油氣管道項目的精細化管理

李春雨，孫增武，李 強，楊 強

1中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

2中國石油管道局工程有限公司第二分公司，江蘇 徐州

1.引言

2015年9月，中國石油管道局工程有限公司作為EPC (engineering procurement construction)總承包中標了UCS3 (中亞天然氣管道C線3號壓縮機)站外供水管道工程項目，管材選用高密度聚乙烯管材(HDPE,PE100,SDR11)，管徑Dn160，全長17.85 km，共設置17個閥井、2個50 m3蓄水池，場區配有給水泵房、值班室和外電等設施。項目合同額為245萬美元，工期10個月。筆者以該項目為例，闡述了為企業降本增效的精細化管理方法。

2.精細化管理方法

2.1.設計管理

項目部成立了設計審圖小組，在上報業主前，對所有圖紙和技術文件進行審核，增加了審圖環節，充分結合施工現場的各項因素，真正做到設計指導施工、服務于施工，減少了設計圖紙報批和變更的次數，提高了設計圖紙的質量。通過對線路路由以及閥井結構的優化來縮短項目工期、降低成本、提高工程品質。

2.2.采辦管理

1)采購方式。對大宗材料采購均采用招標、議標方式；對零星材料、工程急需材料、技術要求高和專業性強的材料，采用詢價對比、協商價格的方式采購。

2)物資采購屬地化。減少材料進口采購，增加屬地化采購，可以大幅地縮短采購周期，降低采購成本。

3)材料進場驗收。須結合材料計劃、送料憑證、質量保證書或產品合格證，對材料的數量和質量進行驗收；要求復檢的材料應有送檢證明報告。

4)倉儲運輸優化。將原有營地庫房作為臨時倉庫，節約租賃成本，減少物資倒運，提高效率。

5)材料庫房的管理。實行專人管理，建立領發料臺賬，標識清楚，分類存放，限額領料，定額發料，定期盤點。

2.3.施工管理

根據設計圖紙和規范要求，綜合考慮工程所在地的施工條件及環境，結合資源擁有量、技術特點以及機具的配套能力等因素，編制切實可行的施工組織設計文件。

1)利用表格進行管理。開工前編制項目開工條件運行表，將目標任務進行詳細的分解，將開工前所需的工作事項、牽頭單位、進展情況、完成時間等信息通過表格的形式進行管理，以便高效追蹤每件事項的完成情況，為開工創造條件。

2)為合理利用現有資源。優化施工方案，嚴格控制租賃施工機械，提高機械的利用率和完好率，有效利用剩余材料，減少購置費。

3)分包管理。對分包單位及分包工程應從施工準備、進場施工、工序交驗、竣工驗收、工程保修、工程款支付等方面進行全過程管理。加大屬地分包，嚴格控制中方人員的投入，屬地化高達60%，加強員工技術培訓，提高勞動效率。

4)設立現場分部。項目部在現場設立分部，實行“項目周例會”制度，有效解決施工現場出現的各種技術問題。

2.4.經營管理

在施工項目成本控制中，按施工圖預算，實行“以收定支”[1]。

1)控制人力資源和物資資源的消耗，實行資源消耗的中間控制。

2)使用成本與進度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本，即施工到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，即視為“不正常”現象進行分析，找出原因并加以糾正。加快結算速度，提高資金回籠效率。

3)建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出。

4)關注匯率風險測算及定期上報與美元的匯率變化，適時選擇結匯時機。

5)嚴控烏茲別克斯坦境內銀行賬戶和本地貨幣現金的存量，減少匯兌損失。

6)建立以項目成本為中心的核算體系，以項目成本審核簽證制度控制成本費用支出。

7)管理標準化、科學化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。

8)應用成本分析表法控制項目成本。

9)提前謀劃，制定切實可行的財務稅收政策。

3.結語

精細化管理中，人是關鍵因素，提高員工精細化管理理念，抓住管理中的每個關鍵環節，將規范性與創新性更好地結合起來，不斷地探索和總結適應油氣管道項目管理的新方法、新流程，形成一種科學的管理制度和文化傳承。