銷售的本質(zhì)不是把貨賣出去而是把錢收回來

李檬

1944年，歐洲前線戰(zhàn)事出現(xiàn)了嚴(yán)重激化，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利發(fā)現(xiàn)自己這邊的傷亡加速上升，特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢？部下建議，因為德軍火力太猛，飛過來的炸彈密不透風(fēng)，只要壓制住對方火力，就能減小傷亡。不久，美國援助的大量重型武器相繼投入戰(zhàn)場，德軍火力被壓制住了，可英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議，因為德軍太過頑強(qiáng)，持久的高頻率交火，所以傷亡降不下來。后來，英國美國空軍重點打擊德軍補(bǔ)給線，消耗對方的戰(zhàn)爭潛力。可是，英軍重大傷亡的狀況仍在持續(xù)。

后來，一個戰(zhàn)地護(hù)士建議蒙哥馬利，只要及時給受傷士兵輸血，很多傷亡就可以避免。丘吉爾立刻動員后方的英國民眾獻(xiàn)血，快速送往前線，然后建議將美國援助的部分彈藥改成了食品、藥品、棉布。效果很快顯現(xiàn)，哪怕激戰(zhàn)不斷加劇，英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

利潤有兩種：一種是賬本上的利潤一種是銀行戶頭上的利潤

嚴(yán)酷、混亂的戰(zhàn)局當(dāng)中始終有一個清晰的判斷——有效做一兩次輸血，可能遠(yuǎn)比火力彈藥更有價值。

一個公司的流動血液就是銷售現(xiàn)金流，注意是銷售現(xiàn)金流，貸款或者吸引新的投資也能帶來現(xiàn)金流，但這是有極限的。銷售的本質(zhì)不是把貨賣出去，而是把錢收回來。

美國證監(jiān)會（SEC）數(shù)據(jù)顯示，每4家破產(chǎn)的美國公司中，有3家是盈利的，只有1家是虧損的。是的，你沒有聽錯，盈利的公司也會破產(chǎn)，而且概率很大。

2008年金融危機(jī)期間，美國一些看上去經(jīng)營得還不錯的公司，陸續(xù)向聯(lián)邦法院申請《破產(chǎn)法》第11章的破產(chǎn)保護(hù)。從利潤表上看，這些公司一直在盈利，產(chǎn)品質(zhì)量也不錯，客戶也沒丟失。

我聽一個資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者說過：“你以為互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭，是拼AI（人工智能）技術(shù)，拼用戶體驗，拼商業(yè)模式？其實拼的都是資金鏈。甚至，就是掐準(zhǔn)對方資金鏈的弱點猛攻。”

你一旦創(chuàng)業(yè)過，就會明白，世界上的利潤有兩種：一種是賬本上的利潤，一種是銀行戶頭上的利潤。3/4的盈利公司都可能破產(chǎn)，就是因為賬本上的利潤很多，銀行戶頭上的利潤很少，東西賣出去很快，錢收回來特別慢。

其實，這是普遍現(xiàn)象，全球都是如此。因為有競爭、東西不好賣，賣家往往會允許買家“賒賬”，允許買家在購買產(chǎn)品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級、商業(yè)信用環(huán)境指數(shù)，至少能排進(jìn)世界前5。但新加坡企業(yè)的已達(dá)90天應(yīng)收賬款，尚且有40%以上無法如期收回。

一個很有意思的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司的銷售部門每天想得更多的，是績效增長問題，但是CEO更多擔(dān)心的，卻是企業(yè)生死問題——多快將錢收回來。所以，銷售的第一核心環(huán)節(jié)是收賬，第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難？根本上講，這是議價權(quán)問題。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的議價權(quán)之爭，更多是平臺與供應(yīng)商之爭。平臺往往處于強(qiáng)勢地位，但隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的迭代應(yīng)用，傳統(tǒng)的格局可能被打破。

基于這一認(rèn)知，?議價權(quán)之爭可以分為三層境界：賺了賬期，就是賺錢

現(xiàn)今有一個電商平臺崛起很快，用戶規(guī)模連續(xù)幾年都是100%-300%的增長，APP上賣的東西不可思議的便宜，幾乎就是國內(nèi)的最低零售價了。

外界以為這是平臺補(bǔ)貼，但是補(bǔ)貼幾萬用戶可以，補(bǔ)貼千萬甚至過億的用戶，就沒這么簡單了。很多電商平臺，主要不是賣東西賺錢，而是“賺賬期的錢”。

舉個例子：有電商平臺進(jìn)貨5億元的雀巢產(chǎn)品，15天賣完，消費者大多是貨到付款，是0賬期的。但供應(yīng)商（雀巢公司）與電商平臺商定的賬期是60天（可能更久），就等于供應(yīng)商的5億元貨款有45天趴在電商平臺的賬戶上，電商平臺可以將這些錢進(jìn)行投資，用錢生錢。

如果現(xiàn)金流管得好，即使賣貨是賠錢的，但投資賺錢，利滾利、錢生錢，也能實現(xiàn)整體賺錢，甚至賺更多。

電商平臺“賺賬期的錢”主要是三個步驟：第一步，補(bǔ)貼用戶，做大用戶規(guī)模和銷售流水;第二步，平臺的用戶規(guī)模特別大，而且增長迅速，平臺就有了更強(qiáng)的議價能力，跟供應(yīng)商談判時，更多壓低價格、拉長賬期;第三步，低價產(chǎn)品吸引更多用戶進(jìn)來，平臺銷售流水大增，加上賬期拉長，有更多現(xiàn)金流水趴在賬上，投資賺的錢更多了。

多年以前，沃爾瑪（WalMart）、好市多（Costco）就有50%以上的利潤源于（資金鏈流水）投資賺的錢，京東商城也早已規(guī)劃提升投資收入的比例。這個層次上的議價權(quán)之爭，供應(yīng)商大敗。

零賬期，讓顧客盡快把錢花光

基金經(jīng)理在評價上市公司的時候，特別喜歡那些有很多預(yù)付款的上市公司，這種公司鳳毛麟角，處于食物鏈最頂層。

比如，貴州茅臺是真正的強(qiáng)勢品牌，也是A股市場的第一藍(lán)籌股，長跑冠軍，因為茅臺產(chǎn)品不僅是0賬期，而且要向茅臺訂貨，得先交錢，支付一大筆預(yù)付款。這是供應(yīng)商層面的一次罕見勝利。

在職業(yè)投資機(jī)構(gòu)看來，更多預(yù)付款是一個公司強(qiáng)勁現(xiàn)金流的顯著標(biāo)志。有實力收預(yù)付款的公司，都是銷售完成之前，錢已入賬。

你要是做過銷售，就能深深體會0賬期的好處。要賬的成本很高，有時為了一筆欠款要出差跑好幾次，把要賬的人力、差旅、時間成本算上，消耗在回款環(huán)節(jié)上的費用，甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個經(jīng)驗性的統(tǒng)計，國內(nèi)回款難度最高的三個行業(yè)分別是咨詢、廣告和汽車。

我以汽車行業(yè)為例：一筆錢要進(jìn)入造車行業(yè)，至少要經(jīng)過6個環(huán)節(jié)才有回款：前3個環(huán)節(jié)是找專業(yè)人士設(shè)計產(chǎn)品、制造樣車、投入量產(chǎn)（這往往要大量貸款，汽車公司普遍負(fù)債率高），后3個環(huán)節(jié)是進(jìn)入流通渠道、進(jìn)入4S店、接觸消費者（歐美汽車公司還有專門的汽車金融部門給消費者貸款）。