EPC項目總承包方內部設計變更的管理與實施

牛國瓚，王進波，李世龍

中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

1.引言

設計變更是指項目自初步設計批準之日起至通過竣工驗收正式交付使用之日止，對已批準的初步設計文件、技術文件或施工圖設計文件所進行的修改、完善、優化等活動[1]。EPC(engineering procurement construction)項目在實施過程中，初步設計階段界定的項目工作范圍、技術要求、施工工藝、質量要求等在施工階段經常會發生變化，有業主因項目需求、技術標準、外部接口條件等發生變化而產生的工作范圍變更，也有進入詳細設計(施工圖設計)階段后因總承包商進行設計優化產生的變更，或為滿足現場施工條件變化、適應物資采購情況等原因而實施的變更。上述幾類變更最終都會導致設計文件發生修改，形成設計變更。除因業主原因和第三方原因引發的設計變更外，其他變更均可視為總承包方內部的設計變更。

2.設計變更遵循原則

EPC項目的投標報價和資源配置都是基于招標文件中技術資料所列出的工程量及工期，項目部要充分認識到設計變更可能會對項目工期、成本、質量、安全等方面產生重大影響，因此在正式確定設計變更之前要召集內部施工、合同、進度、費用等管理工程師進行評估、分析，統籌考慮，對比變更的利弊得失，把設計變更可能對進度、費用等產生的影響考慮周全。如果某項設計變更是根據生產操作和安全需要，或者是為了符合標準、規范的要求而形成的強制性設計變更，項目部則只需要召集相關專業工程師去研究如何實施這項設計變更。總承包方內部的設計變更一般遵循以下幾個原則。

2.1.提升項目整體質量，保障本質安全的原則

無論何種性質的設計變更，都必須要保證不降低項目的建設質量，確保工程技術標準不變，有利于項目將來的運行與維護，保證運營安全，實現項目全生命周期管理水平的提升，即要避免由于變更對項目的投資效益、收益造成影響，更不能對項目建設期及運營期的質量和安全產生不良后果。

2.2.統籌項目資源，控制工期、費用關鍵要素的原則

對于EPC承包商而言，如果計劃向業主提出設計變更，即使變更可能在技術經濟上是合理的，也應全面考慮，需提前將變更所產生的效益(質量、工期、造價)與當前情形下的施工準備、物資采購等現場情況加以對比，還要考慮變更執行后是否會引起分包單位的其他索賠。

對待分包商提出的設計變更，應區分是合理化建議或是分包商責任引起，對于合理化建議，需要在分包合同中約定雙方的利益分成；對于分包商責任引起的，需要劃分責任，保留證據，及時提出索賠。

總之，要綜合權衡工期與施工費用之間的關系，盡可能實現總體工期縮短，整體費用不超投標報價預算，以保證項目經營指標的實現。

2.3.溝通先行，實現一致目標的原則

如果EPC總承包商計劃提出某方面的設計變更，應提前考慮業主方接受該變更的可能性，需要提前將設計變更意圖與業主溝通，同時站在業主方的角度考慮進行該項設計變更的利弊得失，說明變更在保證項目質量、方便未來用戶使用等方面的優點。如果是采用了新技術或新設備，則需要向業主解釋說明新技術、新設備工藝上的先進性、創新性，并提供相應的證明材料。

2.4.倡導設計優化，執行鼓勵加獎勵的原則

EPC承包商的優勢在于設計，在設計階段進行優化獲得的收益要比施工階段高。通過設計優化，可以使工程質量、進度、經濟性不止單項最好，而是達到整體最優。因此，需要鼓勵設計單位開展科技攻關，盡可能采用新材料、新技術和新工藝，在項目設計階段進行優化，從而達到工期節約、施工簡便、投資節省的目標[2]。對通過設計優化，增加項目經營利潤的設計團隊，應按照增加利潤的一定比例給予獎勵，以便充分發揮設計團隊的先導作用，鼓勵其主動采取優化措施，為項目創造更好的經濟效益。

3.設計變更一般程序

無論是施工準備階段，還是現場施工階段，只要涉及設計變更，通常都會對項目的實施計劃產生影響，例如工期、費用、材料采購、施工難易度等方面，因此EPC項目部對內部設計變更的提出與管理十分嚴格，如對內部設計變更實行分級管理，或把重大設計變更由項目經理作為重點工作進行管理，對于大型的工程總承包項目，甚至還設立專門的設計變更控制委員會來統一管理設計變更。

3.1.設計變更的提出

提出設計變更需求的可以是EPC項目部的相關部門，也可以是項目的供應商或分包商。當發現項目實際情況與原來預計的情形有偏差，并且只有更改設計文件才能糾正時，應該根據新的情形進行設計變更，如施工單位在施工過程中，遇到一些原設計未預料到的具體情況需要進行處理而發生的設計變更，或者由于資源市場的原因，造成材料供應或施工條件不成熟需改用其他材料代替等。當有部門或單位提出一項建議的變更時，需要同時列出該變更可能涉及的部門或單位，并對工期和費用產生的影響進行預先估算。

3.2.設計變更的分析與評估

如果項目經理認為提出的設計變更在控制估算的范圍內，可以直接報業主審批；如果提出的變更會對工期和費用等產生影響，則需要委托費用控制工程編制費用估算，委托進度控制工程師測算該變更對工程總進度的影響。分析與評估環節的工作涉及到項目部的多個部門，需要多部門協作，組織對設計變更方案的評審，共同協助設計管理部門編制出設計變更評估報告，確定設計變更范圍、對工期與費用的影響程度，規劃設計變更實施方案。

在項目施工準備階段提出的設計變更通常對項目實施的工期影響不大。項目中標后，總承包商應盡早籌劃項目實施方案，因為在著手進行施工準備的過程中，通過對現場的反復踏勘，對施工現場地形等各種條件逐漸熟悉，再根據設計圖紙文件的要求進行復核，把設計圖紙與現場結合起來，可以初步確定哪些屬于可能變更的范圍、變更的工程量大小及施工難易程度，同時將預計變更作造價分析，對比原設計施工的經濟效益，做到未雨綢繆、提前規劃。

3.3.設計變更的正式申請

項目部完成設計變更的分析與評估且達成一致后，由項目部向業主正式提交變更申請報告。申請報告應填報變更原因、變更工程量和對工程造價、工期等方面的影響等，并附上相關圖紙及可行的技術方案分析等資料；如果是設備材料代用方面的變更，則需要附上新設備材料的產地、技術規格、產品特性等資料。向業主提交變更申請報告后，項目部需主動聯系業主相關專業的工程師和負責人，說明變更原因和意圖，積極推動變更早日獲得批準，為現場爭取施工周期。

3.4.設計變更的實施

EPC總承包商提交的設計變更得到業主正式批準后，項目部需盡快制訂出設計變更實施方案。設計單位負責將相關圖紙、技術規格書、數據單等文件完成升版，涉及到新增物資采購，特別是長周期采購物資的，更需要盡快履行采購手續；如果因變更造成工程量或工作范圍大幅變化，則需盡早與施工單位溝通，調整施工資源配置，編制施工程序文件，制定新的施工方案。

4.實例分析

某油氣管道建設項目的原設計文件規定，線路路由施工作業帶范圍內需要進行表層土剝離，根據地表土的性質不同，剝離厚度一般在300~500 mm 之間。總承包方在施工過程中發現，現場實際情況與設計文件表層土剝離方案的描述情形有差異，一是沃土層的厚度與原方案數據不符；二是部分地段的表層土實際上不適宜進行剝離，因為剝離后與其他土壤混合，部分細沙顆粒被風吹走，不利于項目竣工后的復耕。因此，總承包方與業主協商進行變更，雙方共同邀請原土壤剝離方案編制部門——國家土地管理中心的技術人員到施工現場，分段重新測量了沃土層的厚度，按新測量的數據進行表層土剝離，并確定表層土為礫石、卵石、鹽堿層、黏土層的地段不再進行剝離的原則。通過上述變更，表層土剝離的厚度平均減少150~200mm，剝離長度也大幅減少，粗略統計，剝離工序及后續復耕工序的土方工作量共減少約80×104m3，大大降低了施工資源占有量，加快了施工進度，與業主實現了雙贏的目標。

通過與業主協商溝通，并提供詳實的、有說服力的技術證明材料，該項目還申請批準了其他多項變更。如因材料采購原因，申請將場區內排水溝的形式由ГОСТ-21509-76號標準規定的ЛРГ4規格變更為СТ ТОО40212232-03-2008號標準規定的Б-4規格；申請部分地段的彎管角度、鋼筋混凝土預制板路面改為現澆混凝土路面、水工保護截水墻等，為物資采購實施和現場施工創造了便利條件，促進了項目的順利實施。

5.結論

EPC工程項目一般規模較大且工藝復雜，項目工期較長，施工現場的情況不斷變化，設計變更在所難免。加強設計變更控制與管理，減少設計變更對項目工期及費用的不利影響，是總承包商項目管理工作中的一項重要內容。管理好設計變更，有利于控制項目風險和工期，保障工程成本和EPC總承包商的利益。按照國際慣例，EPC總承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方共享，對于設計優化帶來的利益分配問題，雙方應在合同中明確具體的利益分配方式，項目部在提出設計優化前應咨詢合同工程師的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。在處理設計變更的過程中，總承包商要注意內部變更與業主變更的轉化關系，應在可能的情況下將自己所面對的變更轉化為業主變更。另外，還要強化設計變更中的合同與商務意識，綜合處理好工程設計、技術與商務的關系，注重變更的時間成本，從有利于工程施工造價和進度兩方面進行分析，綜合考慮工程的設計變更，才能最終獲得業主的信賴并實現雙贏。