才會“被需要”；沒問題時，顯得沒用，有問題時，到處“救火”，最后還得承擔(dān)責(zé)任；開會時，一直被批評，從未被表揚。

軟件與硬件設(shè)備都快“跑”不動了，也不敢提出更新要求，一是怕被領(lǐng)導(dǎo)批，二是領(lǐng)導(dǎo)也往往不給批，因為領(lǐng)導(dǎo)認為“總花錢、沒效益”。缺少話語權(quán)、決策參與權(quán)，導(dǎo)致存在感與成就感缺乏，是醫(yī)院IT 部門的普遍心態(tài)。

（3）缺少積極性與主動性

多數(shù)醫(yī)院的IT 部門人員認為:與一線科室相比，IT 部門的收入低，獎金少，心卻沒少操。剛進IT 部門時的激情早已被現(xiàn)實消磨掉，工作積極性、主動性逐步喪失殆盡。于是，“玩玩游戲上上網(wǎng)，身邊常伴電話響”成為一部分醫(yī)院IT 部門人員的工作常態(tài)。

2.2 信息技術(shù)部門現(xiàn)狀與新形勢接軌存在的突出問題產(chǎn)生的主要原因

導(dǎo)致以上問題的主要原因，除IT 部門人員自身因素外，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在對待IT 部門的認識和管理方面，還存在以下幾點:

（1）部門定位錯誤

不少醫(yī)院的IT 部門，是根據(jù)信息化工作需要而設(shè)立IT 運維部門，而非基于發(fā)展戰(zhàn)略考慮而定的信息化規(guī)劃與管理部門。醫(yī)院建了信息系統(tǒng)，需要有人維護、處理硬件及網(wǎng)絡(luò)等等在應(yīng)用中的出現(xiàn)的問題，于是成立了一個IT 運維部門。這就是醫(yī)院信息中心（科）的來歷。

沒有把信息化作為醫(yī)院發(fā)展的主要技術(shù)支撐去理解和規(guī)劃，很容易把IT 部門的作用弱化，將其定位成一個普通的后勤服務(wù)部門，而且還是一個只有持續(xù)支出卻沒有效益的二線科室，也就不足為怪了。

新形勢下，IT 部門是面向全院所有部門服務(wù)的，醫(yī)院所有的診療活動、人財物管理、決策支持數(shù)據(jù)都離不開信息系統(tǒng)，離不開IT 部門的支持；隨著數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的深入，IT投入效益可量化，會越來越明顯[4]。

因此，隨著醫(yī)院信息化程度的進一步提高，IT 部門支持和服務(wù)的范圍、工作量和重要性將超過后勤保障部門，將其定位成一線科室是既合理，也符合實際。

（2）多頭管理、交叉管理

“多頭管理”、“交叉管理”多發(fā)生在醫(yī)院組織架構(gòu)方面[5]。由于各種原因，IT 本部門的行政、人事隸屬其他一級科室，如院辦、財務(wù)、醫(yī)政等，但這些科室又不負責(zé)醫(yī)院信息化項目，導(dǎo)致IT 部門，上面有主管信息化的院級領(lǐng)導(dǎo)，又受一級科室的管理。第二種情況是，不同業(yè)務(wù)部門的信息化工作分別由業(yè)務(wù)主管院級領(lǐng)導(dǎo)（副院長）負責(zé)，導(dǎo)致IT 部門在工作中，要面對多個院級領(lǐng)導(dǎo)，向多個領(lǐng)導(dǎo)請示匯報工作。第三種情況是，IT 部門內(nèi)部設(shè)置了多個主管或副主管，看似有分工，實則相互制約。

“多頭管理”、“交叉管理”的典型結(jié)果是，主體責(zé)任、責(zé)任邊界不清，溝通協(xié)調(diào)成本增加，執(zhí)行效率低下，IT 部門無所適從，人浮于事，怨聲不斷。

（3）沒有針對性的激勵機制

作為支撐全院工作的技術(shù)支持部門，醫(yī)院IT 部門認為工作很辛苦，但報酬低、獎金少，因而積極性受到挫傷，這已成為普遍現(xiàn)象。為了提高IT 部門的責(zé)任心和積極性，建議醫(yī)院要建立有針對性的激勵機制。機制的建立，要符合“收入與責(zé)任對等”以及“成果交換”原則。例如，獎金的考核與發(fā)放標準與一線科室一致，至少介于一線科室與后勤科室之間；或者設(shè)立信息化貢獻專項獎勵，等等[5,6,7]。

3 新形式下醫(yī)院完善信息技術(shù)部門的職能定位與管理的建議

針對IT 部門本身，如何在思維方式、自我定位和自我管理等方面，進行改進與提升，提出幾點建議:

（1）著眼于醫(yī)院發(fā)展目標

醫(yī)院IT 部門主管，需要IT 戰(zhàn)略思維,也就是在醫(yī)院的IT 規(guī)劃方面，要有戰(zhàn)略主見，把醫(yī)院信息化規(guī)劃上升到戰(zhàn)略高度:為醫(yī)院發(fā)展、解決醫(yī)院遇到的業(yè)務(wù)和管理問題，提供信息技術(shù)支撐與服務(wù)。

我們不可能要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層，將信息化建設(shè)目標和意圖都用IT 術(shù)語闡述清楚，因為領(lǐng)導(dǎo)把握的是宏觀，而非細節(jié)。這就需要IT 部門，認真分析理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，深入了解、掌握各部門的業(yè)務(wù)流程和管理流程，分析影響實現(xiàn)醫(yī)院目標的核心問題，提出優(yōu)化改進建議，最后形成醫(yī)院信息化規(guī)劃思路，并提出實現(xiàn)的具體解決方案。

IT 部門主管應(yīng)該具有目標意識，要清醒地認識到:醫(yī)院信息化的終極目的是，通過信息技術(shù)幫助醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

因此，一個不了解醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，不清楚各流程環(huán)節(jié)問題的IT 主管，在信息化建設(shè)方面，是很難做到與醫(yī)院決策層同頻思維、同軌道運行的，也很難得到?jīng)Q策層的有效支持與認同。醫(yī)院IT 主管要學(xué)會主動與決策層、領(lǐng)導(dǎo)層溝通，才能把握信息化建設(shè)方向和目標。

（2）明確自我定位

建設(shè)數(shù)字化醫(yī)院，醫(yī)院需要對IT 部門的作用進行重新定位，IT 部門自身也要進行自我定位。

在技術(shù)層面，IT 部門要成為全院信息化的“服務(wù)中心”，工作的要點在于主動服務(wù)。在主動服務(wù)過程中，深入了解各部門的業(yè)務(wù)和管理需求。被動服務(wù)將永遠不會取得業(yè)務(wù)和管理部門的理解與支持。

在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略層面，IT 部門首先要成為全院的“數(shù)據(jù)中心”，進而發(fā)展成為全院的“信息中心”，重點工作在數(shù)據(jù)集成與信息共享利用[8]。作為“數(shù)據(jù)中心”，首先要保證資源目錄數(shù)據(jù)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)具有較高的質(zhì)量:一是完整性，二是連續(xù)性，三要符合標準。其次，在保證數(shù)據(jù)質(zhì)量的前提下，通過信息集成技術(shù)，將有效數(shù)據(jù)集成在一起，消除孤島數(shù)據(jù)和垃圾數(shù)據(jù)，為未來大數(shù)據(jù)分析利用奠定基礎(chǔ)。作為“信息中心”，能夠?qū)I(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過集成與共享技術(shù)，提供給各業(yè)務(wù)部門和管理者使用，為決策層、領(lǐng)導(dǎo)層決策提供需要的信息服務(wù)，為患者提供診療與健康保健方面的提醒服務(wù)等等。

能夠“讓數(shù)據(jù)說話”的責(zé)任主體和執(zhí)行主體，是醫(yī)院的IT 部門。軟件公司、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)廠商只是醫(yī)院IT 部門的輔助者、支持者。

作為“服務(wù)中心”，主動發(fā)現(xiàn)軟硬件問題和應(yīng)用部門的需求，是醫(yī)院IT 部門的職責(zé)。被動工作，永遠不會得到業(yè)務(wù)部門和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的認可。

真正做到了以上三個“中心”，醫(yī)院IT 部門不但能找到自身的“存在感”，還會有很強的成就感和價值感，至少不會再有“修理工”的感覺。

（3）完善內(nèi)部機制建設(shè)

我認為，醫(yī)院IT部門主管，要有“成就他人之心”，也就是除了做好日常運維服務(wù)之外，要不斷提升本部門技術(shù)人員的IT 能力。

這就要求，除了給本部門人員創(chuàng)造、爭取更多的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和提升的機會外，通過內(nèi)部機制建設(shè)，讓貢獻大的人獲得更好的報酬。

作為主管，一定要清楚，領(lǐng)導(dǎo)希望看到的是團隊績效，主管個人再能干，畢竟精力有限，是難以做好全院服務(wù)的。

通過建立內(nèi)部量化考核機制、責(zé)任分工機制、激勵機制等方式，調(diào)動和管理整個團隊的工作積極性、責(zé)任心，才是醫(yī)院信息化正常運行的真正保障[9,10]。