海外油氣管道項目財務共享中心建設

王東生

中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

1.引言

中國管道局工程有限公司(以下簡稱“公司”)國際事業部目前管理模式是在某個地區中標項目后，臨時抽調人員組建項目部并配備各類人員。該模式下海外油氣管道項目的發展必然伴隨著人員需求膨脹和管理成本劇增，在海外重復增設機構，往往容易造成人、財、物的囤積浪費。

中國管道局工程有限公司國際事業部(以下簡稱管道局國際事業部)目前海外共計有13個下屬地區或國家公司，設置29個財務賬套，核算約60個項目，中方財務人員60余人，目前海外財務管理模式的主要缺點有：① 海外財務人員配備有限，單個項目僅配置1名財務人員；② 基礎設施相對薄弱，尤其是通信和網絡，財務數據經常無法及時傳遞，總部無法掌握現場情況；③ 海外法律、財稅風險與日俱增；④ 財務人才隊伍發展緩慢、水平參差不齊。為此，筆者深入研究了海外油氣管道項目財務共享中心的建設問題。

2.財務共享的含義及優勢

共享總體理念是將管理機構的戰略決策職能與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，通過實施共享服務使其執行力提升，同時讓管理者更加關注戰略研究和決策。其實質是將分散在海外項目機構的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務[1]。

目前大型跨國公司普遍采用了財務共享服務中心的模式，共享專業化和標準化服務。根據實踐經驗，實行財務共享的積極作用主要體現在4個方面：

1)有效降低管理成本。建立財務共享服務中心，將會計業務集中批量處理，能夠實現規模效益。將財務工作中簡單、重復操作的事務集中到總部處理，可以減少外派人員數量，降低管理成本。

2)為海外機構財務人員工作減負。將繁瑣的基礎性會計工作交財務共享中心后，海外財務人員將更多精力放在所在國外賬、稅務、審計等工作上，專心行使其財務分析、監督、管理職能。

3)提高財務工作效率。通過對財務流程的標準化、流程化和集中處理，可以大大提升財務業務處理效率，降低人為出錯的可能。

4)提升對項目管控的能力。通過財務共享可以實現在資金管理、資產核算、預算、稅務籌劃等方面的集中管理，以公司整體利益最大化為目標來統籌協調各類資源。

3.海外財務共享中心建設的主要工作內容

3.1.分拆財務業務，確定納入財務共享的業務范圍

進行財務共享，首先要對財務現有業務進行分析、分類，確定哪些業務適合進行財務共享，哪些業務需要保持現有模式。綜合分析管道局國際事業部現有業務，最終將費用核銷、結算支付、資金管理、往來管理、總賬、財務報表等業務納入財務共享。受地域條件限制，實物存貨、資產管理、現金、銀行賬戶開立及管理只能留在海外現場處理，無法納入財務共享。此外，根據項目所在國法律、稅務要求，項目外帳工作、稅務管理、保險等必須在所在國處理，也無法進行財務共享核算[2]。

3.2.重新設計各類財務審批、結算支付流程

按原有模式，報銷、核算、結算等流程都是在各海外機構單獨進行，各個機構制定自己的管理制度和體系，其運行機制、工作效率都不盡相同。實行財務共享，對納入共享的所有業務需要制定一套統一的標準制度、流程。為此，在充分調研海外項目業務需求的基礎上，對財務共享業務進行了流程再造，對費用核銷、資金結算、往來付款、總賬及財務報告等流程重新設計梳理。

3.3.搭建財務共享信息系統平臺

財務共享是跨國家、跨地區的遠程運營模式，信息系統平臺的搭建和整合是財務共享能否成功的關鍵。海外項目與國內項目的區別主要在于多本位幣、多會計區間、多種語言、多級別核算，管道局國際事業部為此向中國石油天然氣集團公司財務申請在FMIS (financial management information system)系統里增加了上述功能。為了應對硬件差、網絡信號傳遞慢等問題，在FMIS系統里還申請增設了離線文件接收端口，由海外發送離線文件，國內接收導入。通過系統開發，滿足境外項目統一集中核算需求。

3.4.統籌財務人員安排、做好財務人員轉型規劃

財務共享帶來了財務重新分類和會計再分工問題，人員如何安排關系著財務隊伍的穩定和全員工作積極性。財務部本著員工提出申請，擇優錄取原則，對財務人員進行分流，一部分人進入財務核算中心做共享業務，一部分人往管理型人才轉型。轉型后的財務人員著重于現場財務管理，重點研究當地稅務、經營政策和環境，做好項目運營管控、風險防范，對項目做經營活動分析、評價，為公司管理提供各類數據、決策支持。

4.海外財務共享中心建設的關鍵因素

4.1.遵循循序漸進原則，分步驟實施

建立海外財務共享中心是一個系統的長周期項目，其工期長、技術復雜，不可能一蹴而就，需要合理設置階段性目標和終極目標。管道局國際事業部選擇先從簡單、重復、量大、容易集中處理的業務入手，第一階段先將核銷、結算支付業務共享，待條件成熟后，再增加業務，推行全面共享，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業務，分階段、分步實施共享。

4.2.做好風險評估，制定風險防范預案

財務共享后，部分財務業務處理將與項目前方脫離，對現場業務的合理、合規、真實性的管控力度將削弱。共享平臺運行是否穩定，系統是否能清晰辨別業務人員的意圖和需求，信息傳遞能否及時、準確等問題，在實施共享前都要組織相關人員進行仔細評估，并制定風險應對或規避方案。共享的每個步驟，都要先評估實施條件是否具備，選取試點運行后再推廣，防止冒進給企業業務造成癱瘓或大的動蕩[3]。

4.3.號召全員參與，力爭各個層級支持

實行財務共享對原有管理模式和人員、部門利益將產生很大沖擊，原有的組織結構需要重新構建，海外機構和總公司的權力要重新分配，財務人員的崗位出現較大調整，不可避免地會產生抱怨、抵觸情緒。財務共享中心要想成功建立和運行，就需要做好上述人員的思想工作。為此，財務部與各個部門、各層級人員進行了廣泛溝通，尤其與財務人員深入交流，闡明財務共享的意義及財務人員職業發展方向。

5.財務共享中心的建設及運行效果

2018年9月管道局國際事業部財務共享中心成立，目前正在實施第一階段共享任務。在第一階段，財務部挑選了所有海外費用機構和已完工項目進行共享，將財務人員人事關系統一納入到財務共享中心調配，成立了海外項目稅務、財務預算指導小組，海外業務陸續管辦分離。

財務共享后，海外機構現場業務量大幅減輕，6個機構財務人員撤回國內共享中心工作，人工及管理成本有所下降。集中管理后，海外機構財務數據、經營情況逐步透明，核銷、支付集中由公司審批，有利于對業務的監督管控。實施財務共享，將已完工項目收回總部，杜絕了在建項目與完工項目之間隨意互轉成本現象，夯實了經營成果。財務共享還促進了項目的收尾關閉，2018年公司共計關閉了9個項目，另有28個項目已列入了關閉日程，達到了較好的預期效果。

6.結語

海外油氣管道項目財務共享中心從搭建、運行、優化完善一般需要10年以上的時間，不能操之過急。遵循事物發展規律，做好打持久戰的思想準備，分階段規劃實施，企業的財務共享之路才會有序地推進下去。