基于全面預算管理的集團企業內部控制建設思考

劉敏

摘要：現代企業管理的重要手段全面預算管理與內部控制，對企業的健康和可持續發展都有著重要的意義。企業在經營的過程中，實施全面的預算管理，企業中的內部控制便可以更有效的被反應出，以此實現目標的具體化。本文將就企業內部預算管理和內部控制間的關系進行簡單闡述，再說明預算管理對加強內部控制的意義以及企業內部控制的意義。

關鍵詞：全面預算管理;內部控制;企業

一、全面預算管理和內部控制之間的關系

可以全面的了解到企業的經營活動，并且給予恰當的控制，最終實現企業的戰略目標的管理方法就是全面預算管理。各企業在國家經濟迅速發展的態勢下，也迅猛的發展著，因此企業內外部的環境也變得復雜多樣，也對其管理造成了一些不利，影響企業的發展。而內部控制的實施，使企業競爭力和價值體系都得到了轉變，競爭力被加強了、價值控制也良好的被體現出來。不過獲得利潤才是企業的終極目標，其中經濟效益和預算管理是相互聯系著的。

（一）內部控制的重要手段是進行全面的預算

企業對內部實施的手段方法進行有效的控制，與此同時高效實施的保障就是所謂的全面預算管理。在它的作用之下，企業會根據實際情況，對經營目標進行分解落實，對各部門的職能進行劃分，同時，逐漸使監督、考核制度等完善，讓部門間分工明確又相互協作。在全面預算管理的過程中管理人員也會發現一些內控問題，讓企業在調整的過程中可以得到一些參考依據。所以為了讓內控更加完善，全面控制企業，企業一定要有全面預算管理進行指導，共同實現企業的戰略目標。

（二）全面預算的有效保障是內部控制

實施全面預算的過程中也會伴隨著各環節風險的出現。像是預算數據存在誤差、預算編制不夠科學、預算考核未落實等實施中出現的差錯，都會影響整個過程。在面對這樣的情況，完善企業的內控體系，健全全面預算的管理過程，讓它的實施有一個有力的保障。按照相關的準則嚴格實施，并增加預算資金使用的合理性等，充分發揮全面預算管理的價值作用。同時通過內控部分控制例如職責分工、授權批準等的程序下，全面預算管理也會得到保障。

二、企業內控制度存有的問題

企業的內控主要有檢查偏離實際情況的計劃方案和糾正偏離實際情況的計劃方案，兩個重要的含義。也就是說當企業的經濟活動和實際方案不相符合的時候，管理者就要立即展開調查找出原因，確定責任。找明原因之后就要按照分析的結果對出現差錯的環節進行糾正，重新讓經濟活動步入正軌，使企業的各項經濟活動都順利的完成。

（一）內部控制體系不夠完善

一些企業實際上并沒有認識到內控的重要性，所以對于如何構建它更是不了解。因為企業管理者常認為內部控制是屬于財務部門的工作，所以并未建立完善內控制度，以至于大多數的內部控制管理都沒有可以遵循的制度來實施。這也導致了企業的經濟活動在實施過程中變得混亂，不夠標準規范。同時財務過程也缺乏相應的規定，這也影響了企業的經濟效應，產生不良反應。

（二）內部控制中考核體系的不健全

目前，內部控制中的考核體系在我國的企業的構建中還并不完善，所以可能會導致考核的片面性，而這主要是因為它只是簡單的針對某一些的項目進行實施考核，沒有把與之有關的綜合因素納入其中。除此之外，不客觀也是內部控制考核制度所存在的問題。企業的活動和工作內容在被考核時，由于可以參考的考核指標缺乏客觀性，以至于考核結果中有許多主觀因素，導致這與實際情況出現了差別。由于在經營管理的過程中，企業內部的管理質量被忽視，更看重的是規模的擴展，且考核制度建立不完善等都使企業無法擁有有效的參考依據，導致企業的管理層面有差錯出現，甚至在經營管理方面出現問題。

（三）監督設計方面存在缺失

如果企業總部要對分公司實行有意義的監督，首先就要對監督方案進行完善。但是就目前的情況來看，企業在監督子公司的時候，監督的優勢和作用并沒有充分的發揮出來，對分公司內部控制有關活動也沒有定期考核。這導致了有效的監督沒有在子公司內部控制的執行中得到執行。沒有按照規定開展經營活動等也會使內部控制的效果顯現不出來。

（四）傳遞信息不及時

我國的很多企業都有著信息失真這個現象，主要問題就是無法及時并有效的得到反饋信息。像是財務作假、財務人員法律意識淡薄、企業管理不嚴格、欺騙政府，股東、財務流程沒有嚴格按照內部控制進行操作等等都會影響到真實信息的獲得，進而影響到企業的發展。此外，企業內部的部門，人員職責模糊、內部信息不流暢等的問題都是影響其發展的原因。

三、集團內部控制系統在全面預算視角下的構建

（一）完善全面的預算管理制度

企業結合自身的實際情況是全面預算管理制度開展工作的根本方案。工作計劃、相關指標都被包括在內，除此之外，各部門間的指標關系也被確定。由于傳承性是我國企業管理體系中的一大特點，在內控體系目標方面的準確性便會受到一定的限制。因此如果企業構建的內部控制體系想要以全面預算為核心，相關制度的完善是有必要的。只有在恰當制度的引導之下，工作才能順利開展。那么筆者認為可以從以下幾方面來健全制度：1、創建的管理體系有突出的效益目標，且要和企業的本質實質有結合;2、讓業務，資本，財務預算三者相結合，以保障其全面性和指導性;3、要事先明確好事前算贏原則，以效益為中心的經營基礎。

（二）建立全面的預算組織機構

我國的企業的制度和部門的構成上和全面預算開展的需求存在著差異，導致這一現象的原因是一直沿襲著以往的管理制度。一些企業其實都有自己的預算部門，但是它終究還是屬于財務部的，這使得工作上無法獨立開展。這就讓預算缺乏了科學性和合理性，在這個全面預算的過程中容易被其他因素所影響。集團若是要健全以全面預算為核心的內控體系，其作為制度落實的組織機構是不可少的，那么來確保企業執行力和責任承擔的組織機構的建立需要建立起來。這種情況主要分為兩種，第一種企業內部是含有類似屬性的部門，直接將它分離開就可以了，成為一個正式的部門，既符合企業發展的實情又可以立足企業經營。第二種情況就是企業并沒有類似的部門，那么這就需要根據相關組織制度，重新建立一個部門，并且往后的管理活動都是要根據這種制度來實施的，強化領導能力。每個環節得到控制。通常，在內部控制體系中全面預算管理包含了兩個內容，他們分別是跟蹤管理企業預算、加強企業對資金管理力度。另外，人員在實施的過程中也要有較高的預算意識，然后大家一起達到全面預算管理的目的。

（三）全面預算的管理流程被規范

一種比較新穎的方案和構想理念，同時會將全面預算管理作為核心的體系就是內部控制體系。當然在實踐的過程中不可避免的是會出現一些缺失，這也就暗示著企業在引進這種制度的時候，要根據企業自身的情況，對它進行調整。主要是要從企業的作業與作業流程、內部管理步驟的規劃等方面進行調整，整合管理的細節、整體與企業的運行狀況。管理流程在全面預算中和規范和確認大致包括了以下幾個方面：（1）流程要全面化。主要是說在制定管理框架的時候要以企業的整體運行為基礎，來保障其全面性;（2）預算動態管理。在經濟不斷發展的情況下，由于管理缺少固定的實用性和企業變化較大，管理的動態性就要被確保好。（3）管理的聯系性。將責任落實到每一個人以保證管理上的聯系。由于項目管理的重點存在差異，所以流程上就要保證各部分的同步和一致。

（四）調整評價指標

為了達到預算的便捷和科學性，要以指標作為預算的基本單位。普通的情況下，相關指標在企業的管理中可以分類成時間、價值兩大類。第一，從時間類別來分，又可以分類城季度和月度。這樣預算會更詳細。與此同時，為了確保在季度和月度年度效益可以實現，跟蹤分析的工作也要展開;第二，從價值類別來分，主要是將不同性質的經營計劃指標進行分類，好比從生產經營類、公益服務類等。不過由于指標功能的不同差異，最終在預算管理上也會呈現出區別。

（五）恰當的評價體系的建立

內控理論的不斷完善變化也帶動了企業內控措施的改變。如今內部控制體系的核心全面預算管理被運用到很多企業當中，然而價值卻沒有多少。因此不僅要建立內部控制體系中的核心全面預算管理，還要建立起評價體系。通過對內部控制體系的評價，及時的對存在的問題進行分析與調整，同時對企業管理行為中出現的偏差要進行監控和糾正，這樣企業內“單純的”指標內部控制體系才可以轉變成制度內的控制體系，方便企業管理體系的更新。

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