試論國有企業財務管理效能提升的路徑

舒霞

[摘 要]社會經濟體制的不斷發展使得國有企業面臨著新的風險與挑戰，尤其在財務管理方面。由于大部分國有企業經營規模擴張速度快、管理機構龐雜、經濟活動多元化特征較為明顯，國有企業的財務管理工作也更加復雜。為了提升財務管理成效、實現國有資產價值增長，轉變財務管理模式尤為重要。文章以國有企業為研究主體，分析制約國有企業財務管理水平提升的相關因素，并針對財務管理效能提升提出相應的改進建議，以供借鑒和參考。

[關鍵詞]國有企業;財務管理效能;財務目標設定

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.146

1 引言

財務管理以企業收入和支出活動為基礎，通過財務目標設定、管理職能界定、投資活動規劃、投資收益考核等環節，以達到提升企業社會效益和經濟效益的目的。由于財務管理活動涉及企業經營管理的方方面面，具有復雜性和精細化的特征，在實踐過程中需要全過程管理和全員參與。對于國有企業來說，通過財務管理效能的提升能夠更加全面、準確地反映企業的經營現狀。以會計信息為依據，通過比率分析、對比分析、對標分析等分析方法，對企業一定會計周期內的財務狀況進行反饋，有利于企業決策的科學性;同時，在供給側結構性改革背景下，國有企業在承擔著產能結構優化任務的基礎上，還必須要同步促進財務管理轉型，確保資金配置與資本結構的一致性。

2 制約國有企業財務管理水平提升的因素

2.1 財務管理職能受限

財務管理職能受限與國有企業頂層結構設計存在直接關聯，各職能部門在崗位設置、業務范疇界定等方面過于突出本職工作，使得部門與部門之間缺乏溝通、獨立運行。財務部門無法履行業務指導責任，業務部門也沒有形成向財務部門反饋業務信息的習慣，進一步造成企業職能部門管理受限和責任邊界不清晰等問題。例如，國有企業在針對項目專用資產開展購置活動時，通常由業務部門主導，財務部門在這一過程中僅承擔資金審批和財務報銷的職能，對于采購活動無法發揮專業優勢實現事前分析與控制，造成一定的資金浪費現象;受供給側結構性改革的影響，部分國有企業的資產管理部門具備資產議價的權利，而財務部門對資產處理和價值分析等環節缺乏參與度，這一現象也弱化了企業的財務管理實施成效;部門職能受限和溝通壁壘使得大部分國有企業的財務管理部門以會計核算、報表編制、憑證管理以及工資發放等作為主要工作內容，財務管理的邊際被嚴重限制，使得財務部門對業務活動缺乏決策意志，無法發揮財務管理在分析、控制和考核等工作當中的作用。

2.2 會計信息不對稱現象較為明顯

一方面，由于大部分國有企業經營規模較大，下屬子公司數量較多，且呈現出區域分散性的特征，在信息傳遞方面存在著時間差和區域差。而部分企業尚未建立有效的信息共享平臺，總公司對子公司的預算執行進度、成本支出定額等關鍵環節缺乏監管，再加上部分子公司存在著虛報預算、粉飾報表等行為，造成國有企業總部與子公司之間會計信息不對稱;[1]另一方面，財務部門和業務部門之間存在著信息不對稱的現象。例如，現階段國家對技術開發項目提出“放管服”政策，要求企業下放研發資金配置權利，這使得企業的財務部門在專項預算編制當中缺少參與度，無法對研發活動的流動資金進行事前籌劃;同時，由于業務部門對財務管理知識了解不足，在溝通渠道狹窄的情況下，無法合理控制預算方案執行進度，使得項目開發違背了成本效益原則。

2.3 財務管理工作責任認定主體無法厘清

國有企業在針對資金運營或資產投資等活動開展綜合性評價時，通常以投入和產出作為考核指標，通過數據對比、占比分析等方式判斷投資活動的有效性，財務部門在這一階段發揮著項目可行性調研、資金統籌以及財務分析等作用。但由于大部分項目投資從資金投入到利潤回收需要經過很長一段時間，在進行項目總結時，基于時間因素，對于未能達到預期利潤目標的項目，在責任認定主體方面可能會出現責任邊界無法厘清的問題。長此以往，如果國有企業沒有針對責任主體界定確定統一的鑒別方法，可能會削弱財務管理參與決策的公信力度，也會阻礙業財融合管理模式的逐步推進。

3 國有企業提升財務管理效能的基本路徑

3.1 發揮預算管理的職能整合作用

全面預算管理是一項系統化的控制工具，其實行的基本原則為全員參與和全過程管理。通過落實全面預算管理工作，可以解決財務管理部門與業務管理部門之間的職能壁壘問題。現階段，為了確保國有企業的預算編制環節能夠實現全員參與，企業既要努力提升財務會計人員的工作效率，還要保證其他業務部門對預算管理工作提高重視。在這一理論指導下，首先，國有企業應當落實崗位責任制，在當前的組織結構下，以財務部門負責人為核心、其他業務部門責任人為組員，創建獨立的預算管理小組，主要承擔預算目標分解細化、預算方案編制以及預算執行反饋等工作，確保財務部門充分參與預算管理全過程。其次，以企業財務戰略目標為依據，結合企業下一年度的收支計劃確定年度預算目標，下發至預算管理委員會;預算管理委員會對接費用中心、成本中心和利潤中心，將預算目標分解到各中心層面;而預算管理小組則需要以季度和月度為時間單位，對預算目標進行分解細化，形成預算季度計劃和預算月度計劃，并結合外部市場環境變化，在執行過程中及時指導業務部門調整滾動計劃，以此來達到提升預算執行率的目的。最后，財務部門在預算執行和考核階段發揮著監督反饋與考核標準設置等作用。例如，由預算管理小組為牽頭部門，定期組織各業務部門開展預算分析會議。結合各預算責任部門現階段的預算執行進度，通過數據對比、財務分析等方式參與預算執行過程，并及時將相關信息反饋給預算管理委員會;在預算考核階段，國有企業的預算考核指標設置應當兼顧財務指標和非財務指標，既要考慮到投資項目的利潤回收率，還要考慮到項目運行的社會影響性。通過財務部門的參與也能夠更好地平衡業務活動的經濟效益和社會效益，有效提升財務管理的效能。[2]總的來說，業財融合是現階段現代化企業財務管理工作的發展趨勢，財務部門和業務部門在履行基本職能的基礎上，還應當以預算管理作為突破口，實現業務職能和財務職能高度融合。