應用PMBOK知識體系助推油氣管道企業工程項目管理新突破

劉廣仁

中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

1.背景

1.1.應用PMBOK 理念是實現“國際化”的核心標準

隨著國內油氣管道工程項目增長速度放慢，國際工程卻呈現出蓬勃發展，潛力巨大。盡管國際市場工作量較為飽滿，但管理落后、成本居高不下導致缺乏競爭力是不得不面對的一個現實問題。當務之急，“國際化”成為了公司最重要的轉型方向之一，不僅需要提前布局、占領國際市場，而且需要提前出擊、積累豐富經驗，更需要提前行動、培育大量人才，只有這樣，才能為公司可持續發展贏得先機，為廣泛參與國際競爭爭得一席之位。

1.2.應用PMBOK 理念是實現“精細化”的重要手段

隨著國內市場開放進程加快，外資、民資、民營、社會資本加速進入油氣領域，市場主體和資源來源日趨多元化，競爭更加激烈。提升核心競爭力是油氣管道企業可持續發展的重要標準，是其獲得市場、創造效益的基本保障，也是支撐發展的“法寶”。PMBOK (project management bodyof knowledge)理念的應用程度已經成為一個衡量項目導向型公司核心競爭力的重要指標。當前，在公司范圍內推廣PMBOK標準化項目管理模型，形成“精細化”管控模式，是公司標準化工作的一個重要組成部分，是加快油氣管道企業技術進步、加強科學管理的重要手段。

1.3.應用PMBOK 理念是實現“標準化”的最佳實踐

項目管理是一門專業技術、一套知識體系，有國際通用的標準；同時，項目管理也是一種與時俱進的最佳實踐，通過現場經驗的積累，不斷地總結、完善。對于專業公司來說，項目管理體系尤為重要，必需建立施工層面的項目管理體系模板，逐步推進PMBOK 理念與施工項目管理深入融合。基于PMBOK理念，編制不同施工專業的項目管理手冊通用模板。“標準化”的建立，是提升企業管理水平與運作效率、防范經營風險的重要舉措。

1.4.應用PMBOK 理念是實現“信息化”的重要途徑

PMBOK 是世界項目管理領域公認的、項目管理知識要點的系統性集成，包含了由啟動、規劃、執行、監控、收尾等5大過程和47個項目管理過程組成的10大知識領域，上述知識體系已被IBM、美孚石油、國家電網等國內外知名公司成功應用。同時，通過PMBOK 理念與計算機軟件相結合，為項目管理提供了集時間、資源、成本等管理功能于一體的統一平臺，尤其加強了成本和資源之間的結合，使其成為了先進的項目信息化管理工具。

2.基本內涵

將PMBOK 理念應用在油氣管道企業項目管理中可以最大范圍內復制和推廣，并搭建起資源共享的項目管理平臺，對于現場管理制度、人員配備標準、過程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源。對于推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免施工過程的質量通病和安全死角，為建設精品工程和安全通暢提供保障。對各種制約因素進行提前規劃和防控，可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍[1]。

該成果的研究與分析，旨在確保PMBOK 理念真正融入項目管理中，一方面推動項目管理水平與國際理念接軌，一方面推動國際理念在“中國式思維”下的項目管理中“接地氣”，從而實現項目管理手冊軟件化、項目規劃信息化、項目運行數字化、項目預測可控化，真正實現項目的高效管理。

3.主要做法

3.1.踐行國際管理標準，突破油氣管道企業管理“舒適區”

1)學習國際先進項目管理理念、管理模式，統一思想。國內油氣管道企業管理舊思路難轉變和長期處于“舒適區”有關，一種新的知識被引入、接納、應用的過程，是一個艱難的過程。針對現狀，公司力求突破，收集、學習國際先進項目管理理念、國際知名企業管理模式，定期跟蹤、分析、學習、思考國際優秀項目管理案例。

2)設試點、立課題，實踐應用PMBOK 知識體系。為了使學習先進項目管理理論知識能在工程實際中落地，公司一把手擔任課題長，組織開展“盾構項目管理標準化研究”課題立項，并在盾構業務板塊，設置試點工程。盾構中心已完成該課題研究，形成了《盾構項目管理手冊》與盾構工程P6軟件模板，并在多個盾構、頂管工程中進行了推廣應用，產生了明顯效果。

3.2.轉變管理模式，突出項目核心理念，全面應用“PMBOK 知識體系”

公司管控模式，是指公司為實現其經營目標，組織資源、經營生產活動的基本框架和方式。基于項目管理體系和施工企業特征，依據PMBOK 知識體系建立“項目導向性”公司管控模式，是實現公司盈利的基本要求。

1)推進公司各管理主體明確在項目管理方面的責、權、利，實現“職責歸位”。

2)通過構建“公司職能部室–項目部”和“具體業務項目管理中心–項目部”二組矩陣，分別打通機關職能部室與項目部具體專業、項目管理中心與項目部具體業務之間的壁壘，使人才、專業技術和經驗能夠在其之間流動，分別從具體專業、具體業務角度支撐項目。

3)搭起一座溝通橋梁，即以“具體業務項目管理中心”為責任單位，在“項目部”和“公司領導班子”、“公司職能部室”、“資源單位”之間搭建一座快速溝通、快速協調的橋梁，協調解決項目存在的重大突出問題，給予項目部更直接、更有力的引導、支持和服務。

3.3.注重規劃、建立“贏在起跑線之前”的工作機制

利用PMBOK 知識體系，將項目管理的時間關口前移至籌備階段，從得到項目信息、初步確定參建意向后，就立刻開始收集項目所有相關信息，了解項目現場實際情況、識別項目特點，研究制定和統籌平衡項目重點難點方案、施工組織設計、資源配置計劃、進度計劃和成本計劃等各種詳細計劃，指導項目籌建、投標、前期組織工作，從源頭就使項目在掌控之中。

3.4.運用PMBOK 管理專業工具，理清項目內、外部責任

“矩陣式管理”是指通過橫向聯系和縱向聯系的管理方式，平衡企業運營中分權化與集權化問題，使各個管理部門之間相互協調和相互監督，更加高效地實現企業的工作目標。這種組織結構是在克服單項垂直式組織結構缺點的基礎上形成的，其最大的優點就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應變生存能力[2]。

運用責任分配矩陣管理工具，顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的關系，可以確保任何一項任務都只有一個負責人，從而避免職責不清。

3.5.進度管控實現實時預測

工程的項目管理，都是基于工程進度的管理，一個完美的進度計劃，對于工程優質、高效地實施，起到至關重要的作用。在PMBOK 知識體系中，規劃進度管理是為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。

進行WBS(工作分解結構)分解，防止遺漏項目的可交付成果；幫助項目經理關注項目目標和澄清職責；建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作；幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾；幫助分析項目的最初風險；為績效測量和項目控制定義一個基準；輔助溝通清晰的工作責任；幫助改進時間、成本和資源估計的準確度；為其他項目計劃的制定建立框架。

3.6.掌握干系人需求，實現有效溝通

1)制定干系人管理策略。項目始于干系人需求，終于干系人滿意。項目干系人是指受項目影響或能影響項目的任何個人、小組或組織。對于該項目來說，干系人包括項目組成員、業主、監理、設計單位、上級部門人員、六合區行政人員、玉帶村村委人員、化工園區管理委員會等，目的是調動積極因素，化解消極影響，確保項目成功。

2)有效溝通管理策略。項目溝通管理是項目整個活動過程中的神經中樞。有效溝通是在人、思想和信息之間建立連接，是進行項目各方面管理的紐帶，是項目成功的關鍵因素。如果缺乏有效溝通，必將影響項目的整體運作效率。

3.7.全面風險管控，為項目成功保駕護航

對每種風險可能產生的影響和概率進行了估計。在對某一風險承受力不可接受時，采取規避、轉移、減輕、接受風險的控制措施，同時在控制風險過程中跟蹤已識別風險、監督殘余風險、識別新風險，對施工過程的風險進行管理，并且控制在可接受范圍內。

概率和影響矩陣是把每個風險發生的和一旦發生對項目目標的影響映射出來的表格(表1)。根據風險可能對項目目標產生的影響，對風險進行優先排序。通常由組織來設定概率和影響的各種組合，并據此設定高、中、低風險級別。

Table1.The probability Impact Matrix 表1.概率影響矩陣表

并通過以下步驟(圖1)，形成風險登記冊的內容和格式，以及所需的其他風險報告的內容和格式，用于規定將如何對風險管理過程的結果進行記錄、分析和溝通。

Figure 1.The analysis project-knowledge domain of project management 圖1.分析項目–項目管理知識領域

3.8.成本(贏得值)管理

控制成本是監督項目狀態，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。該過程的主要作用是，發現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。項目的成本控制主要包括見識成本執行以尋找與計劃的偏差；確保所有有關變更被準確地記錄在費用預算計劃中；防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用預算計劃中；將核準的變更通知有關項目干系人等。

4.實施效果

1)建立科學的項目管理機制，提高項目管理水平。通過PMBOK 理念的應用及實踐，形成的項目管理手冊能夠補充、完善項目標準化建設，填補公司該領域空白，對于項目管理的規范化、標準化提升取得了較好的效果。在新建的工程中，可以直接應用該成果，能縮短項目規劃階段制作時間30%以上，并且使項目在規劃階段的工作有章可循，大大減少相關人員的工作強度。已編制完成的關鍵工作流程指導書，能夠直接指導項目開展關鍵工作，同時也可加大對關鍵工作的管控，從而使各工序工作高效、準確的完成。

2)應用計算機和互聯網技術，實現項目管理“軟件化”。通過應用項目管理軟件進行輔助管控，主要采用以進度為主線、以質量和安全為重點、以合同為約束、以成本控制為目標的管理模式，最終實現資源的最優利用和各工序的良好銜接，使項目的工期達到最合理化，提高人員、材料、設備的使用率，實現成本的最佳控制。

3)運用標準化和規范化的管理模式，提升企業核心競爭力。運用標準化的成果可使項目管理工作效率提高，標準化的項目管理對于公司的項目管理發展具有很好的推動作用。在競爭如此激烈的形勢下，建立企業級項目管理的標準化模式，盡快完成由施工型向管理型的轉變，對于提高全公司項目管理水平，凝聚企業核心競爭力、保持長久的領先優勢都有著至關重要的意義。

5.結語

經過長達兩年多的探索和實踐，公司基于PMBOK 理念，編制了項目管理手冊，加載了各種資源、標準和經驗庫，同時通過新建工程，不斷充實、完善相關內容，實現了項目管理手冊的規范化、信息化，真正建立起了一套適用于工程項目的標準管理模式與模板，為今后其它項目的運用，提供了依據和基礎數據。