融媒體時代人才資源價值如何實現效益最大化
——論“大編輯+小記者”的模式創新

□李天生

一、前言

2019年1月25日，中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展舉行第十二次集體學習。習近平總書記強調，“推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題。要運用信息革命成果，推動媒體融合向縱深發展，做大做強主流輿論，鞏固全黨全國人民團結奮斗的共同思想基礎，為實現‘兩個一百年’奮斗目標、實現中華民族偉大復興的中國夢提供強大精神力量和輿論支持。”習近平總書記有關媒體融合發展的系列重要論述，為傳統媒體加快媒體融合，做強主流輿論提供了根本遵循。

培育人才隊伍，發揮人才資源價值，是推進媒體融合的關鍵。長久以來，傳統媒體內部頻道之間、欄目之間存在競爭或沖突，一旦到了融合發展階段，在人才流動、資源整合、機制重建等方面，就遇到各種壁壘和困難。尤其是在人才能力與節目建設、傳統采編人員意識與新媒體移動優先戰略等方面，都有較大的提升空間。如何在加快媒體發展之路上，依托現有資源，突破發展壁壘和體制機制障礙，是本文重點探討的問題。本文認為“大編輯+小記者”的融媒體人才管理模式，有助于在整合傳統媒體現有人才資源的基礎上，實現效益最大化，來滿足媒體融合發展對人才資源的需求，不斷擴展媒體發展的空間。

二、融媒體時代傳統媒體中存在的問題

（一）同質化競爭導致人才資源得不到充分利用

在一個地區，特別是經濟并不是很發達的中小城市，欄目間自相殘殺的現象時有出現。以新聞報道為例，為爭奪收視率，傳媒單位采取與相關部門達成信息渠道首選等方式，獲取獨家新聞報道權，此時，一些原本并不是非常重要的信息便成為各媒體、各欄目爭相搶奪的新聞資源。往往一條只適合簡訊的新聞被各媒體、各欄目重復報道。例如，一些部門在發布一些政策法規等信息時，常常會利用媒體新聞資源短缺這一因素，全部招來，發布統一信息。又如，筆者在開學季采訪中，常常會聽到作為采訪對象的新華書店相關負責人的抱怨，每年的開學季都有不同媒體、多個欄目采訪同一個話題。這些現象給本就有限的頻道資源造成極大的浪費，同時導致記者編輯重復勞動，人才資源得不到充分利用。

（二）傳統媒體機制不活造成人才資源流失

受人員編制以及經濟狀況的影響，傳統媒體在吸引人才方面存在諸多難以突破的難題。特別是近幾年來，傳統媒體受新媒體等沖擊影響，傳統媒體賴以生存的廣告收入不斷下滑，造成媒體從業人員收入偏低，而黨政機關公務人員和有市場潛力的企業白領則在人員工資待遇方面呈現逐年增長的勢頭，工資收入偏低，消費提升，特別是一二線城市房價、子女上學等生活費上漲等因素導致一些年輕的媒體人難以承受經濟壓力，不斷出現離職現象。

而在晉升通道方面，傳統媒體也受到政策編制等因素的制約，無法提供更多的行政職位和升職機會，難以讓有作為、有能力的媒體人得到升職。甚至一些傳統媒體由于經濟壓力較大，在專業技術人才職稱評聘方面只能是“想說愛你不容易”。看不到希望的年輕一代媒體人也只能選擇另找出路。

三、以媒體融合助推人才資源效益最大化

（一）構建“大編輯+小記者”模式，優化人才資源配制

隨著互聯網的快速發展，傳統媒體業順應時代變化積極推進媒體融合，出現了全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體等融媒體形式，信息無處不在、無所不及、無人不用，導致輿論生態、媒體格局、傳播方式發生深刻變化，新聞輿論工作面臨新的挑戰。“融媒體”是一種實現“資源通融、內容兼融、宣傳互融、利益共融”的新型媒體，例如全程媒體從直播到直播態，采編人員用一臺手機即可實現前方即拍即采即傳、后方即收即審即發。在現場新聞報道中，記者從確定選題的那一刻開始，就能夠實時發布新聞的最新動態，記者、編輯、受眾三者之間的信息傳遞接近零時差，受眾與現場的情況趨于高度同步，新聞生產實現了“全程化”。

因此，在新聞實踐中，有效整合現有各個媒體欄目編輯記者，根據能力水平進行合理有效的分工，培養一支“提筆能寫、對鏡能講、舉機能拍”的“全媒型記者”，以及既有團隊意識，又能單打獨斗，獨當一面的媒體創新型人才，組建一個“大編輯+小記者”模式的戰斗隊伍，在當下變得十分迫切了。

首先，組建一個大編輯指揮部。“大編輯+小記者”模式需要有一個大編輯團隊作為指揮部，對前方記者完成各項采訪任務進行“宏觀調控”，要求記者對采訪的事件提前進行策劃，并根據廣播、電視、新媒體等各欄目對節目形式不同需要，采取“一魚多食”的方式，將前方記者采集的信息加工制作編輯成為一道道“菜肴”，向受眾傳播，起到了一個大的“中央廚房”的作用。在此過程中，針對不同突發性事件，一線記者可采取“1+1+1”模式——記者向主管領導匯報、主管領導向總編輯匯報，也可以根據事件重要性采取“1+1”模式——記者直接向總編輯匯報，以最快的速度與效率完成新聞報道和資訊分發。

而在前方記者獲取新聞線索，第一時間趕赴現場采訪報道的同時，大編輯指揮部也要根據前方事件的發展和各欄目對事件宣傳的要求，向前方記者發出指令，進行有針對性的采訪報道。同時，根據事件的發展變化，及時組織后續記者補充支援前方記者，更好地進行事件的追蹤以及深度報道等。

其次，培養一批強編輯隊伍。對于電視媒體來說，在優化資源配置，進行“一次采集、多平臺分發”的同時，為了避免題材、鏡頭、稿件“同質化”，需要加強編輯隊伍的建設。在原有采編隊伍的基礎上，要抽調和培養一批有較強文字功底和編輯能力的骨干，將其打造成大編輯指揮部中的“強編輯”力量，根據各平臺屬性和定位，對記者采訪回來的信息進行再加工，并對前方記者的采訪提出相關平臺的采編要求，以更好地生產出各種具有競爭力的“差異化”產品，滿足不同受眾的需求。

最后，配置一批記者“小蜜蜂”。作為“大編輯+小記者”模式中深入一線進行采訪的記者需要有較強新聞采寫能力、新聞敏感性和對突發事件應急判斷能力，不斷將現場獲取到的新聞信息素材及時提供給后臺編輯進行處理，而后向公眾傳播。要多角度采集內容，為后期節目的生產提供更多的素材。

采取“大編輯+小記者”模式，有助于指揮前線記者做好動態事件的采訪應對，培養和優化整個編輯隊伍，提升前線記者的獨立采訪和判斷能力，更重要的是，能夠有效解決傳統媒體長期存在的“一窩蜂式”的哄搶信息的狀況，避免資源浪費。

2017年底，新華社發布全球媒體首個人工智能平臺“媒體大腦”，提出建設智能化編輯部。2018年11月，新華社聯合搜狗在第五屆世界互聯網大會上發布全球首個“AI合成主播”，運用最新人工智能技術，“克隆”出與真人主播擁有同樣播報能力的“分身”。人工智能在媒體業發展中的廣泛運用，對于大編輯指揮部后臺編輯提出了更高的要求，也將對“大編輯+小記者”這一模式帶來更多更好的效率提升和幫助。

（二）以“大編輯+小記者”模式助推人才資源的機制創新

對于地方傳統媒體來說，“大編輯+小記者”模式的順利推行，機制創新是關鍵。

一要創新考核機制。從之前的多欄目多平臺競爭轉化為統一平臺，多渠道分發，關鍵是要突破考核機制，為編輯隊伍注入強勁的激勵源泉，更為一線的采編記者提供足夠的績效資源，以激發員工的積極性。一方面要考核收視率，另一方面更要考核發稿量、新媒體平臺的點擊率等指標，突破單一的收視率考核，形成一個綜合的考核指標體系。

二要開拓晉升空間。要讓更多的員工有晉升的通道，有奮斗的目標，有發揮能力的平臺，例如可以設立“首席記者”“首席編輯”“首席小編”等，并配置足夠的激勵資源，讓媒體員工有地位，有榮譽，有尊嚴。

三要建立保障機制。要保障媒體員工的未來，打破不同用工導致身份上的“藩籬”，破除身份差異帶來的待遇差異，讓人才得到充分認可。要不斷鼓勵融媒體人才為傳統媒體提供“智力反哺”，共同發揮力量，加快媒體轉型升級，不斷增添媒體發展動力。